,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,20,12-3-20,.,*,浙江大学,管理学组织结构的设计,管 理 学,MANAGEMENT,主讲：邢以群,管理学博士,浙江大学管理学院教授,管理者如何有效地管理其组织？,请学管理学,20,16,年,3,月制作，基于邢以群著管理学（第四版），浙江大学出版社,1,.,学习内容,基础篇：基础知识,管理与管理学,组织及其管理,管理者及其素质,管理思想的演变,计划篇：资源配置,目标及其确定,计划及其制订,组织篇：分工与协作,决策及其过程,组织结构设计,人员的配备,权力的分配,控制篇：检查与纠偏,控制基础,领导篇：指导、协调与激励,领导理论,沟通方法,激励原理,创新篇：持续改进,2,.,一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。,这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。,3,.,第三篇 组织篇,组织工作,是根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。,包含三项主要内容：,组织结构的设计和变革,人员的合理配置和使用,权力的分配和关系的协调,4,.,第八章 组织结构的设计,学习要求,了解不同的组织设计理论的基本观点和特点，掌握各种环境因素对组织结构设计的影响；,掌握组织结构设计的基本原则和基本过程；,知道岗位特性描述方法，清楚岗位设计的基本方法；,熟悉各种常见的组织结构形式及其优缺点和适用场合。,5,.,目标落实过程,总体目标,年度计划,组织结构,部门职能,部门月度计划,月度计划,部门年度计划,岗位职责,岗位月度工作计划,各岗位工作,各部门工作,达成的组织目标,组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图,首先在于有一个具体清晰的计划,同时，要做好组织设计,6,.,本章主要内容,一、组织设计理论综述,二、组织结构设计原则与过程,三、常见的组织结构形式,7,.,一、组织设计理论综述,组织管理的,任务,通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。,组织管理主要,内容,设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；,通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；,协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。,8,.,组织设计,组织设计的,任务,是建立组织结构和明确组织内部的相互关系,设计结果：,提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。,组织设计,：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程,9,.,组织设计基本理论,古典组织理论,强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是,“,官僚组织,”,模式。,行为组织理论,认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是,“,参与式,”,组织模式。,系统组织理论,认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计,组织设计理论：,有关组织结构和组织关系的系统设想,10,.,三种组织设计理论的着重点,古典组织理论,行为组织理论,系统组织理论,结构因素,行为因素,环境因素,主要秩序,相互之间的关系,组织的生命周期,因素稳定性,群体参与,组织战略、规模,组织目标,非正式的人际交往,技术,标准化,激励,外部环境,规章制度,其他,11,.,古典组织理论,韦伯：权力结构理论,三种不同的组织形式：,神秘化组织：宗教组织,传统的组织：世袭制或封建制组织,合理化,合法化组织：官僚组织形式,古典组织理论从静态角度出发，以效率为目标，只考虑内部的结构因素。,12,.,行为组织理论,观点：任何一个组织，其成员的行为都会影响该组织的结构和功能，并影响该组织所适用的管理原则，组织成员不仅为组织工作，而且他们本身就是组织。,古典组织理论和行为组织理论的最大区别在于：它们对于组织中的人的地位的不同看法,。,行为组织理论从动态角度出发，以建立良好的人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系原则的组织。,13,.,系统组织理论,巴纳德观点：任何组织都是一个协作系统，社会各级组织都是由相互协作的个人组成的系统。,任何协作系统，都包含三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息的联系。,系统组织理论认为：由于内外部环境因素的变化，不存在某种一成不变的组织模式，每个组织者都必须根据自己的具体情况来对组织结构加以调整。,14,.,组织结构设计的影响因素,组织结构设计主要影响因素,影响因素,发展战略,业务特点,外部环境稳定性,组织规模,发展阶段,人力资源状况,15,.,二、组织结构设计,组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况,。,部门职能说明书,岗位职责说明书,公司组织结构图,公 司,部 门,岗 位,功能划分,责任分解,16,.,生产副总,生产部,供应部,加弹车间,营销副总,义乌办,诸暨办,江苏办,闽粤办,其他办,市场部,销售部,行政部,财务部,技术工程部,总工程师,质管部,仓储部,董事会,总经理,董事会办公室,公用工程车间,包装班,质检班,炊事班,保安,车队,锅炉班,电仪班,保全班,运转班,纺丝车间,辅助班,运转班,人力资源部,组织机构图示例,17,.,组织机构图,组织,机构图,描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是,部门职能说明书,。,所谓,部门,是指具有独立职能的工作单元的组合。,在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行,部门化,。,18,.,一个组织通常应包含的组织机构,19,.,部门职能说明书基本要素,部门职能说明书,部门基本信息,部门职能描述,部门主要责任,部门主要权力,部门岗位设置,基本,信息,分管上级,对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。