Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十二章,组织变革与组织文化,1,老亨利,福特通过单一车种大量生产方式，使一向为有钱人象征的汽车低价大众化销售的战略，获得巨大的成功。这种战略，以,“,T,”,型福特、流水生产线和低价销售为标志。从,1908,到,1928,年，,“,T,”,型福特共生产了,1500,万台以上。一战后经济衰退，老福特仍坚持以往的战略。一是进一步降低价格；二是在性能、部件上作出革新，但生产的基本方针没变。当时曾有人指出该战略潜伏的危机，老福特未予理睬。他所采取的对策，在当时也取得了一定效果。,1923,年,“,T,”,型福特在美国市场份额为,57%,。,导引案例,2,但到,1925,年，迅速降到,45%,。原因在于通用公司采用有计划淘汰老式样、开发新式样的战略，吸引大批顾客。通用的战略对福特构成了巨大威胁，小福特提出调整战略的要求，遭到拒绝。,之后，老福特采取进一步技术革新，推出,“,A,”,型车取代,“,T,”,型车，还在马达等方面作了开发和研究，但仍没有跳出原有模式。就这样不断错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。直到,1945,年亨利二世上台后，才逐步摆脱困境。,3,了解,组织变革的一般规律；,理解组织变革、组织冲突、组织文化的涵义；,理解组织变革的阻力及其管理；,掌握组织文化结构、功能及其塑造途径,。,学习目的与要求,4,第一节 组织变革的一般规律,1.1,组织变革的动因,1.,组织变革的含义,组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。,5,2.,组织变革的动因,（一）组织变革的现实意义,“,变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态,”,（二）组织变革的动因,外部动因,内部动因,6,1.2,组织变革的类型和目标,1.,组织变革的类型,a.,按照变革的程度：,渐进性变革和革命性变革,b.,按照工作对象不同：,以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革,c.,按照组织所处的环境状况不同：,主动性变革和被动性变革,d.,组织变革的实际运作类别：,战略性变革,、,结构性变革,、,流程主导性变革,、,以人为中心的变革,。,7,2.,组织变革的目标：,使组织、管理者、员工更具环境适应性,3.,组织变革的内容,a.,对人员的变革：,工作态度、技能、期望、认知、行为等；,b.,对结构的变革：,权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等；,c.,对技术和任务的变革：,流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等。,8,第二节 管理组织变革,2.1,组织变革的过程与程序,1.,组织变革的过程,（,1,）勒温（,K.Lewin,）的三阶段模式,勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：,解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。,解冻,变革,再冻结,9,（,2,）卡斯特（,E.Kast,）的模式,a.,对组织的反省和批评：,对组织环境进行深入分析；,b.,觉察问题：,认识到组织变革的必要性；,c.,辨明问题：,找出现存状态与所希望状态之间的差距；,d.,探寻解决问题的方法：,提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择；,e.,实施变革：,根据所选择的方法及行动方案实施变革；,f.,反馈阶段：,根据组织变革的效果，实施反馈，评定变革效果与计划的差异。,10,（,3,）吉普森（,J.L.Gibson,）计划性模式,9.,反馈,1.,要求变革,的压力,5.,变革途径,和方案设计,8.,评价变革,的效果,4.,分析变革,的限制条件,7.,贯彻方案,6.,选择方案,2.,识别问题,之所在,3.,分析问题,9.,反馈,11,2.,组织变革的程序,（,1,）通过诊断，发现变革征兆；,（,2,）分析变革因素，制定改革方案；,（,3,）选择正确方案，实施变革计划；,（,4,）评价变革效果，及时进行反馈。,12,2.2,组织变革的阻力及其管理,组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是,积极的,，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。,13,1.,个人阻力,a.,习惯；,b.,安全；利益上的影响,c.,利益因素；,d.,对不确定的恐惧；心理上的影响,e.,选择性信息加工；,14,2.,团体阻力,a.,对已有权力关系的威胁；,b.,对已有资源分配的威胁；组织结构变动,c.,对已有专业知识的威胁；,d.,结构惯性；,e.,群体惯性；人际关系调整,f.,有限的变革点。,15,3.,消除组织变革阻力的管理对策,a.,客观分析变革的推力和阻力的强弱；,b.,创新组织文化；,c.,创新策略方法和手段。,16,2.3,组织变革中的压力及其管理,1.,压力的概念,所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。,17,2.,压力的起因及其特征,a.,产生压力的因素：,组织因素,个人因素,b.,压力的特征：,生理上的反应,心理上的反应,行为上的反应,18,3.,压力的释解,(1),确定员工的压力承载力,（,2,）改善沟通,（,3,）建立规范的绩效考核方法,（,4,）重新设计工作内容,（,5,）建设组织文化,（,6,）减轻压力的技术,19,2.4,组织冲突及其管理,1.,组织冲突的影响,所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。,变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是导致冲突的原因之一。