Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,项目启动文件,一九九八年八月十一日,建立高绩效的市场营销及销售组织体系,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,项目启动会议议程,时间,议程,10:30-10:45,10:45-12:15,1:30-3:00,正式签署咨询项目协议及项目备忘录,项目范围、议题及工作计划,介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法,(仅项目小组人员参加),1,项目启动会议议程,时间,议程,10:30-10:45,10:45-12:15,1:30-3:00,正式签署咨询项目协议及项目备忘录,项目范围、议题及工作计划,介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法,(仅项目小组人员参加),2,*以后数字除非特别注明，均指人民币,*含集团内部交易,资料来源：实达介绍文件,实达历年销售增长及业务发展概况,人民币亿元*,91,93,95,97,年平均增长率=85%,97年集团实际销售总额=16.2,非信息产业,(西方公司，境外公司，房地产),信息产业,集团历年销售总额,3,硬件,保持终端、打印机行业的现有优势，积极开发升级换代产品,积极进入微机行业，实现产品配套及一体化,软件及系统集成,大力发展应用软件,提高在系统集成方面的能力，侧重于优势行业,数字消费电子产品,通过,VCD，DVD,为切入口，介入数字消费电子行业,实达集团2000年发展目标及战略,2000年发展目标,公司销售总收入达到人民币50亿元,成为中国五大计算机公司之一,跻身于中国电子行业20强,实达集团发展战略,集团将围绕三大支柱产业，通过自我开发、兼并收购以及国际合作来达到发展,资料来源：实达内部访谈,自我开发,兼并收购,国际合作,4,公司总部,实达集团现有销售/服务组织结构,系 统 集 成,ATM,终端,打印机,UPS,PC,数字 电器,外设销售事业部,销售,人员,分公司外设销售队伍,(终端),(打印机),(,UPS),销售人员,销售人员,实达分公司销售/服务平台,大行业客户,一般商用客户,消费用户,分销渠道,(主要为打印机),分销渠道,分销渠道,POS,(,POS),POS,硬件产业部,5,本项目的背景,实达领导层意识到现有销售体系存在的问题，如：,缺乏市场及目标客户导向,考核管理体系不顺畅,实达尤其缺乏有效的市场营销能力及相应组织结构,和国际合作伙伴的合作更要求实达完善自身的市场营销及销售能力,国际市场营销及销售的最佳业务经验,在中国,IT,行业及市场营销、销售领域的咨询经验,通过前期诊断项目对实达的初步了解,实达,麦肯锡,帮助实达建立高绩效的市场营销及销售组织体系,6,本项目的目的及范围,项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系,项目范围,具体成果,设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系,制订市场营销和销售的主要工作程序,设计最优的市场营销及销售体系组织结构,市场营销及销售体系架构,市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序,销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调,关键部门的使命、关键业绩指标(,KPI)、,考核办法,关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制,产品市场营销策略的制定程序,品牌管理程序,销售和业绩目标设置及考核程序,关键客户及分销网络管理程序,销售队伍人力资源管理程序,7,项目总体方法概述,明确、清晰的项目范围及最终成果界定,明确的议题及分议题,麦肯锡全球及中国,IT,行业及市场营销、销售方面的经验,麦肯锡全球专家网络及国际业务最佳经验,麦肯锡严格的解决问题方法,实达集团领导的积极参与,实达项目小组的配合、共同工作,实达能力现状及企业文化特点,中国市场环境，财税法规,具有先进性、实际性的市场营销及销售体系设计,8,议题分解-市场营销组织结构,分议题,主要输入,实达应如何架构其市场营销组织结构？