单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,小组解决问题的方法,TOPS：,Team Oriented Problem Solving,一.解决问题的方法,二.8,D,工作方法的介绍,三.8,D,过程中常见的问题,四.江铃现行的质量改进管理方法,一.解决问题的方法,QC,8,D,6-,Sigma,纠正预防措施,PDCA,计划,行动,检查,实施,PDCA(plan、do、check、action),-,计划、实施、检查、行动,8,D（8 Discipline),-,解决问题的8条基本准则,VRT（Variability reduction team),-,变差降低小组,6,Sigma,-,为达到百万分之3.4(,Cpk:1.5-1.67),的不良概率目标,在质量管理中衍生出的方法。,二.8,D,工作方法的介绍,目的：,对于由特殊原因或一般原因所造成的问题，用特定的系统过程推动问题的根本解决。,适用条件,：,问题原因不明,需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题,需要有才能的团队合作,需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再发生.,D0:8D,工作方法的准备,目的:,对于一种故障表现,评价其是否需要通过,8,D,的方法进行改进,如果有必要的话,应当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开始8,D,工作准备。,D0,的工作流程:,对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体,是否需要采取紧急响应措施,收集及审阅可用的数据,是否符合8,D,的应用条件,是否与已存在的8,D,小组重复,准备进行8,D,改进,项目初始化。,8,D,的八个步骤,:,D1：,小组成立,D2：,问题说明,D3：,实施并验证临时措施,D4：,确定并验证根本原因,D5：,选择和验证永久纠正措施,D6：,实施永久纠正措施,D7：,预防再发生,D8：,小组祝贺,D1：,小组成立,目的:,成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。,D1：,小组成立,关键要点:,成员资格，具备工艺、产品的知识,目标,分工,程序,小组建设,D2：,问题说明,目的:,用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。,“什么东西出了什么问题”,方法：质量风险评定，,FMEA,分析,D2：,问题说明,关键要点:,收集和组织所有有关数据以说明问题,问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结,审核现有数据，识别问题、确定范围,细分问题，将复杂问题细分为单个问题,问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知,风险等级,D3：,实施并验证临时措施,目的:,保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。,（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）,方法：,FMEA、DOE、PPM,D3：,实施并验证临时措施,关键要点:,评价紧急响应措施,找出和选择最佳“临时抑制措施”,决策,实施，并作好记录,验证（,DOE、PPM,分析、控制图等）,D4：,确定并验证根本原因,目的:,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。,方法：,FMEA、PPM、DOE、,控制图,D4：,确定并验证根本原因,关键要点:,评估可能原因列表中的每一个原因,原因可否使问题排除,验证,控制计划,D5：,选择并验证永久纠正措施,目的:,在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。,方法：,FMEA,D5：,选择并验证永久纠正措施,关键要点:,重新审视小组成员资格,决策，选择最佳措施,重新评估临时措施，如必要重新选择,验证,管理层承诺执行永久纠正措施,控制计划,D6：,实施永久纠正措施,目的:,制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果,。,方法,：防错、统计控制,D6：,实施永久纠正措施,关键要点:,重新审视小组成员,执行永久纠正措施，废除临时措施,利用故障的可测量性确认故障已经排除,控制计划、工艺文件修改,D7：,预防再发生,目的:,修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。,D7：,预防再发生,关键要点:,选择预防措施,验证有效性,决策,组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定,D8：,小组祝贺,目的:,承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。,D8：,小组祝贺,关键要点:,有选择的保留重要文档,流览小组工作，将心得形成文件,了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献,必要的物质、精神奖励。,四.,江铃现行质量改进管理方法,子系统,VRT,小组,8,D,的方法,PPAP,子系统的确定及其工作目标的制定,公司质量管理部门依据公司产品特点及资源状况拟定若干个子系统及其负责人、支持人，并报公司主管领导批准。,公司质量管理部门依据公司年度质量目标制定各子系统年度质量目标报公司主管领导批准后下达至各子系统。,公司质量管理部门将内部及外部质量信息分解至各子系统。,产品质量改进,策划及项目的确立,子系统负责人应依据子系统总体目标、现状等相关信息，组织策划本系统工作并制定年度计划，制定相应改进目标、资源及工作计划、实施方案及检查、评价方法。,子系统负责人应依据设计采购、制造及服务过程中反馈的质量信息进行分析，识别所存在的质量问题，确定改进项目（指令性整改项目）。,产品质量改进,项目的确认,及实施,公司各子系统对本子系统需改进的项目进行确认，对指令性项目及重大改进项目应书面向质量管理部门提交质量改进项目申报表。,子系统负责改进项目的实施,产品质量,改进项目的,评审,产品质量改进项目的进度评审,质量管理部门负责组织评审小组对子系统改进工作进行阶段评审及绩效评审,产品质量改进活动纳入公司内审,三.8,D,过程中常见的问题,解决问题的理念没有贯彻,PDCA,的思想，尤其在每个步骤进行过程中，八个步骤一头做到底。,小组的成员,小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产品、过程的人员，而是谁有空谁去。,小组成员在,D5、D6,阶段未重新审视。,没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为附属工作来完成。,小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未及时变更。,问题说明停留在故障表现上，没有用工程师的语言，造成许多问题只是治标不治本。,临时措施没有采取临时措施，保证问题与顾客隔离。,根本原因没有对所有可能原因进行测试以确定根本原因，而多是凭经验。,永久措施选择措施前，没有进行成本、效果等方面的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施保证。,必要的验证手段在根本原因或永久措施的验证阶段，缺少必要的试验或验证手段。,防止再发生永久措施与防止再发生概念模糊，认为工艺、检验方法的完善就是防止再发生。,小组祝贺激励机制不健全，谁也不愿意担任这个做好了无大奖，做坏了却要罚的小组长和组员，最后不得不由质量管理部的人员担任。,评审委员会成员应对小组进行技术或方法指导，但因其它原因往往不能每次参加评审会。,公司内的其它重要工作也影响了整改的进度,没有重新提交,PPAP,