按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,2019年8用12,感谢你的观看,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,感谢你的观看,*,2019年8用12,5S,实战培训教材,1,感谢你的观看,2019年8用12,5S实战培训教材1感谢你的观看2019年8用12,第一章、,5S,活动简介,1.1 5S,五常法基本概念,1.1.1 5S,来源及基本内容,*5S,来源于日本的一种家庭模式，针对地、物提出了整理、整顿,2,个,S,。企业将其引进内部管理运作，逐渐增加其余,3,个,S,，形成了如今的,5S,。日本民间流传已有,200,年了。,*5S,五常法就是指：常整理（,SEIRI),、常整顿（,SEITON),、常清扫（,SEISO),、常清洁（,SEIKETSU),、常素养（,SHITSUKE),。,2,感谢你的观看,2019年8用12,第一章、5S活动简介1.1 5S五常法基本概念2感谢你的观看,1.1.2 5S,五常法基本概念表,3,感谢你的观看,2019年8用12,1.1.2 5S五常法基本概念表3感谢你的观看2019年8用,1.1.3,提醒锦囊,整理锦囊,1,、整理过程中思考为何出现这么多不要品,2,、两类错误意识：全部不能丢（阻碍前进）和全部都能丢（造成浪费）,整顿锦囊,1,、整顿是研究提高效率方面的学科。分析哪些常用，哪些不常用,2,、要有合理化、规范化的摆放和储存并加以标识。“看得见管理。”,4,感谢你的观看,2019年8用12,1.1.3 提醒锦囊整理锦囊4感谢你的观看2019年8用12,清扫锦囊,除了看得见的还要打扫看不见的。找出污染源。清扫工作的同时也是在清理自己的头脑,清洁锦囊,运用一些看板、颜色、灯号等管理手法，使前面,3S,规范化、标准化，发挥得淋漓尽致,素养锦囊,5S,始于素养，终于素养，规章法则是素养中的硬件，让员工做到身心美才是关键。,5,感谢你的观看,2019年8用12,清扫锦囊5感谢你的观看2019年8用12,1.2 5S,的效用,1.2.1,为何要推行,5S,活动,工厂提供给顾客的服务是,P(Product,多品种,),、,Q(Quality,高品质,),、,C(Cost,低成本,),、,D(Delivery,最短、最快的交货期,),、,S,（,Safety,安全性,),。,我们如何才能做到,P,、,Q,、,C,、,D,、,S,得到顾客的信赖呢？我们就要从最基础开始，推行,5S,活动！,6,感谢你的观看,2019年8用12,1.2 5S的效用1.2.1 为何要推行5S活动6感谢你的观,1.2.2,推行,5S,活动的效用,不要品和必要品杂乱无章，浪费时间和空间。通过,整,理整顿自然物有所归地有所用。,干净整洁的工厂，员工精神愉快，物品清楚整洁；设备保养良好，物品标识明确，效率自然高。,整洁美观的工厂，不良品显得碍眼，促使及时改善，自然提升。,干净整洁的工作环境，井井有条，安全有保障，意外不发生。,工厂的整洁美观、干净清爽，整洁的服装仪容、良好的礼仪道德大大提升企业形象。,7,感谢你的观看,2019年8用12,1.2.2 推行5S活动的效用不要品和必要品杂乱无章，浪费时,1.3 5S,活动常见困难的形成因素,5S,活动同其他变革一样，满足现状的人抵触情绪。,对,5S,知识了解不够、训练不足，产生“五不”：,“不知”：不知改善为何物，公司只要求却不知怎么做。,“不觉”：不知怎么发觉问题，找不出改善对象。,“不愿”：不想改善或不想尽力去改善。,“不力”：改善能力不足，改善方法不好。,“不能“：无权力改善，无法涉入。,8,感谢你的观看,2019年8用12,1.3 5S活动常见困难的形成因素5S活动同其他变革一样，满,1.3 5S,活动常见困难的形成因素（续）,得不到领导的有力支持，各部门协调不好，给员工觉得我们公司做什么都只不过搞搞形式。