,下属部室,部门本职,描述部门“做什么”，概括了主要的工作,部门宗旨,阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。,根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“,主要职能,”和“,一般职能,”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。,主要责任,是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。,合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。,部门内的岗位设置与定编方案。,20,.,岗位结构图,这是一家什么类型的企业？,21,.,岗位职责说明书的元素说明,岗位职责说明书,岗位编号,为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号,职 系,所属系列（如技术系列、管理系列等）,职 级,通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。,薪金标准,直接上级,对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。,直接下属,晋升岗位,反映该岗位未来的发展空间,岗位概要,以一句话概括该岗位主要的工作,工作描述,分为重点工作、一般工作,主要责任,该岗位所承担的责任。,岗位权力,为完成岗位职责而应当具备的权力。,任职资格,从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件,重点工作与一般工作：,为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。,为便于记忆，各条工作前以,4,6,个字做为提要；,与部门职能对应：,每一项部门职能都能分解到相应的岗位；,每一条岗位工作也都是部门职能的体现,主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。,岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。,职级：与责任相对应的报酬,22,.,为什么要进行组织设计,落实组织发展战略，将实现组织目标所必须开展的各项工作落到实处。,明确每一个部门和岗位的分工，使每一个组织成员清楚自己在实现组织目标过程中的职责，以清楚地开展工作，并为考核和奖惩奠定基础。,明确各部门和各岗位之间的配合关系，把分散的个体凝聚成为强大的群体，以提高组织运作效率，并充分发挥群体的力量。,23,.,组织结构设计过程,工作的专门化,岗位设计：,工作的归类,部门设计：,确定组织层次,管理幅度设计：,组织结构图,24,.,岗位设计,岗位设计,：指用一定的方法将各项任务结合起来，形成一组有限的工作，以构成一个完整的岗位的过程。,岗位设计原则：,能够寻找到合适的人员来担任,能够充分发挥上岗员工的潜力,能提高上岗员工的工作满意度,25,.,岗位特征模型,26,.,岗位设计方法,职责,专门化,：有助于提高员工的工作熟练程度，可以取得更高的效率和更好的业绩。但每天重复从事狭窄的专业化活动，容易让人感到厌烦和沮丧。,职责,扩大化,：使该岗位的工作技能多样性和任务的特性得到提高，但它并不一定能够给员工提供多少挑战性和工作意义。,职责,丰富化,：丰富化后的岗位应当允许任职者以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。,27,.,部门化方法,职能部门化,产品部门化,专区部门化,顾客部门化,综合部门化,28,.,部门层次与管理幅度关系,组织层次与管理幅度成反比,29,.,影响管理幅度的主要因素,管理幅度：一个管理者可以有效管辖的直接下属数,管理者的能力,工作的标准化程度,下属的成熟度,工作条件与环境,30,.,组织机构设计的基本原则,组织结构设计的基本原则和评价标准,目标原则,有利于人才成长,和使用原则,分工与协作原则,逐步发展和经济原则,责权对等与信息沟通原则,31,.,三、常见的组织结构形式,由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。,有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。,常见的组织结构形式有：,直线职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵制,项目组,委员会,32,.,直线,职能制,总经理,办公室,财务部,销售部,采供部,一车间,三车间,二车间,一班组,三班组,二班组,工艺科,质检科,33,.,事业部制,总经理,办公室,财务部,人力资源部,投资部,事业部,A,事业部,C,事业部,B,销售部,采购部,工厂,A,工厂,B,技术部,管理部,34,.,模拟分权制,总经理,办公室,财务部,人力资源部,供销部,第一生产阶段,第三生产阶段,第二生产阶段,质检科,管理科,A,车间,B,车间,工艺科,35,.,项目组,项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。,项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。,项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。,其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。,项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。,随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。,36,.,委员会,委员会也是一种常见的组织形式。,委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。,它的特点是集体决策、集体行动。,委员会可以有多种形式。,委员会的优点：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发成员积极性和主动性。,委员会的缺点是：作出决定往往需要较长时间；