Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,*,人力资源之考核技术-平衡计分卡,1,人力资源之考核技术-平衡计分卡,本次,培,训的,目的,是帮助学员了解平,衡,计,分卡,这一科学有效的战略管理,、组织沟通和绩效测评,工具,了解平衡计分卡产生的历史背景,了解平衡计,分卡的基本,概念,了解,平衡计,分卡的作用,及其优势,初步了解,平衡计,分卡的,建立,流程,2,本次培训的目的是帮助学员了解平衡计分卡这一科学有效的战略管理,企业发展过程中如果不能积极改进管理模式和方法将不可避免地遭遇陷井，甚至不得不从市场上退出,陷井就在前头,3,企业发展过程中如果不能积极改进管理模式和方法将不可避免地遭遇,中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训,1957,年的美国,S&P500,企业在1997年时只有74个仍然存在；其中只有12,(2.4%),家企业从1957到1997年始终业绩好于整个股票市场,1955,年的财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企业的平均寿命只有40-50年,全球华人家族企业的寿命为10.3年，而中国民营企业的平均寿命仅为2.9年；好的民营企业也难逃八年轮回的怪圈,4,中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训1957年的美国S&,管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因,“,只有不到,10%,的有效建立起来的战略得到了有效的执行,”,财富杂志,“70%,的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行能力”,财富杂志,5,管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因,企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化,销售额,($),生产流程,($),劳动力(,S),原材料,($),产品,($),销售额,($),客户信心,客户管理,客户服务,核心能力,企业文化,技术,无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发,2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc,工业经济社会,知识经济社会,6,企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济,在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升,无形资产,有形资产,企业市场价值的构成,Brookings Institute;Baruch Lev analysis of S&P500 Companies,from,2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc,7,在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升无形资产,企业真正的价值包括专利、品牌、人才、能力等一个完整的价值组合,价值组合：专利、品牌、行业专长、人才、核心能力、好的主意、知识产权,改变行业竞争规则的能力和潜力数据库、专家系统、知识银行关系网络、特殊关系,客户忠诚度:市场份额 核心技术,速度,:,传播、决策、寻找合作者、执行能力改进 独立、积极的、有智慧的董事会有智慧的员工群体,source:oren harari.,8,企业真正的价值包括专利、品牌、人才、能力等一个完整的价值组合,股东价值,组织,领导力,流程,IT,技能,企业文化,无形资产的创造取决于领导力、企业文化和技能等几个独立的能进行价值创造的因素,2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc,9,股东价值组织领导力流程IT技能企业文化无形资产的创造取决于领,必须强调的是人在创造企业业绩和股东价值！,财务表现,高质量的客户关系,员工满意度,高标准,教练,授权,公平的薪酬系统,承诺、热情和尊重,长期导向,10,必须强调的是人在创造企业业绩和股东价值！财务表现高质量的客户,实践表明目前的管理系统已经无法处理如此复杂的价值创造过程,测评帐面价值,不能测评具体的无形资产，如能力、客户和员工敬业度等,不能描述价值创造的决定因素,周期,经验,不能处理关于原因和结果的顺序问题,2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc,价值负债表,价值创造损益表,11,实践表明目前的管理系统已经无法处理如此复杂的价值创造过程测评,一个科学的企业绩效测评系统能有效地推动企业战略的执行,测评标准澄清了模糊的概念,并且可以用于组织沟通战略能够被描述成一系列的因果关系,我们怎么样为股东创造价值,?,我们应如何服务好我们的客户,?,在哪些流程上我们应该不同凡响？,我们应该怎样学习和提高,我们有应该有的员工,我们学习和成长,我们的客户对我们非常满意,有一些我们在内部能够做得非常好的工作,我们在财务表现上是成功的,12,一个科学的企业绩效测评系统能有效地推动企业战略的执行测评标准,平衡计分卡体系正是这样一套能够有效推动企业战略执行的系统*,评估要素/方面,*,Norton&Kaplan,建立,价值定位,客户,我们的客户期望和重视什么,?,价格/成本,质量,时间,服务,关系,业务结果,财务,我们怎样为股东创造价值,?,成长战略,回报战略,业务表现杠杆,流程,为满足客户，我们应在哪些流程上表现不凡,?,价值链,开发新产品,建立品牌,销售,配送产品,售后服务,学习和成长,为实现愿景，我们必须学习创新和提高什么,?,技术能力,技术和数据库,战略执行能力,企业文化,知识和经验,13,平衡计分卡体系正是这样一套能够有效推动企业战略执行的系统*评,平衡计分卡,创建于上个世纪,90,年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式,诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者,Kaplan,和著名的管理咨询专家,Norton,原理,：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果,方法,：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位,。