单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015-1-15,#,让达成目标轻松起来,导师,:,樊登,目标管理与团队建设,让达成目标轻松起来目标管理与团队建设,1,目标设定和个人管理模型,目标设定和个人管理模型,2,商行集团人力资源管理转型,|,保密文件,目标,理解目标设定的价值，并能够确定目标设定的原理,写出目标，并确保清晰并适当,商行集团人力资源管理转型|保密文件目标理解目标设定的价,3,商行集团人力资源管理转型,|,保密文件,我们为什么设定目标？,清晰的定义出需要做什么,将经理的期望和员工的期望保持一致,绩效回顾的依据,为工作调整和学习提升提供依据,为个人满意和赞誉提供基准,商行集团人力资源管理转型|保密文件我们为什么设定目标？,4,商行集团人力资源管理转型,|,保密文件,目标设定的问题,在白板纸上列出作为一名管理者，您在目标设定时可能遇到的问题或困难,体验活动,商行集团人力资源管理转型|保密文件目标设定的问题体验活,5,商行集团人力资源管理转型,|,保密文件,过程性的,目标种类,方向性的,规划型的,理性的,理性的,理性的,应用,SMART,测试,提供一个概括的长期方向,清晰具体的目标,对可能的问题,需要采取的立即行动,不同的人，不同的情况，需要不同类型的目标,商行集团人力资源管理转型|保密文件过程性的目标种类方向,6,商行集团人力资源管理转型,|,保密文件,目标种类,方向型目标,我们需要提高我们,XYZ,产品的市场份额,订单流程需要进行简化,过程型目标,XYZ,产品的价格保持不变,不实行任何新的计算机系统,理性目标,在,2015,年,10,月前，创建为适应传统方式和网络格式分发的基础营销资料、销售支持以及教育材料，来支持战略性主推产品,在,2015,年,6,月前，将订单流程所需时间与去年相比降低,30%,商行集团人力资源管理转型|保密文件目标种类方向型目标,7,商行集团人力资源管理转型,|,保密文件,目标设定流程,经理和员工沟通该经理的目标是什么,管理者周期性的回顾员工,/,团队为实现共同认可的目标的进展情况,管理者必须确保其团队,/,员工的目标是和管理者的整体目标相一致的,经理和员工团队共同设定目标以达成整体目标,沟通,设定,跟进,一致,商行集团人力资源管理转型|保密文件目标设定流程经理和员,8,商行集团人力资源管理转型,|,保密文件,SMART,原则,S,M,A,R,T,Specific,具体,(,清楚描述要达成的是什么）,Measurable,可衡量（数量,/,质量等）,Achievable,可实现（在个人能够达成的范围内）,Realistic,与工作相关的（在工作范围内）,Time Bound,时间要求,(,有明确时间要求，具体的日期,/,时间,),商行集团人力资源管理转型|保密文件SMART原则SSp,9,商行集团人力资源管理转型,|,保密文件,目标书写公式,客观,范例：,展现,标杆服务,在,15,年,10,月,31,日前为,至少,2,位公司客户,完成制定,标杆报告,衡量,确保遵守,内部要求和法律规定,在,2015,年,6,月的,核查,中,100%,合规,任务,+,动词,衡量,+,目标,商行集团人力资源管理转型|保密文件目标书写公式客观范例,10,商行集团人力资源管理转型,|,保密文件,练习,:,让以下目标更加符合,SMART,原则,提升目前的市场占有率,通过电话机智并专业地应对客户的询问,确保高效益、高效率的行政支持,商行集团人力资源管理转型|保密文件练习:让以下目标,11,商行集团人力资源管理转型,|,保密文件,个人管理模型（,IMM,）,4.,角色,领导,_ _,管理,_ _,执行,_ _,3.,个人特性,对于担当好工作团队领导的角色以及对达成绩效目标最为重要的技能、经验和特性：,_,_,_,_,_,2,条件,帮助,_,_,_,阻碍,_,_,_,条件是那些能够帮助或阻碍达成个人目标的因素,比如：人员、时间、流程、预算、法律、道德、技术等,1.,目标,目标与我的业务密切相关,_,_,_,业绩,氛,围,商行集团人力资源管理转型|保密文件个人管理模型（IMM,12,实现目标的关键：,发生改变！