单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,讲 师：曾 明 彬,质量管理,第八部分,:,质量成本,成本意识篇,一、浪费的认识,1,、钱在哪里？,企业经营管理目的：,获取最大利润,售价减去成本就是利润的来源，故要增加利润，就必须提高售价或降低成本。,常用计算公式：,A,、,售价,=,成本,+,利润,（成本主义）,B,、,利润,=,售价,-,成本,（售价主义）,C,、,成本,=,售价,-,利润,（,利润主义）,50-60,年代,:(,买方市场,),售价,=,成本,+,利润,60-70,年代,:(,卖方市场,),利润,=,售价,-,成本,重要观念,:,降低成本,=,偷工减料,?,A,公式：成本主义：,生产成本,100,元，利润定为成本的,20%,，则,售价为,120,元。（卖方市场）,B,公式：售价主义：,售价,100,元，成本为,90,元，则利润为,10,元。,若售价降到,90,元，成本仍为,90,元，利润跟着下降。,C,公式：利润主义：,目标利润为,20,元，市场售价为,100,元，则目,标成本为,80,元。若若售价降到,90,元但目标利润仍为,20,元，,则须努力实现目标成本为,70,元。（买方市场）,成本：,材料、人工、设备、管理成本。,成本：,内部可控制成本、内部不可控制成本,要降低成本，不能偷工减料；而且只能尽可能控制内部可控制成本（人工、设备、管理成本）。,“,冰河中的冰山”,冰河中的冰山示意图,冰山露出水面部分（质量故障损失显见部分）,冰山隐藏在水下部分（质量故障损失隐见部分）,质量成本是指为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及达到满意的质量所造成的损失。,质量,成本,内部故障成本,外部故障成本,鉴定成本,预防成本,降级损失,废品损失,返工返修损失,复检测试费用,停工损失,故障损失处理费用,产量损失,1.,内部故障损失成本,用户索赔费用,退货损失,折旧损失,保修费用,2.,外部故障损失成本,进货检验费用,工序间检验费用,成品检验费用,试验设备维护费用,检验和试验设备费用,工资及附加费用,3.,鉴定成本,质量管理费用,预防成本,新品评审和质量审,核费用,质量培训费用,质量信息费用,质量改进费用,工资及附加费,4.,预防成本,质量总成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本,70%,预防成本,10%,内外部故障成本,50%,预防成本,10%,内外部故障成本,40%,预防成本,50%,质量控制区,质量过剩区,质量改进区,1,2,3,产品质量处于最,适宜水平区域，,产品质量和质量,管理工作处于质,量控制区。,产品质量远低于,最适宜水平。原,因：预防成本和,鉴定成本偏低，,质量管理工作不,善，应加强预防,和鉴定成本，改,变质量成本结构，,转入质量控制区。,因采取过剩的预防,和鉴定措施，造成,产品局部功能过剩，,影响企业效益，应,放宽产品质量标准，,或减少不必要的预,防和鉴定措施，使,产品和质量成本结,构发生变化，转入,质量控制区。,三个不同区域的意义,工,厂,常,见,的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,7,大,不,合,理,降低质量成本的方法即是找,出浪费的根源并彻底改善。,降低成本的方法,7,种浪费,1,、等待的浪费,(JIT:,刚好及时,),圣贤人,剩闲人,原因：作业不平衡、,安排作业不当、,待料、,品质不良、,“监视机器”的浪费,(,观念,:,效率,=,效益,?),时间（分）,人,机,准 备 零 件,空 闲,装上零件,被装上零件,空 闲,加 工,卸下零件,被卸下零件,修正和,存放零件,空 闲,利用率,60%,60%,时间（分）,人,机,装上零件,被装上零件,准备,下一零件,加 工,空 闲,卸下零件,被卸下零件,修正和,存放零件,空 闲,利用率,75%,75%,时间（分）,人,机,装上零件,被装上零件,准备,下一零件,加 工,修正和,存放零件,卸下零件,被卸下零件,利用率,100%,100%,七种浪费,2,、搬运的浪费,搬运的浪费包含：放置、堆积、移动、整理,原因：工厂布局采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布局所致。