,作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标,平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式,14,平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应,平衡计分卡创始人认为你所测评的正是你所得到的，因而测评标准的确定至关重要,“,你所测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的测评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响”,罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿,平衡计分法创始人,15,平衡计分卡创始人认为你所测评的正是你所得到的，因而测评标准的,业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测评,测评正确的事,正确测评,测评系统,加强项目,管理力度,按时交付率,X%,95%,项目交付统计,关键区域,关键指标,目标,数据跟踪,记录系统,16,业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测,传统的绩效测评系统主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点；不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机融合,影响,实际状况,通过使用会计系统的数据而产生的较强的对过去的依赖,传统的成本会计聚焦在成本中心和产品上,财务指标的限制,绩效指数重要意义的下降,绩效指数和战略目标间没有联系,不考虑将来的趋势,忽略顾客问题和市场问题,指标泛滥,行动导向性太少,对预算这一全面控制工具的过分要求,资料来源：罗兰,贝格,17,传统的绩效测评系统主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反,竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法,市场,财务,顾客满意度,有效性,可支配性,持续时间,不能创造价值的活动,质量,有效性,效率,资料来源：罗兰,贝格,传统核心,全面思考方法,革新/知识,灵活性,前景/战略,绩效提升,18,竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须,同时要把绩效管理和测评提高成为一个整合的控制工具并加以引进,绩效要求,愿景,战略,目标,绩效结果反馈,绩效提升,绩效优化方案,连续的改进,措施管理,绩效测定,有效性,效率,整合的绩效管理,资料来源：罗兰,贝格,19,同时要把绩效管理和测评提高成为一个整合的控制工具并加以引进绩,财务经营结果,客户,内部运作流程,学习和发展/,战略执行能力,每个方面有,4-7,个单独指标,保持一致又相互加强,用指标的一体化系统来传达公司策略,绩效管理和测评的关键是寻找关键管理测评区域，即平衡目标的建立,20,财务经营结果客户内部运作流程学习和发展/每个方面有4-7个单,平衡的含义既包括长短期间的平衡，也包括动因间的平衡,在长短期间平衡,如：财务和非财务指标，创新、学习与发展等,在要求结果与创造这些结果的动因间平衡,如：结果与战略性指标,21,平衡的含义既包括长短期间的平衡，也包括动因间的平衡在长短期间,平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器,source:oren harari,我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。,卡普兰,22,平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器source:oren,平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡,谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额,客户：,获得,挽留,满意,利润率,目标,指标,目标,指标,目标,指标,目标,指标,我们怎样增加财务价值,?,哪方面我们应有不凡表现,内部运作流程方面,财务表现方面,客户方面,客户怎样评判我们,?,我们怎样支持业务需要,?,主要的业绩表现指标,什么样的财务结果体现战略意图,?,营业额增长,成本削减/生产率,资产利用率/投资战略,能满足客户需要的主要的流程,客户定位,客户获得,产品设计,员工能力,信息管理,企业文化,战略能力方面,产品开发,产品生产,产品配送,服务,23,平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和,我们如何继续提高能力、创造价值,战略执行能力方面,目标 指标,客户对我们的期望,客户方面,目标 指标,我们必须精于什么,内部流程,目标 指标,投资者对我们的期望,财务方面,目标 指标,平衡计分卡关键区域包括财务、客户、内部流程和战略执行能力四个方面,24,我们如何继续提高能力、创造价值战略执行能力方面,财务,绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值,这个,方面的重,点,是,核心,财务指标,。它在概括,经,营单,位,采,取的,行动产,生的可衡量性,经,济,結果方面起到了重要作用。,这个,方面回答了下,面这个问题,：,经营战略,及其,实施,和,执,行是否,为,股,东创造,更多,价,值？,需要,衡量的核心,领,域,销售额,利润,经,济,增值,净,资,产,回,报,率,投,资,回,报,率,現金流等,25,财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典,平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标,，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素,这个,方面的,重点,是,公司,期望,获,得的客,户,部分和,市场,部分。,这个,方面回答了下面,这个问题,公司,在解,释,及,实施,客,户,和,市场战略,，并,创,造最佳,未来财务,回,报率,方面做得如何？,需要,衡量的核心,领域,市场份额,客户,