,20,竞争胜利对组织的影响是,：,（,1,）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚；,（,2,）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲情绪，失去继续奋斗的意志；,（,3,）强化了组织内部的协作，组织更关心员工的心理需求而忽略工作任务及其完成；,（,4,）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足。,竞争失败对组织的影响是,：,（,1,）成败不十分明显时，掩饰失败；,（,2,）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇,（,3,）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求,21,2.,组织冲突的类型,a.,正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突；,b.,直线与参谋之间功劳、责任的冲突；,c.,委员会成员之间代表利益不同的冲突。,3.,组织冲突的避免,a.,承认非正式组织存在的合理性；,b.,明确直线与参谋各自的职权与协作的机制；,c.,委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度；,d.,理性区别建设性冲突和破坏性冲突。,22,第三节 组织文化及其发展,3.1,组织文化的概念和特征,1.,组织文化的基本概念,组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：,组织文化是指组织全体成员共同接受的,价值观念、行为准则、团队意识、,思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。,组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。,23,他山之石：组织文化的类型,根据企业所在国别或民族进行划分,美国的企业文化。是以欧洲文化为基础，并融合了世界其他民族的文化。,特征：崇尚个人主义、英雄主义和理性主义。企业偏重管理的科学性，注重量化分析和事实依据；强调对个人的尊重和自我实现；鼓励竞争，乐于冒险；亲情关系比较淡漠，更注重的是平等的契约关系。,日本的企业文化。既受中国的儒家思想影响，偏重强调“诚”和“忠”，同时又大胆吸收西方的文明成果，即形成所谓的“,和魂洋才,”，实现了家族主义管理与最先进理论的融合；在技术上实行“拿来主义”，在管理上注重实用主义，管理规范线条粗；注重血缘关系，成员对组织的归属感强，信奉团队精神，强调团队奋斗。,中国的企业文化。是典型的东方文化。主要受儒家思想影响，注重,“,仁,”“,礼,”“,中庸之道,”,，有崇高的爱国主义精神，重礼仪文明，但观念守旧，创新精神不强，冒险精神不足；长期受封建思想影响，集权观念较重，民主意识不强，对个性尊重不够，鼓励个人奋斗不足；血缘关系强，重人际关系，但缺乏团队精神。,根据企业的状态和作风进行分类,有活力的企业文化。重视团队，追求创新，有明确目标，有良好的沟通，能自发地提出设想，责任心强。,停滞的企业文化。急功近利，无远大目标，带有利己倾向，行动迟缓，不负责任。,官僚的企业文化。例行公事，不讲情面，刻板拘谨。,2,、组织文化的内容,组织的价值观,组织素养,伦理规范,组织精神,组织,文化,28,3.2.,组织文化的特征,核心：组织价值观,中心：以人为主体的人本文化,管理方式：以柔性管理为主,重要任务：增强群体的凝聚力,29,3.3,组织文化的基本要素,1.,迪尔和肯尼迪的观点,认为构成组织文化的要素有五种：,环境条件,价值信仰,英雄人物,习俗礼仪,文化网络,30,2.,彼得斯和沃特曼的,7S,结构,共同,价值观,Sense,战略,体制,技能,人员,作风,结构,Skill,Style,Staff,Strategy,Structure,System,31,组 织 文 化,表层文化,中介文化,深层文化,物化文化,工作场所,办公设备,建筑设计,造型布局,社区环境,生活环境,1.,制度文化,规章制度,组织机构,2.,管理文化,管理水平,管理机制,3.,生活文化,观念文化,组织目标,组织宗旨,组织精神,价值标准,组织道德,团队归属,组,织,精,神,组,织,理,念,组,织,价,值,观,组,织,道,德,组,织,素,质,组,织,行,为,组,织,制,度,组,织,形,象,结构层次,表现形态,构成要素,32,3.4,组织文化的功能与塑造途径,组织文化的功能：,一、自我内聚功能,二、自我改造功能,三、自我调控功能,四、自我完善功能,五、自我延续功能,33,组织文化决定着组织的一切外在表现，它：,不是指知识修养，而是人们对知识的态度；,不是利润，而是对待利润的心理；,不是人际关系，而是人际关系所体现的处事为人哲学；,不是社交活动，而是社交方式；,不是运动会的奖牌，而是奖牌折射出来的荣誉感；,不是新闻，而是对新闻的评论；,不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；,不是组织管理活动，而是造成那种管理方式的原因。,总之，组织文化渗透在组织一切活动之中，是组织的灵魂所在。,34,选择价值标准,强化员工认同,提炼定格,巩固落实,丰富发展,反复修定,3.5,、塑造组织文化的主要途径,35,3.6,继承与融合，在塑造组织文化处理好几种关系,（一）规则与感情,（二）竞争与人和,（三）功利与情义,（四）忠诚与理性,（五）集权与分权,（六）节俭与享乐,36,3.7,组织文化塑造的基本目标,（一）培育能弘扬优秀中华文化的干部队伍,1,、学而优：,作为现代组织的管理者，首先应是个学者，成为一个真正的知本家。,2,、己身正：,（,1,）敬事 （,2,）克已 （,3,）戒得 （,4,）不骄,（,5,）质直 （,6,）宽众 （,7,）虑下 （,8,）知礼,37,3,、人为本,（,1,）把员工看成是最宝贵的财富；,（,2,）使企业成为员工温馨的家；,（,3,）以德治为主（道之以德，齐之以礼，有耻且格）；,（,4,）使企业的利益和员工的利益紧密结合（已欲立而