单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2003年12月,保密文件、版权所有,第,*,页,宁波贝发集团有限公司管理体系和人力资源管理提升咨询,宁波贝发集团有限公司咨询项目组织结构设计思路,2003年12月,宁波贝发集团有限公司咨询项目组织结构设计思路2003年12,企业成长战略,企业成长战略,贝发战略目标,贝发战略目标,远期目标：完善物流体系，建立虚拟企业集团（2012年前）,远期目标：完善物流体系，建立虚拟企业集团（2012年前）,行业的关键成功因素,物流战略举措主要有：,完善物流管理体系,建设物流配送中心,选择物流战略合作伙伴,完善的经销商网络体系,行业的关键成功因素物流战略举措主要有：,共享公司的采购平台,部分共享集团的,IT,资源,共享集团的营销网络,共享服务由物流资源,共享服务由研发中心提供,2012年组织结构贝发虚拟企业集团（职能）,贝发虚拟企业集团,研发中心,笔类,业务,文具 业务,物流业务,礼品,业务,独有,部分独有,部分共享,共享,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,营销职能,财务职能,IT,职能,部分独有,部分共享,部分外包,部分独有,部分外包,2012年组织结构贝发虚拟企业集团（区位）,贝发文具供货集团,研发中心,笔类,业务,文具 业务,物流公司,礼品,业务,上海,上海,宁波,宁波,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,销售职能,财务职能,IT,职能,市场职能,总部,总部,总部,总部,总部,总部,2012年组织结构贝发虚拟企业集团（区位）贝发文具供货集团,组织结构调整步骤三：上海战略,上海,宁波,上海&宁波,贝发集团公司总裁,生产副总裁,生产部,市场部,国际业务部,业务管理部,投资发展部,人力资源部,设备部,行政副总裁,技术副总裁,营销副总裁,中性笔厂,特种笔厂,笔芯厂,特种笔厂,注塑厂,精品笔厂,阀门笔厂,礼品笔厂,揿 动 笔 厂,销售公司,进出口公司,非洲业务部,欧洲业务部,亚洲业务部,窗口业务部,美洲业务部,运营副总裁,采购部,物流部,信息中心,副总裁助理,国际业务二部,国际业务一部,国际业务三部,品管部,产品发展部部,模具中心,科技试验厂,行政事务部,总裁办,稽核部,产品设计四部,产品设计二部,产品设计三部,产品设计一部,综合管理部,贝发礼品公司,上海研究中心,印务公司,圆珠笔公司,财务副总裁,财务部,组织结构调整步骤三：上海战略上海宁波上海&宁波贝发集团公司总,中期目标：建立文具供货集团（2008年前）实现,管理资源共享平台,数据、信息流,销售分析报告,财务分析报告,市场信息,财务数据,销售数据,在企业知识共享平台搭建完成后，通过定下各部门所需的决策数据要求及规范相应的数据采集流程,，可以让,总公司、分公司以至各部门可透,平台,实时获取管理决策支持数据，作出有力的管理决策。,数据、信息流,销售数据,财务数据,客户信息,销售,分公司,市场信息,企业知识,共享平台,销售分析报告,销售预测,市场走势,财务分析报告,采购信息,销售数据,财务数据,客户信息,销售,分公司,市场信息,库存分析报告,销售数据,财务数据,客户信息,总公司,市场信息,销售数据,中期目标：建立文具供货集团（2008年前）实现管理资源共享平,中国制笔行业价值链转移趋势分析,制笔行业价值链,原材料,供应商,生产商,物流,销售,客户,新产品 研发,原材料,供应商,生产商,物流,销售,客户,新产品 研发,原材料,供应商,生产商,物流,销售,客户,新产品 研发,中国制笔行业价值链转移趋势分析制笔行业价值链 原材料 生,根据文具供货行业价值链分析，贝发无额定在第二阶段关键成功因素,文具供货行业关键成功因素分析,：,营销渠道,品牌,研发能力,物流能力,战略合作伙伴,战略举措建议,：,自建文具连锁店,大力建设贝发在文具市场的企业品牌,建设物流体系,提升文具研发能力,选择文具,OEM,合作伙伴,供货商管理,制笔行业价值链,原材料,供应商,生产商,物流,销售,客户,新产品 研发,根据文具供货行业价值链分析，贝发无额定在第二阶段关键成功因素,共享服务由物流公司提供,共享服务由研发中心提供,2008年组织结构贝发文具供货集团（职能）,贝发文具供货集团,研发中心,笔类,业务,文具连锁 业务,物流公司,礼品,业务,独有,部分独有,部分共享,共享,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,营销职能,财务职能,IT,职能,部分独有,部分共享,部分外包,部分独有,部分外包,2008年组织结构贝发文具供货集团（区位）,贝发文具供货集团,研发中心,笔类,业务,文具连锁 