Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,欢迎访问全国首个整合营销论坛：,指标例如寿险,目录,全方位 指标举例,寿险总经理,产险总经理,证券总经理,信托总经理,个险销售协理,个险营销总经理,人力资源总监,首席信息运行官,首席财运行官,个险财务部副总经理,2,全方位 指标举例-寿险总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,寿险总经理,2001年11月1日,规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期寿险业务的策略方向,2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度,3.创建部门营运及组织策略并确保有,效运行,4.选拔、培养并运用部门干部，以提,升人员之专业知识、服务质量及效率,5.创建严谨的后台运作流程，以有效控,制成本,保费收入,利润,新保费收入成长率,市场占有率,继续率,策略顾客满意度,市场形象,策略新产品开发速度,理赔及时性,赔付率,人均产能,销售主管的满意度,-团队士气,-能力成长,-薪酬,寿险部门人员的满意度,-能力成长,-工作环境,-薪酬,-团队合作,留才率,-绩效表现前1/3,-绩效表现中等1/3,3,全方位 指标举例-产险总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,产险总经理,2001年11月1日,规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期产险业务的策略方向,2.拓展产险业务并创建销售渠道制度,3.创建部门营运及组织策略并确保有,效运行,4.选拔、培养并运用部门干部，以提,升人员之专业知识、服务质量及效率,5.创建严谨的后台运作流程，以有效控,制成本,保费收入,利润,新产品保费收入成长率,新保费收入成长率,市场占有率,继续率,策略顾客满意度,市场形象,策略新产品开发速度,理赔及时性,赔付率,人均产能,产险部门人员的满意度,-能力成长,-团队合作,-员工认同,优秀专业经理人比例,-A类干部,-B类干部,留才率,-A类干部,-B类干部,4,全方位 指标举例-证券总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,2001年11月1日,证券总经理,规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期证券业务的策略方向,2.创建部门营运及组织策略并确保有,效运行,3.培养并提升人员之专业知识、服务,质量及效率,4.稳健经营公司资产，并达到风险控,管的目标,5.拓展综合证券业务，并创建销售渠,道制度,平均单位风险净资产报酬率,营业收入,市场占有率,策略顾客满意度,市场形象,新业务营收成长率,策略新产品开发速度,证券制度流程运作有效度,人均产能,新渠道数量,证券部门人员的满意度,-能力成长,-团队士气,-对公司未来发展的信心,-绩效管理,专业技能人员比例,留才率,5,全方位 指标举例-信托总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,2001年11月1日,信托总经理,规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来,保牌及业务发展的重要基础,1.规划中、长期信托业务的策略方向,2.创建部门营运及组织策略并确保有,效运行,3.培养并提升人员之专业知识、服务,质量及效率,4.整顿原有信托业务，以达成国家清,理整顿的要求,不良资产回收金额,实业项目投资回报率,物业租赁收入,利润,营业收入,取得监管部认可,市场形象,遗留问题项目已清理的数量,人均产能,内控制度的创建,完成重新登记,信托部门人员的满意度,-团队士气,-能力成长,留才率,-关键人才,6,全方位 指标举例-个险销售协理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,2001年11月1日,个险销售协理,规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标,1.规划短、中、长期个险业务的策略方向,2.创建及规划个险销售团队及组织策略并确保有效运行,3.订定销售团队的管理制度,4.创建销售团队培训制度，以提升人员素质,5.发展个险之行销策略,保费收入,销售成本控制,高价值顾客比例,市场占有率,市场形象,策略顾客满意度,销售团队管理制度创建及有效性,策略新产品促销计划运行有效度,个险部门人均产能,销售人员生产力,-人均保费,-人均件数,-件均保费,销售人员质量,-转正率,-主管留才率,销售人员的满意度,-能力成长,-团队合作,优秀专业销售人员比例,留才率,个险部门人员的满意度,7,全方位 指标举例-个险营销总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,2001年11月1日,个险营销总经理,创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标,1.制定个险短、中期发展目标及因应政策,2.创建销售团队，提升销售主管能力,以培养高素质的销售人才,3.进行市场调查以提高营销能力,4.