,原因,:1.,回头车,2.,路线不良,3.,搬运工具不适用,4.,额外动作,产品,A,产品,B,钻床组,车床组,磨床组,装配组,喷漆组,检验,发送,存储区域,七种浪费,3,、不良品的浪费（返工、返修）,A.,为何发生返工,.,返修,?,B.,如何避免返工,.,返修,?,甲：,通,不通,乙：,(1),通,乙：,(2),不通,通,不通,七种浪费,4,、动作的浪费（多余的动作）,-,改善的目的,:,浪费,/,勉强,/,不均,七种浪费,5,、加工的浪费,永,续,经,营,策略,方针,人力,物料,金钱,机器,方法,管理,士,气,-,现场是人,.,机,.,料,.,法,.,环的组合,-,消除或减少,:,非机遇原因,.,改善四原则,（加工程序是否可排除、组合、交换、简化）,品 名,槽 板,材质椴木,数量,0.66,调查时间,数量,距离,时间,符号,场所,改善设想,2,根,36M1,36M,255”1,255”,6,3 2/6,33”15,825”,储木场,搬运,送料台,大带锯,运输车,大板堆场,搬运,断锯机,输送带,修方锯,搬运,小带锯,工序合并，改传送带,工序合并，改传送带,工序合并，改传送带,工序合并，改传送带,工序合并，改传送带,工序合并，改传送带,某铅笔厂槽板工艺流程分析表,效率的认识,1,、个别效率,如：某一条流水线有,4,个制程，由,4,个作业员分别负责每一道制程。制程一刚好达到标准的效率，每小时生产,100,个，可获得标准产量奖金；制程二速度比较快，每小时生产出,125,个，可获得超产量奖金,25%,；制程三速度比较慢，仅能做出,90,个，不能获得奖金；制程四也正达到标准,100,个，也可获得奖金。所以，理论上有,3,个制程做得不错，但整条生产线却受到瓶劲工序制程三的影响，仅能做出,90,个。,2,、全体效率,团队人员配合一定的节拍、时间，步伐一致，追求最快的效率。,效率的认识,1,、假效率,（指固定的人员做出更多产品的方式）,如：市场上对某一产品的需求量一天是,100,个，原来的生产方式需要,10,个人，才能生产出,100,个。经过一番改良，使得同样的,10,个人一天可以生产出,125,个，就效率而言提升了,25%,。（浪费）,2,、真效率,（指以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式）,如：市场上对某一产品的需求量一天是,100,个，原来的生产方式需要,10,个人，才能生产出,100,个。经过一番改良，使得只需,8,个人一天可以生产出,100,个，就效率而言当然提高了，更重要的是没有库存品。,6,、库存的浪费（力争,0,库存）,导致库存存在的理由,1,、“时代错误”的库存,卖方市场，物资缺，产品变化少，周期较长，大量生产为主，多生产慢慢卖；,买方市场，产品变化多，周期短，生产需求走向少量多样，库存过多，废品处理。,2,、“积习难改”的库存,企业沿用原有的批量生产方式,3,、“产能不均”的库存,前后制程产能不均衡，生产速度不一致，产生堆积的库存,4,、“制程集结”的库存,如涂装或清洗设备，产能大，价格贵，一台生产，为运用设备产能，将不同制程的产品汇集在此，形成堆积库存,5,、“消化不良”的库存,制程间前后产能不均衡,6,、“候鸟作业”的库存,工厂人手缺乏，像候鸟一样，从这儿飞到那儿，所到之处都留下一堆库存,7,、“讨厌换模”的库存,8,、“月底赶货”的库存,9,、“基准没改”的库存,10,、“顾及安全”的库存,11,、“季节变动”的库存,七种浪费,7,、制造过多（早）的浪费（,NPS,强调适时生产，,多做是浪费。导致材料、人工的浪费；库存的,浪费；搬运、堆积的浪费,.,劳动改善胜过劳动强化,工作中包含：不会赚钱的浪费动作和会赚钱的动作（改善重点是要增加会赚钱的动作的份量）,增加会赚钱的动作的份量的方法：,A,、,劳动强化,（未将现场工作中的浪费动作排除，只是增加额外的动作，或加班加点，或要求,8,小时内做更多的产品。）,B,、,劳动改善,（通过现场观察，了解作业的整个过程，分辨出动作的差别，排除浪费的动作）,DELL,生产模式,DELL,销售,/,订单,DELL,工厂,供应商,提货要求,产品,CRT,计算机,监视器供应商,计算机系统,4-5,天,要点：,1,、顾客订单要求的配置，立即答复,2,、送货到家或单位,3,、销售后收款,4,、,CRT,监视器无库存,5,、少量零部件库存,6,、对技术修改立即答复,7,、每隔,2-3,月推出新产品,COMPAQ,生产模式,供应商,预测订单,利润损失,15%-20%,要点：,1,、如有库存，迅速向消费者供货,2,、根据要求修改，反应缓慢,3,、各种各样预测误差,4,、大量库存（还得加上库存贬值风险）,5,、通过零售商，损失利润,6,、常规付款条件,零售商,产品 预测,展示室 库存,订单输入,预测,生产计划,工厂,库存,库存,时间：,1,、如有库存，,2-3,小时,2,、如无库存，几天,-,几周,-,永,远无法供应,