,实现目标的关键：,13,关于改变，你不知道的三个事实,为什么有人吃更多的爆米花？（看似人的问题，实则情境问题）,麻省理工的逃跑闹钟和满屋子的白手套（看似懒于改变，实则精疲力竭）,喝更健康的牛奶（看似心生抗拒，实则方向不明）,关于改变，你不知道的三个事实为什么有人吃更多的爆米花？（看似,14,象与骑象人,大象渴望及时行乐，骑象人正好相反；大象需要能量和动力，骑象人往往过度思考原地踏步；骑象人制定计划，大象负责前行。控制大象需要耗费精力。,因此，为了改变，你要做三件事：,指挥骑象人（看似顽固抗拒，实则方向不明）,激励大象（看似懒于改变，实则筋疲力尽）,营造路径（看似人的问题，实则情境问题）,象与骑象人大象渴望及时行乐，骑象人正好相反；大象需要能量和动,15,指挥骑象人之,:,找到亮点,斯特宁如何解决越南儿童的营养问题,如何销售乐无喘,墨菲老师如何改变问题学生博比,神奇的焦点短期心理治疗,62%,和,38%,指挥骑象人之:找到亮点斯特宁如何解决越南儿童的营养问题,16,指挥骑象人之：制定关键举措,面对髋关节患者时的决策瘫痪,你该,展示多少种果酱？,闪电,约会，你该见多少人？,制定关键,举措是克服大象走回老路的手段,四项,原则扭转亏损的铁路（投资短期回报项目、短期成本最小化、优先见效快的项目、废物利用）,五分钟陪伴治疗家庭暴力,美国,高中生如何挽救自己的小镇,指示清晰明确，便能消除抗拒,指挥骑象人之：制定关键举措面对髋关节患者时的决策瘫痪,17,指挥骑象人之：指明目标,琼斯：到这学期结束时，你将成为三年级学生！,劳拉：“不出屋，看完病”的乳腺癌治疗中心,非黑即白的目标：拒绝干井！,目标与手段的配合：希尔森公司：进入榜单前五名！,+,每月,125,次客户交流,指挥骑象人之：指明目标琼斯：到这学期结束时，你将成为三年级学,18,激励大象之：找到感觉,成衣部经理沃特斯用糖果改变塔基特,不是分析,-,思考,-,改变，而是看见,-,感觉,-,改变,陌生人比你更了解你（如何消除积极错觉）,改变会计师阿拉提,正面情绪更容易让我们行动起来,激励大象之：找到感觉成衣部经理沃特斯用糖果改变塔基特,19,激励大象之：缩小改变幅度,女服务员如何减肥？,集满,10,个章可以免费洗车一次，你会怎么做？,5,分钟房间拯救行动和,20,分钟工作法,一个吻改变一个家,激励大象之：缩小改变幅度女服务员如何减肥？,20,激励大象之：影响他人,巴特勒如何保护圣卢西亚鹦鹉,认同模式还是结果模式？,如何,打造认同感？,巴西拉塔公司：员工都是创新者,职业,培训提高护士的忠诚度,从小处,入手培养认同感（草坪上的宣传牌）,定型心态和成长心态,大脑就像肌肉,受挫是学习而不是失败,2000,万美元的学费,激励大象之：影响他人巴特勒如何保护圣卢西亚鹦鹉,21,营造路径之：调整环境,基本归因错误在生活中比比皆是,如何让大学生捐罐头？,生活中有没有调整环境创造改变的例子？,护士的给药差错率如何降低？,静默驾驶与静默办公,双开关，防止事故发生,营造路径之：调整环境基本归因错误在生活中比比皆是,22,营造路径之：培养习惯,越南战场上的瘾君子如何回归社会？,设置你的行动触发扳机，有助于养成习惯,有意识地培养习惯（站着开会、多喝汤、孩子的晨间习惯）,利用检查清单,营造路径之：培养习惯越南战场上的瘾君子如何回归社会？,23,营造路径之：召集同伴,同伴压力你有过吗？,肥胖、饮酒都会传染,告诉大家更多的人都做了,如何让大家习惯“指定司机”？,坦桑尼亚如何解决包养问题？,营造路径之：召集同伴同伴压力你有过吗？