单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效评价方法的选择,安徽大学管理学院,段华洽,主题目录,绩效评价方法的分类,比较法,量表法,目标管理法,描述法,各种绩效评价方法的比较和选择,绩效评价方法的分类,绝对评价是按照统一的标准尺度衡量相同任职的员工的绩效。,相对评价是根据评价对象群体内部的相互比较做出评价。,利用客观尺度进行绝对评价时绩效评价发展的趋势。当绝对标准难以确定或者不尽合理时，可以采用相对评价方法。,绩效评价方法的分类,相对评价方法：比较法，人与人之间进行比较,绝对评价方法：,量表法（人与客观标准相比较）,目标管理法（人与目标相比较）,描述法（用文字概括绩效，做出综合评价）,比较法,将评价对象按照一定标准进行相互比较，确定各自工作绩效的相对水平。简便易行，便于理解。但是，着眼于整体印象，缺乏细致分析，强制排序而产生心理压力。,常用的比较法有排序法、一一对比法和人物比较法、强制分配法。,比较法,排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列，优点是设计和应用成本低，使用容易，能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。,但是，存在以下缺点：缺乏客观标准，无法将评价手段于企业战略相联系，不够细致具体，不易提出整改建议和辅导，主观性随意性强，容易产生争议，可能造成盲目攀比和恶性竞争。,具体做法有直接排序和交替排序。,比较法,一一对比法，将所有对象一一进行相互比较，比排序法更为准确可靠，能够避免宽大化、中心化和严格化倾向，设计和使用容易。缺点是缺乏客观标准，无法于组织战略目标挂钩，主观倾向性强，工作量很大，随着比较人员的增加，相互之间的可比性较差。,比较法,人物比较法，是确定典型人物，为绩效标准，将其他员工与之比较，确定适当的绩效成绩。,优点是能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计和使用成本低，典型人物具有激励作用。,但是，标准人物的挑选很难，无法于组织战略相联系，不能发现细节问题，带有主观评价色彩。,比较法,强制分配法，根据正态分布规律，将评价群体强制分成若干等级，比例相对固定，根据对象绩效将其划分为某以等级。优点是能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计使用成本低。但是，同样无法于组织战略相联系，评价等级间差异内涵不清，主观性强。,问题，评估对象的绝对分数与相对等级不一致，怎么办？不同的评价对象群体（部门、班组）的业绩水平不一样，是否也使用同样的强制比例？,量表法,根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的评价方法。,构建指标体系，确定指标数量，名称，规定指标定义，确定各项指标的分数权重，划分指标标志和标度，细化评价标准。,优点是评价结果客观准确，可以进行横向比较。缺点是设计难度较大，成本较高，评价指标繁琐，解释复杂，不适合对未来进行推断和预测。,量表法归类表,所使用评价尺度的类型,绩效评价方法名称,非定义式的评价尺度,图示量表法、等级择一法,定义式的评价尺度,行为导向型量表,行为锚定量表法、,混合标准量表,结果导向型量表法,无单纯运用此法的量表,综合运用以上两者,综合尺度量表法,其他,行为对照法、,行为观察量表法,图式量表法,在,示意图的基础上使用非定义式的评价尺度，一般会岁量表附有各个评价因素的定义。同时规定最终得分和档次的对应关系。,评价要素,得分情况,事实依据,专业知识,30 24 18 12 6 0,计划能力,15 12 9 6 3 0,沟通能力,10 8 6 4 2 0,S：,极优,A：,优,B：,良,C：,中,D：,差,最终得分：62,S80,分,A:6579,B:4964,C:3348,D:1632,最终档次：,S A B C D,等级择一法,评价对象,部门,评价者,评价日期,评价指标,权重,优秀（5）,良好（4）,满意,（3）,尚可,（2）,不,满意,（1）,得分,工作数量,20,工作质量,30,专业知识,30,合作精神,20,评语,总分,等级择一法,评价尺度,评价指标,优异,优秀,值得赞扬,合理,欠缺,专业知识,5,4,3,2,1,沟通能力,5,4,3,2,1,判断能力,5,4,3,2,1,管理技能,5,4,3,2,1,工作质量,5,4,3,2,1,团队合作,5,4,3,2,1,人际关系,5,4,3,2,1,主动性,5,4,3,2,1,创造性,5,4,3,2,1,解决问题能力,5,4,3,2,1,注意：这两张表有什么差别？,行为锚定法,是,量表法与关键事件法相结合的产物。使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标志，使用时先确定评价对象的典型行为，然后据以确定其相应的分数，可以加总求和计算最终得分。,比较精确客观，但是设计较为复杂费事。,混合标准量表法,将,所有评价指标的各级标度混在一起随机排列，对每一个行为锚定物都做出“高于”“等于”或“低于”的评价。,这样，有助于保证评价的真实准确性，防治作弊行为和随意评价的倾向。,对,以下评价巡警的行为逐条进行评价，根据该巡警的行为是“高于”“等于”或“低于”的实际情况，选择“”“0”“”来表示。