单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,*,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,2024/11/15,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理2023/10/6人力资源,1,小班授课,2,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,2,小班授课2人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理2,3,在小班授课中，您会体验到,多个实践中的绩效互动场景,成为绩效沟通中的管理者,成为愉快的员工,或是郁闷的员工,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,3,3在小班授课中，您会体验到多个实践中的绩效互动场景成为绩,4,一项往期统计,在往期学员 中的调查结果,积极用词前五,积极用词的核心词汇有22个,！,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,4一项往期统计在往期学员 中的调,4,5,一项往期统计,消极用词前六,消极用词的核心词汇有34个,！,在往期学员 中的调查结果,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,5一项往期统计 消极用词前六消极用词的核心词汇有,5,6,思考,如何实现有效的绩效管理？,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,6思考如何实现有效的绩效管理？人力资源管理之道之业绩篇之绩效,6,欢迎来到绩效管理现场！,7,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,欢迎来到绩效管理现场！7人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,7,Contents,目录,全员绩效管理概述,1,绩效管理循环,2,绩效目标的设定,2.1,2.2,绩效考核与反馈,2.3,绩效回顾与辅导,8,2.4,绩效结果的运用,3,小结与展望,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,8,Contents目录全员绩效管理概述1绩效管理循环2绩效目标,业绩篇指导思想,追求全面业绩,华润追求均衡、全面、高质量的业绩，通过战略评价、年度商业计划、经理人综合评价等方式，推动业务单元实现经营规模、发展速度、资产质量的提高，以及效益效率改善、组织能力提升和管理创新。,推动全员业绩,华润推行全方位、全过程、多方式、可执行的全员业绩管理体系，强调以精益化绩效管理为核心的日常绩效管理循环，并通过组织评价、经理人评价、全员业绩合同和绩效信息化等方式系统推进。,支持战略落地,通过制定人力资源战略规划、人力资源商业计划并实施人力资源战略监控、战略检讨与战略评价，充分发挥人力资源体系的作用，支持集团战略落地。,通过全员绩效管理，将集团战略目标层层分解到各级组织和全体员工，以全员业绩保证各级组织业绩达成，实现集团战略目标。,业绩篇指导思想,9,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,9,业绩篇指导思想追求全面业绩华润追求均衡、全面、高质量的业绩，,业绩篇总体框架,华润业绩管理强调将华润发展战略分解至人力资源战略，并通过人力资源战略规划、全员绩效管理和薪酬管理来支撑战略的达成和业绩文化的实现。,10,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,10,业绩篇总体框架华润业绩管理强调将华润发展战略分解至人力资源战,11,商业计划,战略规划,管理报告,战略审计,战略评价,经理人评价,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,6S管理体系,HR商业计划,HR战略规划,HR管理报告,HR审计,HR战略检讨评价,HR经理人评价,HR战略管理体系,HR战略管理体系是6S管理体系的重要组成，是将多元化业务与资产划分为各级业务单元人力资源进行专业化管理，并推进各级业务单元的HR战略的构建、落实、监控和执行的一体化战略管理体系。,人力资源战略规划与6S管理体系,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,11,11商业计划战略规划管理报告战略审计战略评价经理人评价战略构,12,人力资源战略规划体系框架,概述,人力资源战略规划体系包括：,战略规划制定、商业计划、战略监控、战略检讨、战略评价,五个子系统。,人力资源战略规划体系是对华润6S战略管理体系的重要承接，对集团战略落地和业务发展提供支持与保障。,人力资源战略规划周期为五年，人力资源战略评价周期为三年，人力资源商业计划周期为一年，人力资源战略检讨每年进行一次，人力资源战略监控日常进行。,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,12人力资源战略规划体系框架概述人力资源战略规划体系包括：战,12,概述,华润全员绩效管理体系以华润的业绩文化为基石，以支撑战略实现为目的，根据,全方位、全过程、多方式、可执行,的要求，强调以精益化为核心的日常,绩效管理PDCA循环,，并通过有华润特色的管理实践：,总部绩效管理、经理人综合评价、对标管理与最佳实践、绩效信息化,，系统推进。,全员绩效管理体系框架,13,全员绩效管理是保障战略实施一致性的重要手段,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,概述华润全员绩效管理体系以华润的业绩文化为基石，以支撑战略实,13,公司目标&行动计划,部门目标&行动计划,战略解码,绩效管理的改进建议,绩效目标的设定,绩效回顾与辅导,绩效考核与反馈,绩效结果的运用,切入点绩效管理循环,14,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,14,公司目标&行动计划部门目标&行动计划战略解码绩效管理,15,公司战略,VGSM,战略地图,部门主计划及业绩卡,公司平衡计分卡,个人业绩卡,建立全面的绩效评价体系并将关键主题任务落实至关键岗位,澄清战略目标、聚焦战略重点、形成关键主题任务,层层分解目标和战略要求,将战略目标和岗位职责相联系,层层沟通和反馈,促进协作、支撑上一级组织关键主题任务的实现,落实资源和保障,评价、检讨战略目标,战略解码的整体框架,战略解码是“化战略为行动”的有效工具，是将公司战略重点进行清晰描述并转化为具体行动的过程：,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,15公司战略战略地图部门主计划及业绩卡公司平衡计分卡个人业绩,15,16,牢记一个口号,简单 有效 好用,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,16牢记一个口号简单 有效 