,24,坚持改变,你会怎么教会一只猴子玩滑板车呢？,把改变的雪球滚起来！,坚持改变你会怎么教会一只猴子玩滑板车呢？,25,行动框架,找到亮点,制定关键举措,指明目标,找到感觉,缩小改变幅度,影响他人,调整环境,培养习惯,召集同伴,行动框架找到亮点,26,关于团队的知识,关于团队的知识,27,前瞻性人才保留,前瞻性人才保留,28,人才保留,一个,(,好的,),员工为什么会离职？,(,列举,),人才保留一个(好的)员工为什么会离职？(列举),29,员工为什么会离职,缺乏足够的挑战,责任程度不恰当,缺少职业成长的潜力,个人价值观与企业的价值观不一致,不明确或不公平的目标期望,渴望更大的创意或创新空间与自由度,不合理的薪酬,不良的管理者,不佳的领导力,员工为什么会离职渴,30,高绩效员工的特质与需求,期望得到及时的反馈,需要被挑战,需要有成就感,需要能达成结果,需要有明确的职业路径,需有合理的薪酬,能在不被肯定的情况下完成任务,高绩效员工的特质与需求期望得到及,31,被动性人才保留的回应,理解员工离职的原因,评估对业务的影响与风险,识别人才保留的选择,评估人才保留的选择,依据所做的决定而采取行动,通常此时要改变员工离职的决定，已经太迟,被动性人才保留的回应理解员工离职,32,前瞻性人才保留：四个关键实践,经常沟通,能根据个人动机与技能来设计工作任务,善用薪酬工具,让您的上层管理团队参与其中,前瞻性人才保留：四个关键实践 经常沟,33,人才保留风险评估,完成你的人才保留风险评估表,体验活动,人才保留风险评估完成你,34,人才保留行动方案,关注领域,高风险,/,低贡献者,提供培训与工具,给予清晰的目标与期望,实施绩效回顾,/,反馈,确保他们知道自己技能的差距,实施中期绩效回顾,/,反馈,寻找其它机会,高风险,/,高贡献者,实施留人面谈,讨论职业期望,拓展特别的教育机会,鼓励其担任导师指导他人,安排具挑战性的项目,对他们的贡献表示感谢,低风险,/,低贡献者,提供培训与工具,给予清晰的目标与期望,实施绩效回顾,确保他们知道自己技能的差距,实施中期绩效回顾,寻找其它机会,低风险,/,高贡献者,实施留人面谈,讨论职业期望,审视目前的与潜在的薪资选项,确保他们的绩效考核等级能真实反映出他们目前的绩效状况,人才保留行动方案关注领域高风险/低贡献者提供培训与工具高风险,35,情境领导,情境领导,36,情境领导,指令型,领导定义下属的角色和任务，并密切监督他们。领导制定并宣布决策，所以沟通主要是单向的。,授权型,下属对于制定决策和解决问题负全责。设定长期目标之后，领导通过汇报与绩效回顾来进行掌控,。,支持型,领导寻求下属的参与和建议，并鼓励下属积极思考和分享,。,教练型,领导定义角色和任务，鼓励并培训下属。决策由领导制定，但是基于员工提出的多项问题，这种沟通更多的呈现出双向的。,情境,37,加入“樊登读书会”，可以获得哪些权益？,精选图书,解读原版,PPT,（,50,套）,【,核心权益,】,自加入之日起一年内，每周会定期收到由樊登老师精编的图书精华解读原版,PPT,，累计,50,套。相当于，你可以通过“樊登读书会”在一年中轻松阅读到,50,本由樊登老师精心挑选的图书。,“樊登读书会”公众微信,十分钟读书,栏目,的在线阅读权限；通过这个功能可以随时随地读书，让你的碎片时间得到有效整理。,【,核心权益,】,可以,获准加入“樊登读书会”,VIP,会员微信群,，可零距离与樊登老师及众多读书会会员一起分享读书感悟。同时获得进入“樊登读书会”微信课堂的权益，在线聆听樊登老师在线会员专场分享。,【,附加权益,】,优先参加“樊登读书会”线下活动,。我们会不定期在全国各地（已成立分会城市）举办线下读书分享和爱心助学活动，作为会员的您可优先报名参加。,【,附加权益,】,加入“樊登读书会”，可以获得哪些权益？精选图书解读原版PPT,38,