,市场营销组织和产品分公司、销售体系及其他职能部门如何协调？,市场营销组织应以什么为主导？,目标客户群体,产品,地理市场,市场营销部门和销售体系关系？,客户信息,销售/定价策略,市场营销部门和产品公司/产品开发部门关系？,客户需求信息,产品设计/创意,包装,不同产品线客户群体的重叠程度及购买行为、购买信息来源,各产品线的业务特征,不同市场营销媒体的特征,国际/国内最佳业务经验,国际/国内最佳业务经验,实达现有市场营销能力,实达应建立怎样的市场营销组织结构，以实现销售额及利润的最大化？,9,议题分解 销售售体系结构构,实达应建立立怎样的销销售体系，以实现其其销售额以以及利润的的最大化？,实达应如何何构架其销销售体系？,销售体系内内各部门之之间、销售售体系和产产品分公司司及其他职职能部门如如何协调？,对不同的产产品线，应应以什么为为主导？,目标客户户群体,产品,地理市场场,对不同的的产品线线，应采采用什么么销售方方式？,直销,代理商分分销,自有专卖卖店或门门市部,销售体系系内各部部门如何何协调？,协同销售售,信息交流流,共享资源源,避免冲突突,销售体系系和集团团总部、产品公公司、市市场营销销部门及及地区分分公司的的协调？,转移价格格,产品技术术支持,营销策划划,不同产品品线客户户群的重重叠程度度及购买买行为,各产品线线的业务务特征,国际/国国内最佳佳业务经经验,实达现有有销售队队伍能力力及企业业内部制制约,中国市场场环境(分销网网络现状状、素质质),国际/国国内最佳佳业务经经验,实达销售售队伍素素质及信信息系统统支持能能力,各分公司司的法人人结构,中国税务务、财务务法规,分议题,主要输入入,10,市场营销销和销售售结构的的三个基基本选择择方案,地区为导导向,资料来源源：麦肯肯锡,北方,南方,东方,西方,地区的产产品/业业务要求求,当地客户户关系管管理,快捷的现现场决策策,有关产品品的专业业知识和和咨询,和业务单单元的直直接关系系,全球标准准化的业业务单元元产品,产品/服务务为导向向,产品2,产品3,充分地了了解客户户的业务务,针对客户户的解决决方案,“一个口口径”面面对客户户,目标客户户群为导导向,政府,特许专卖卖店,行业,业务单元元,产品1,业务单元元,业务单元元,11,确定销售售渠道结结构的标标准,选择标准准,资料来源源：麦麦肯锡,业绩,利润率,客户满意意程度,增长率,市场情况况,客户细分分,市场潜力力,客户重叠叠,业务特征征,交易规模模,客户化的的程度,业务/产产品生命命周期,采购程序序,关系界面面,关键购买买因素,必要的产产品专业业知识,客户培训训,销售渠道道的结构构-例例子,销售单位位,业务单元元,客户,1,2,3,4,5,A,B,C,D,互相协作作,12,充分利用用协作程程序来产产生跨渠渠道的销销售协同同效应和和相互引引见,资料来源源：麦麦肯锡,充分利用用,客户关系系经理/关键客客户管理理,跨渠道销销售小组组(“同同事”),定期和系系统地交交换跨渠渠道信息息,联合营销销，共享享基础设设施,奖励系统统/规避避销售冲冲突,销售渠道道,13,跨渠道协协同销售售可以分分步逐渐渐形成,创建跨渠渠道的销销售小组组,过去情况况,渠道界限限分明，原因是是,销售队伍伍规模的的差异,渠道历史史的差异异,第一步：销售售代表组组对(队队),利用现有有的界限限来协调调销售代代表,维持现有有的客户户关系,第二步：重新新安排客客户职责责,设计新的的渠道界界限，最最大程度度地减少少客户从从一个销销售代表表转向另另一个销销售代表表,必要时