好用人力资源管理之道之业绩篇之绩,16,Contents,目录,全员绩效管理概述,1,绩效管理循环,2,绩效目标的设定,2.1,2.2,绩效考核与反馈,2.3,绩效回顾与辅导,17,2.4,绩效结果的运用,3,小结与展望,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,17,Contents目录全员绩效管理概述1绩效管理循环2绩效目标,18,视频,绩效目标的设定,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,18,18视频绩效目标的设定人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理18,19,绩效目标的设定原则,绩效目标的设定要遵循SMART原则：,S,-Specific 明确具体,M,-Measurable 可以衡量,A,-Achievable 实际可行,R,-Relevant 息息相关,T,-Time Bound 明确时限,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,19,19绩效目标的设定原则绩效目标的设定要遵循SMART原则：S,20,常用绩效目标设定工具,行为规范,360度反馈,核心能力,评估,平衡记分卡（BSC）,目标管理（MBO）,关键绩效指标,（KPI）,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,20,20常用绩效目标设定工具行为规范360度反馈核心能力平衡记分,21,BSC（平衡计分卡）,平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,目标,考量,财务层面,“我们在股东,眼里的表现？”,目标,考量,客户层面,“我们在客户,眼里的表现？”,目标,考量,内部运营层面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长层面,“我们能否保持创新，变化和不断提高？”,使命和策略,飞行高度,飞行速度,耗油量,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,21BSC（平衡计分卡）平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特,21,22,一个好的员工绩效目标,与上级的目标相关联,与个人岗位职责和日常工作相关联,与个人发展相关联,内容上,目标形成后，对其KPI和关键工作计划逐条沟通确认，上下级间达成共识,获取被考核对象的承诺,员工提出困难时，上级应明确必要的资源支持,过程上,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,22一个好的员工绩效目标与上级的目标相关联内容上目标形成后，,22,Contents,目录,全员绩效管理概述,1,绩效管理循环,2,绩效目标的设定,2.1,2.2,绩效考核与反馈,2.3,绩效回顾与辅导,23,2.4,绩效结果的运用,3,小结与展望,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,23,Contents目录全员绩效管理概述1绩效管理循环2绩效目标,24,演练,绩效回顾辅导实例,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,24,24演练绩效回顾辅导实例人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理2,25,分享与总结,大家怎么看？,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,25,25分享与总结大家怎么看？人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,26,指引,2,3,辅导宜一对一面谈,关键事件记录,绩效回顾与辅导指引,1,绩效回顾是绩效辅导的前提,各级组织应定期开展不同形式的绩效回顾，方式包括但不限于正式绩效会议、日常例会、关键事件记录等,绩效辅导过程中应关注员工的行为、实例、结果，并给出下一步建议,绩效回顾与辅导过程中应及时记录员工的重要工作表现，为绩效考核提供参考依据,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,26,26指引23辅导宜一对一面谈关键事件记录绩效回顾与辅导指引1,27,积极型反馈,：关注行为、实例、结果,建设型反馈,：关注行为、实例、结果 、下一步建议,一个好的辅导反馈,好的反馈是积极的或有建设性的,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,27,27积极型反馈：关注行为、实例、结果建设型反馈：关注行为、,28,积极型和建设型反馈的核心,言之有物,紧扣行为,你要说什么？,要目的明确，不要东拉西扯,你为什么要说？,要让事情更好，而不是发泄指责,你希望达到什么效果？,要明确要求，不要不了了之,他做了什么行为？,而不是他表现出怎样的态度、能力,这些行为对他和组织产生什么影响？而不是对你产生什么影响,你希望他保持（避免）什么样的行为？,而不是态度、能力,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,28,28积极型和建设型反馈的核心言之有物紧扣行为你要说什么？你为,29,能力/意愿矩阵,引入“能力/意愿”矩阵管理和辅导员工,High Will 高意愿,Low Will 低意愿,Low Skill 低能力,High Skill 高能力,Guide 引导,Delegate 授权,Direct 指示,Excite 鼓舞,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,29,29能力/意愿矩阵引入“能力/意愿”矩阵管理和辅导员工Hi,Contents,目录,全员绩效管理概述,1,绩效管理循环,2,绩效目标的设定,2.1,2.2,绩效考核与反馈,2.3,绩效回顾与辅导,30,2.4,绩效结果的运用,3,小结与展望,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,30,Contents目录全员绩效管理概述1绩效管理循环2绩效目标,31,视频,绩效考核反馈,之一,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,31,31视频绩效考核反馈人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理31,32,常见绩效考核误区,完美主义误差,近因误差,压力误差,晕轮效应误差,盲点误差,主观偏见误差,人力资源管理之道之业绩篇之绩效管理,32,32常见绩效考核误区完美主义误差近因误差压力误差晕轮效应误差,33,绩效考核指引,1、绩效考核应主要关注工作本身。考核依据是绩效目标的达成结果，而不是其他非绩效因素；,2、细化内部考核规则，建立清晰一致的标准；,3、绩效考核是日常工作中大量一对一面谈的总结和补充；,4、绩效考核应包括员工的自我评价信息、相关客户的回馈信息。作为管理者的绩效考核除上述信息外，还应包括其同级和直接下级的回馈信息；,5、不同的绩效表现层级应最终反映在不同的绩效评级结果上。评级结果将成为与薪资和个人发展相关决策的基础；,6、绩效考核须与整个考核周期的整体