协调各部门、室、分支机构与各督,导区之间的联系,保费收入,新保费收入,高价值顾客比例,市场占有率,市场形象,策略顾客满意度,继续率,销售队伍招募的质与量,部门团队合作表现,部门人均产能,销售人员生产力,-人均保费,-人均件数,-件均保费,销售人员质量,-转正率,-主管留才率,销售人员的满意度,-能力成长,-团队合作,优秀专业销售人员比例,留才率,个险部门人员的满意度,8,全方位 指标举例-人力资源总监,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,人力资源总监,2001年11月1日,规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实,1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以因应外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括:,-组织发展,-核心能力,-整体奖酬,-绩效发展与管理,-人力发展,-人员管理能力,2.规划A类干部选、用、育、留制度,3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问,4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益,5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度,年度人力成本预算控制,人力资源部门管销费用,高阶领导对整体人力资源制度的满意度,-人员管理决策的顾问,-预期成效达成度,-操作容易度,-文化合适度,A类干部对绩效管理制度的满意度,-有效的管理工具,-员工绩效改善,A类干部对人力发展系统的满意度,-潜力人员确认,-完整发展计划的提供,-在最短时间内，适任接班人员的挑选,完成,中国平安成为人才心目中最正确工作伙伴,员工绩效表现明确差异化,-表现特优20%,-表现较差10%,人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考,-正确性,-及时性,-完整性,优秀人才培育成效,-A类干部适任比例,-B类潜力人员占A类职位比例,-A类干部具有成为协理潜力的比例,留才率,-潜力人员,-关键岗位,-A类干部,-人力资源部门,人力资源部门人员的满意度,-能力成长,-成就感,-团队合作,9,全方位 指标举例-首席信息运行官,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,首席信息运行官,2001年11月1日,规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展,1.规划中、长期信息科技策略方向，,并提供高层领导有关相关决策的顾问,2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行,3.指导并提升所属人员之专业知识,服务质量及效率，以提升信息科技,服务水平,4.规划及推动综合开拓业务并拓展,新销售及服务渠道,5.制定集团发展及营运策略,新渠道直接收入,保费收入(综合开拓业务),收入/公司硬、软件投资及部门运作成本,新渠道客服数量,高阶领导满意度,内部顾客满意度,项目完成进度及预算控制,综合开拓新制度执行率,试点成功率,信息系统运作稳定度,业务人员新渠道使用率,战略发展部门人员的满意度,-绩效管理,-学习及成长,-个人发展,信息部门人员的满意度,-学习及成长,-个人发展,-工作环境,新业务部门人员的满意度,-学习及成长,-工作环境,-工作内容及满意度,留才率,10,全方位 指标举例-首席财运行官,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,首席财务运行官,2001年11月1日,1.规划中、长期财务策略方向，并,供高层领导有关相关决策的顾问,2.创建部门营运及组织策略并确保,效运行,3.指导并提升所属人员之专业知识、,服务质量及效率,4.确保公司财务系统有效运作并及时,管理公司日常财务经营及会计核算,工作,5.负责公司为因应特殊营运要求所需,的财务评估(集团重组、融资、重,大投资、上市与发债等),资本充足率(),年度财务预算与实际差距,现金流量,高阶领导对财务信息的满意度,-信息完整性,-信息适用性,-及时警示信息的潜在问题,集团分业成功上市,财务信息提供，以做为高阶领导决策参考,-正确性,-及时性,-完整性,人均产能,通过内、外部稽核标准,财务部门人员的满意度,-学习及成长,-成就感,财务部门人员专业素质的提升,-员工达成率,-培训参与时数,-专业证照取得,留才率,发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的达成,11,全方位,KPI,指标举例-个险财务部副总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,个险财务部副总经理,2001年11月1日,创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得及时、准确、完整的会计信息及服务，,并对财务经营状况进行监督管理,1.规划部门组织及落实工作内容,2.确保部门人员的培训及质量,3.规划及实施资金管理以发挥资金,运作的最大效果,4.规划及确保公司预算能有效支持,各单位,5.检视重要财务状况及趋势，以及,时将关键营运信息反映至寿险高,层领导及首席财务运行官,费用/收入比率,不良资产比率,内部顾客满意度,寿险高层领导满意度,提供准确完整会计信息的及时性,人均产能,部门人员满意度,部门人员专业素质的提升,留才率,12,