业务,物流公司,礼品,业务,上海,上海,宁波,宁波,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,销售职能,财务职能,IT,职能,市场职能,总部,总部,总部,总部,总部,总部,2008年组织结构贝发文具供货集团（区位）贝发文具供货集团,2006年组织结构贝发集团公司（区位）,贝发集团公司,研发中心,笔类,业务,文具连锁 业务,礼品,业务,上海,上海,宁波,宁波,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,销售职能,财务职能,IT,职能,市场职能,总部,总部,总部,总部,总部,2006年组织结构贝发集团公司（区位）贝发集团公司研发中心,基于流程确定组织职能：贝发战略目标是通过流程实施实现的,绩效考核,流程及相应的制度,职能分工,模具制造,原材料及零部件采购,产品生产,报关发运,驱动力,保障促成因素,实施流程,战略目标:5年内进入国际制笔行业行业8强,新产品需求提出,产品开发,基于流程确定组织职能：贝发战略目标是通过流程实施实现的绩效考,贝发的流程理顺将按照企业的价值链确定,如何提高经营额和市场份额,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务,如何销售,贝发的流程理顺将按照企业的价值链确定如何提高经营额和市场份额,同时考虑工作流程的各个环节应保障（物流、信息流、资金流）衔接关系顺畅,业务部,研发部 新产品,及模具开发,生产管理,采购管理,供应商,物流管理,国际订单、评审,人力,资源,技术,新产品开发需求,新产品需求评估,采购付款,市场调研,成品配送,成,品,交,运,市场部,收款,采购计划,交货与催款,第三方物流,市场,订单/收款,传播,分销商,最终用户,零售商,订单（评审）,财务部,关务,品质,物流,信息流,资金流流,同时考虑工作流程的各个环节应保障（物流、信息流、资金流）衔接,流程实施要保障有相应的部门来承担职能,职能：为公司提供先进的产品,职能：为公司提供原材料保障,职能：为公司制造优质的产品,职能：及时将产品和原材料送,职能：及时提供报关等服务,定位：为集团提供人力资源,贝发,战略,目标,驱动,研发/模具,产品制造,物流,关务,物料采购,财务管理,人力资源管理,设备管理等,信息管理,定位：为集团提供人力资源,定位：为集团提供人力资源,定位：为集团提供人力资源,流程实施要保障有相应的部门来承担职能职能：为公司提供先进的,因此，贝发组织职能定位应确保贝发的工作流程衔接的顺畅，并符合价值链的要求,采购,生产,关务,销售,研发/工艺,模具,物流,设备管理,品管,计划协调,人力资源,财务控制,质量控制,安全控制,战略定位,经营决策,法律,直线业务层,保障支持层,控制协调层,战略决策层,贝发企业价值链,管理决策,制定规则，营造良好的运营环境,执行决策和规则，保障良好的效率和效益,因此，贝发组织职能定位应确保贝发的工作流程衔接的顺畅，并符合,组织构架调整步骤一：,增设部门,职能调整部门,总裁,生产副总裁,品管部,产品发展部,生产部,采购部,物流部,国际业务二部,国际业务一部,国际业务三部,关务部,业务管理部,稽核部,总裁办,人力资源部,人力资源总监,技术总监,销售总监,项目总监,项目部,中性笔厂,特种笔厂,笔芯厂,特种笔厂,注塑厂,精品笔厂,阀门笔厂,礼品笔厂,揿 动 笔 厂,销售分公司,印务公司,圆珠笔公司,行政总监,市场总监,行政事务部,模具中心,科技试验厂,投资发展部,产品设计四部,产品设计三部,信息中心,市场研究部,市场拓展部,综合管理部,进出口公司,上海研究中心,设备部,产品设计二部,产品发展一部,产品发展五部,工会,财务总监,财务部,组织构架调整步骤一：增设部门职能调整部门总裁生产副总裁品管部,组织构架调整步骤二：,职能整合涉及部门,总裁,生产副总裁,生产部,市场部,国际业务部,业务管理部,投资发展部,人力资源部,设备部,行政副总裁,技术副总裁,营销副总裁,中性笔厂,特种笔厂,笔芯厂,特种笔厂,注塑厂,精品笔厂,阀门笔厂,礼品笔厂,揿 动 笔 厂,销售公司,进出口公司,非洲业务部,欧洲业务部,亚洲业务部,窗口业务部,美洲业务部,运营副总裁,采购部,物流部,信息中心,副总裁助理,国际业务二部,国际业务一部,国际业务三部,贝发上海副总裁,上海管理总部,品管部,产品发展部部,模具中心,科技试验厂,行政事务部,总裁办,稽核部,产品设计四部,产品设计二部,产品设计三部,产品设计一部,综合管理部,上海研究中心,印务公司,圆珠笔公司,财务副总裁,财务部,组织构架调整步骤二：职能整合涉及部门总裁生产副总裁生产部市场,