转转移客户户关系,A,B,销售代表表渠道,A,销售代表表渠道,B,A,B,销售代表表渠道,A,销售代表渠道道,B,A,B,销售代表渠道道,A+B,销售代表渠道道,A+B,举例,资料来源：麦麦肯锡,14,获取协同销售售效益需要制制度化的相互互信息交流,信息交换的要要求/实施步步骤,详细的内容,详细的客户发发展计划,完整的客客户名单,个人引见,客户销售总体体计划,一个渠道内部部,在一个国家内内跨全部拥有有的渠道,一个国家内的的所有渠道,业务单元,集团,听众的广度,共同的客户信信息系统(,IT),相互引见(“同事”引见见，奖励系统统),正式的跨渠道道客客户发展委员员会,举例,15,基础设施的整整合/共享,组织结构类型型,完全分开的销销售机构,地域上在一起起，但组织结结构上分开,每个产品渠道道分开，但有有些共同的辅辅助职能,在每个渠道内内，每个产品品都有单独的的销售人员,整合的理由,运输基础设施施差，当地产产品组合较多多,相似的跨地区区产品分销,相似的订货/订单处理程程序/数据要要求,需要高水平的的产品/技术术专业知识；成功的关键键因素是：产产品/技术性性能,1,2,3,4,无共同的基础础设施,共同的基础设设施,对全部销售队队伍/所有渠渠道,进行共同的地地区管理,整合的内部,管理职能,整合类型,举例,16,销售体系和其其他部门的协协调程序-关键议题题,核心程序,业务规划和控控制,产品开发,营销,销售/定单处处理,安装、服务、售后支持,业务单元：转转让价格,vs.,市场价格？,其它的关键业业绩指标？,规划程序/决决策权的大小小？,人事的任命？,问题摘要：集集团业务单单元销售单单位的职责,产品组合的职职责？,具有地区特色色的产品开发发职责？,营销战略和投投资？,定价/条款？,建议/实施取取决于业务的的类型,举例,17,议题分解-制定市场场营销和销售售的主要工作作程序,分议题,主要输入,每一工作程序序应包含哪些些步骤？,每一步骤应包包括哪些主要要活动/决策策？,每一步骤应交交付什么工作作成果？,各相关部门在在每一步骤中中的职责是什什么？,主要领导/执执行,参与提供意见见,审批,麦肯锡国际国内最佳业务经验,中国市场，特别是实达目标市场的特征,实达现有能力,实达企业文化及特征,实达应如何建建立有效的营营销及销售工工作程序?,产品营销策略略制订程序,品牌管理程序序,销售及业绩目目标,设置和考核程程序,关键客户管理理程序,分销网络管理理程序,销售队伍人力力资源管理程程序,18,确定产品目标标顾客群体,确定价值号召召力,制定定价策略略,制定渠道策策略,市场营销和销销售主要工作作程序,市场营销,产品营销策略略制订程序,品牌管理程序序,销售及业绩目目标设置及考考核程序,关键客户管理理程序,分销网络管理理程序,销售队伍人力力资源管理程程序,制定广告策略略,制定促销策略略,确定品牌价值值来源,定义品牌内涵涵,制定消费者沟沟通策略,品牌生命周期期管理,品牌组合管理理,理解市场营销销战略(目标标和驱动因素素),制定业绩考核核指标和具体体目标,确定业绩考核核及奖惩办法法,考核和奖惩,目标调整,(按需要),确定目标及初初步接触,设计客户特定定的产品/服服务方案,谈判及签订合合同,项目进行和管管理,发展长期客户户关系,重审和修订客客户合同,制定经销商管管理原则,确定分销商角角色与职责,评估经销商业业绩,奖惩经销商,界定岗位及技技能要求,制定招聘和培培训计划,招聘,制定业绩目标标、考核标准准和奖惩办法法,考核业绩,奖惩,培训,销售,举例,19,议题分解 市场营销销及销售组织织业绩管理体体系,如何定义部门门使命并建立立有效的部门门业绩管理体体系？,如何定义各部部门的关键岗岗位职能并建建立有效的业业绩管理体系系？,应明确怎样的的部门使命以以制定和实施施营销/销售售战略？,应确立怎样的的关键业绩指指标和考核方方法？,哪些岗位是营营销/销售售部门的关键键岗位？,应制定怎样的的关键岗位职职责？,应确立怎样的的关键业绩指指标？,应如何考核和和激励出色的的业绩？