,5S,的统筹领袖能力有限，经验不足，使,5S,推行成效不彰。,9,感谢你的观看,2019年8用12,1.3 5S活动常见困难的形成因素（续）得不到领导的有力支持,1.4 5S,失败的原因,得不到高层领导的理解支持,中层的干劲不足，应付式心态,低层的不配合，甚至抗拒,主办人对,5S,理解不深，缺少经验,没计划，没目标，只是形式上模仿,没系统性概念，没统一的标准共识,没有开展各项宣传和竞赛活动来维持气氛,比赛评分不公，受到反叛，员工失去信心,繁时期不搞，有空才搞,自感满意，不进则退,10,感谢你的观看,2019年8用12,1.4 5S失败的原因得不到高层领导的理解支持10感谢你的,第二章,5S,推行过程中的 实际问题及解答,2.1,如何消除意识障碍,*,容易产生的意识障碍,1,、忙都忙死了，哪有时间搞,2,、,5S,已经推行了一段时间，除卫生好点外没有什么改善，不太合适我们吧,3,、我一个人做好了，其他人不改善有什么用？,11,感谢你的观看,2019年8用12,第二章 5S推行过程中的 实际问题及,如何消除此类障碍,加强,5S,说明教育、训练,最高领导人不但发布,5S,宣言，表示决心，还要带头参与某些人人有责等活动项目,组织干部或部分对,5S有疑,问的员工，去现场观摩,5S,推行成功的企业，让旧观念不攻自破，增强信心,12,感谢你的观看,2019年8用12,如何消除此类障碍加强5S说明教育、训练12感谢你的观看201,2.2,常整理的实施,2.2.1,如何做好定点摄影,所谓”定点摄影“就是将,5S,前后或不同阶段的状况拍成照片，公告，让所有员工知道改善的进度及效果。,定点摄影的执行要领,1,、相同位置,2,、拍摄日期,3,、彩色化,4,、看板公告,13,感谢你的观看,2019年8用12,2.2 常整理的实施2.2.1 如何做好定点摄影13感谢你的,摄影锦囊,定点摄影的效用就像人在不同时期的照片。当在执行,5S,不同阶段时，把现况拍摄下来，以后再比较看看，就知道定点摄影的必要性了。,14,感谢你的观看,2019年8用12,摄影锦囊14感谢你的观看2019年8用12,2.2.2,如何判定必要品和不要品,目的,1,、把“真正需要”和“确实不要”的物品分开，避免混乱，不用浪费时间寻找,2,、不要品占用空间，所以要坚决扔掉，腾出空间来整顿必要品,“真正需要”和“确实不要”的判别基准,15,感谢你的观看,2019年8用12,2.2.2 如何判定必要品和不要品目的15感谢你的观看201,判别基准,16,感谢你的观看,2019年8用12,判别基准16感谢你的观看2019年8用12,续表,17,感谢你的观看,2019年8用12,续表17感谢你的观看2019年8用12,必要品的使用频率和常用程度基准表,根据使用频率和常用程度来进行区分,18,感谢你的观看,2019年8用12,必要品的使用频率和常用程度基准表根据使用频率和常用程度来进,2.2.3,、红牌作战实施要点,红牌作战指用红色标牌，将车间内急需整理的地方或尚需改善的问题标贴显示出来，加以改善，是做好整理最有效的工具。,明确贴红牌的对象,1.,办公区：文件、资料、表单记录、图标、柜子、桌椅等,2.,空间：地面、通道、柜、架、天花板、楼梯,3.,设备：机器、设备、工具、模具、量具、台车,4.,物料：零部件、半成品、成品、样品等,19,感谢你的观看,2019年8用12,2.2.3、红牌作战实施要点红牌作战指用红色标牌，将车间内急,2.2.3,、红牌作战实施要点（续）,判定红牌基准：参照“真正需要和确实不要判别基准”,红牌格式：,1.,红色，用可贴贴纸或一般红色纸张均可,2.,尺寸根据具体情况制定，可制定大小大小两款备选,3.,内容格式如下：,20,感谢你的观看,2019年8用12,2.2.3、红牌作战实施要点（续）判定红牌基准：参照“真正,2.2.3,、红牌作战实施要点（续）,如何贴红牌,1.,了解红牌作战的对象和基准,2.,对于模棱两可或又疑问的对象，先贴上红牌