,行为有时紧张，但并不影响他发挥职责。,尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿戴整齐。,工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化。,令人满意地执行任务，让上司感到放心。,工作报告对于破案并无用处，材料重复凌乱。,问题：如何处理分数？计算结果？,综合尺度量表法,将,结果导向量表与行为导向量表相结合，既能有效引导员工行为，也能对结果进行直接控制。,综合尺度量表法举例,要素名称,协作性,职位等级,中层管理人员,职位类别,职能管理,要素定义：在工作中是否能够充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑别人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作,等级,定义,评分,S,正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发主动地配合其他部门的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行,20,A,愿意与其他部门合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的进展,16,B,大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行,12,C,有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，导致公司总体工作受到困难,8,D,根本不与其他部门沟通协调，经常发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局,4,行为对照表法,描述员工的工作行为，并设定相应分数，将员工的实际行为与表中描述进行对照，找出准确描述该员工行为的例句。,优点是简便易行，使用方便，具体细致准确，可以进行员工之间的横向比较，评价标准与工作内容高度相关，效度比较高。,缺点是设计难度大，成本高，能够发现一般性问题，但不适合对员工提供建议、反馈合指导。,行为对照表法举例,评价项目,项目计分,评价选择,懒惰,2,对,自己的工作十分熟练,3,行动迟钝,1,值得信赖,3,语言粗俗,1,态度和蔼可亲,1,人际关系良好,2,行为观察量表法,分设各个评价项目给出一系列有关的有效行为，评价者根据所观察到的行为频率，选择相应的答案，实际上是图示量表法和行为导向量表法的结合。,优点是观察行为都是客观的，观察频率可以定量处理，因此可以横向比较员工的行为绩效。,缺点是设计较为复杂，评价者容易产生趋中倾向，只适用于行为比较简单、稳定重复性高的工作。,行为观察量表法举例,评价项目：工作的可靠性,有效地管理工作时间。,几乎没有1 2 3 4 5几乎总是,能够及时地符合项目的截止时间要求,几乎没有1 2 3 4 5几乎总是,必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求。,几乎没有1 2 3 4 5几乎总是,必要时情愿推迟加班并在周末加班工作,几乎没有1 2 3 4 5几乎总是,预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。,几乎没有1 2 3 4 5几乎总是,目标管理法的含义,目标管理是确定目标责任主体，经过上下级充分协商，确定工作目标，进而计划落实，按照一定周期对目标实施进行监控管理，实行动态考核，根据目标完成情况进行奖酬激励。,目标管理法的步骤,确定组织目标,确定部门目标,确定个人目标,实施目标,目标绩效评价,提供反馈意见,目标管理实施的难点,目标设定需要准确预测，难度适当,目标制定过程时间较长,上下级在商定目标问题上常有分歧,可能忽视目标实施的适当手段和途径,对于影响目标的具体原因缺乏分析,需要动态管理，适当调整目标和计划,容易产生短期行为，应当兼顾长远,对于目标绩效，应当以目标达成率为主，兼顾目标难度和可控性做适当调整,描述法,描述法是对评价对象的绩效，从多个角度进行文字上的描述和评价，属于定性方法。设计和使用简单方便，成本适中，应用广泛，适合对任何人的单独评价。,但是，缺乏统一的标准，难以对多个评价对象进行客观、公正的比较，因而不适用于评价性评价，而较为适用于发展性评价。,描述法的类型,根据记录的内容不同，主要有：,工作能力记录法,态度记录法,工作业绩记录法,指导记录法,关键事件记录法,几种绩效评价方法的比较,绩效评价方法,评价标准,成本最小化,员工开发（提供反馈指导,分配奖金发展机会,有效性（避免评价错误）,鉴定法,一般,不确定,差,不确定,排序法,好,差,差/一般,一般,强制分配法,好,差,差/一般,一般,等级鉴定法,好,一般,一般,一般,行为对照表,一般,一般,好/一般,好,行为锚定法,一般,好,好,好,目标管理法,差,非常好,差,非常好,如何选择恰当的绩效评价方法,各种绩效评价方法的区别在于所使用的评价尺度即评价标准的不同特征。而工作本身的特征决定了是否能够使用客观的标准。,工作特征主要表现在三个方面：,工作的独立性程度,工作的程序化程度,工作环境的变动和影响程度,