,3.,粘贴红牌务求固定不易被转移,4.,被贴单位有异议，可向,5S,委员会申述，禁止擅自撕毁,5.,每周执行一次，不宜太频繁,被贴物品的处理,被贴不要品,暂不用物品,无法修复的不良品,已损坏品,剩余品,按报废程序处理,放回滞料区,原单位，合理有效,21,感谢你的观看,2019年8用12,2.2.3、红牌作战实施要点（续）如何贴红牌被贴不要品暂不用,2.3,常整顿的实施,一、标识的材料,1.,针对场所、位置、物品，选用不同材料再加以维护,2.,选择材料,2.3.1,标识,的艺术,22,感谢你的观看,2019年8用12,2.3 常整顿的实施一、标识的材料2.3.1 标识的艺术,2.3.1,标识,的艺术（续）,二、标识的字体与大小,1.,标识的大小和字体直接影响整个车间、部门的观感,2.,打印方式的字体易于统一大小和比较标准、美观。手写的注意清晰度。,23,感谢你的观看,2019年8用12,2.3.1 标识的艺术（续）二、标识的字体与大小23感谢你的,2.3.1,标识,的艺术（续）,三、标识的规格和颜色使用规定,注：规格、尺寸、方向可根据实物适当调配，颜色不变,24,感谢你的观看,2019年8用12,2.3.1 标识的艺术（续）三、标识的规格和颜色使用规定注：,2.3.1,标识,的艺术（提醒锦囊）,当所作标识没起到作用价值或多余时，不要随意标识。但如涉及需要规位的物品，则一定要做标识。,必须从数个地方把东西聚集起来的时候，能照着所写出来的顺序，在最短行程内将之聚集起来的标识顺序，就是最好的标识法,25,感谢你的观看,2019年8用12,2.3.1 标识的艺术（提醒锦囊）当所作标识没起到作用价值或,2.3.2,生产现场的在制品整顿,整顿主要项目：,量的规划,取出、摆放、搬运,品质保护,不良品区分,26,感谢你的观看,2019年8用12,2.3.2 生产现场的在制品整顿整顿主要项目：26感谢你,2.3.2,生产现场的在制品整顿（续）,在制品量的规划,1.,设定标准的半成品数量,（,1,）以栈板、空容器、台车、架子等为单位,（,2,）标明最高限放数量,2.,指定标准半成品量的放量场所,（,1,）以架子空间指定,（,2,）以划定的区域指定,（,3,）以台车编号指定,3.,人员与放置场所相对固定,（,1,）让人员清楚在制品堆放区在哪里,（,2,）指定场所外的在制品则视为异常，加以管理,27,感谢你的观看,2019年8用12,2.3.2 生产现场的在制品整顿（续）在制品量的规划27感,2.3.2,生产现场的在制品整顿（续）,取出、摆放、搬运,1.,先入库的，先出库。坚持先进先出原则,2.,摆放方法,（,1,）主体利用箱盒排放、台车排放、枕排放等排放方法,（,2,）排放分类要加以系列化设计,28,感谢你的观看,2019年8用12,2.3.2 生产现场的在制品整顿（续）取出、摆放、搬运28,2.3.2,生产现场的在制品整顿（续）,品质保护,1.,堆放时垫隔防止压伤的间隔板或其它缓冲材料,2.,加盖防尘盖子,3.,避免直接放置地面上,4.,不良品的区分,（,1,）明确规定放置不良品的场所或区域,（,2,）不良品放置区间，用红色（黄）醒目颜色标识或红色（黄）容器,（,3,）不良品立刻隔离，放置于不良品区间。暂时保留将成为错误的根源,（,4,）不良品可作教材，加以深究,（,5,）不良品应不便取放为好,29,感谢你的观看,2019年8用12,2.3.2 生产现场的在制品整顿（续）品质保护29感谢你的,2.4,常清扫的实施,2.4.1,清扫基准,30,感谢你的观看,2019年8用12,2.4 常清扫的实施2.4.1 清扫基准30感谢你的,2.4.2 5S,只停留在清扫上怎么办,病因一：员工甚至部分管理者对,5S,肤浅理解，认为,5S,活动无非就是经常搞搞清扫而已,药方一：,1.,从上至下扎实做,5S,说明教育，逐层训练，学习目视管理、看板管理等,5S,实施技巧,2.5S,委员会和小组成员提高自身,5S,实战知识,3.,借助