,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,知識創造,知識創造,1,九個影響知識創造的社會資本（Nahapiet&Ghoshal,1998）,網路聯結（network ties）,社會網路提供互動的機會,網路組態（network configuration）,社會網路的組成狀態影響互動的效率,可供私人利用的組織（appropriable organization）,不同社會情境中，人際關係的轉移,共有的語言與符號系統（shared language&code）,共有的語言可以促進瞭解與知識的整合,九個影響知識創造的社會資本（Nahapiet&Ghosh,2,九個影響知識創造的社會資本,共有的敘事（shared narratives）,神話、故事與隱喻都是社群裡用來交流符號意義與創造新意義的重要方式,信任與合作（trust&collaboration）,信任和合作是相互增強的元素，而能增進互動的品質與頻率。（Ekeh,1974）,規範（norms）,開放、勇接受批評、敢於嘗試與喜好變化的規範才能防止群體作出僵化的思考或決策。,九個影響知識創造的社會資本共有的敘事（shared narr,3,九個影響知識創造的社會資本,責任與期望（obligation&expectation）,恩惠銀行（favor bank）的觀念,認同感（identification）,對某一團體的認同感，會使人增加對該團體行為的關心，並且增加在該團隊中的互動,九個影響知識創造的社會資本責任與期望（obligation,4,知識創造之研究方向,譚大純等人，1999。,從員工個人角色為出發點,使員工善於整合各領域知識，能夠將知識文件化或外顯化，且本身的知識專精度度。,由知識本身之特性來探討,使知識創造有程序性，內隱知識和外顯知識的移轉應有其規律。,知識創造之研究方向譚大純等人，1999。,5,知識創造之研究方向,由組織或管理活動導入,使組織能整合各種知識來源,各部門資源具高度互補性,組織對知識的承諾度要高,組織應以團隊方式來創造知識,組織應建立激勵制度,組織應建立一個 使員工能自主學習的環境,組織應能提供員工充足的知識性資源,知識創造之研究方向由組織或管理活動導入,6,知識創造（管理）之模式,野中、竹內（1995）認為知識的創造有兩個構面：,本體論（ontology）,探討事物特性的真相。,研究世界是客觀的真實體，或是人類所認知的。,人類知識的發現，是人的發明？還是由人開發？,只有個人才能創造知識，一個組織無法不經由個人而自行創造知識。,組織應支持有創造力的個人，或是提供適當環境讓個人創造知識。,知識創造（管理）之模式野中、竹內（1995）認為知識的創造有,7,知識創造（管理）之模式,知識論（認識論，epistemology）,探討各種現象的知識本質是如何知道的,強調由人類感官去發現、認識現象的知識本質,以內隱和外顯知識加以區別。,野中（1994）所提出的知識管理理論,知識創造（管理）之模式知識論（認識論，epistemolog,8,知识创造之模式管理课件,9,小結（本體論&知識論）,組織本身無法憑空創造知識，員工個人知識是構成組織知識的基礎。,每一個案例中，都是個人知識轉化為對組織知識有價值的貢獻。企業必須善用個人層次的知識，並將此知識基礎擴大、累積，形成組織知識。,小結（本體論&知識論）組織本身無法憑空創造知識，員工個人知識,10,知識螺旋理論（野中，1995）,組織扮演觸媒的角色，使員工知識能藉由知識環境的設計、知識策略的制定而轉化為組織知識。,組織知道經由員工之間的共享、不斷運用，可融入每個人的心智模式中，再轉化成為個人層次的知識。,員工個人知識,組織知識,知識螺旋理論（野中，1995）組織扮演觸媒的角色，使員工,11,知识创造之模式管理课件,12,知識轉化的場域（野中，1995）,知識的創造取決於不同模式的輪替，而這些輪替則導因於四種不同的知識轉化場域：,共同化/社會化與創作之場,個人會透過觀察、模仿與練習去學習別人的隱性知識，重視的是人際間的交流、關懷、愛、信任與責任。,外化、表達與互動之場,由於內隱知識很難傳達，所以需要使用隱喻、類比、假設塑方式，來直覺地瞭解某一件事。,知識轉化的場域（野中，1995）知識的創造取決於不同模式的輪,13,知識轉化的場域（野中，1995,組合化與虛擬之場,人們把顯性知識的各個片段，整合為一個新的整體知識，虛擬空間的互動在此能夠取代真實空間的互動。,內化與演練之場,當組織中能分享顯性知識時，其他員工也開始內化這些知識。,知識轉化的場域（野中，1995組合化與虛擬之場,14,知識創造的螺旋（野中、竹內）,知識創造的基礎在於內隱知識和外顯知識的交互轉換。,提供個人內隱知識是所有人的責任。,組織應建立知識網路，讓內隱知識可經由該實務社群轉化為共享的外顯知識，再藉由這些外顯知識創造個人的內隱知識。,組織和個人的互動將擴大形成知識的提升，這個擴大的過程以螺旋狀呈現，又稱知識創造螺旋。（knowledge-creating spiral）,知識創造的螺旋（野中、竹內）知識創造的基礎在於內隱知識和外顯,15,知识创造之模式管理课件,16,知識創造螺旋的五種推動力,組織意向,組織想要達到目標的企圖心,通常以策略的方式表示。（發展組織尋找、創造、累積與利用知識的能力）,Polanyi(1958)：承諾是知識創造的基礎。（主管必須將員工注意力導向信守基本的價值，以凝聚員工共識與投入）,知識創造螺旋的五種推動力組織意向,17,知識創造螺旋的五種推動力,自主權,知識工作團隊不同於功能性團隊，乃因它是高度授權的，即：自我管理與完全的自主。,自主性個體會自動設定任務界限，追求更高層次的組織意向。,知識創造螺旋的五種推動力自主權,18,知識創造螺旋的五種推動力,波動與創造性混沌,波動不同於全然的脫序，而是沒有回歸的次序。混沌理論讓我們瞭解非均衡可以成為組織秩序的泉源。,組織知識的創新是一種內在矛盾的演化過程，暫時的瓦解反而是一種舒適的中斷。,藉由質疑過去對世界的基本態度，才能從混沌中創造秩序。,主管應運用模糊的願景與刻意賦予員工危機意識，方能增加組織張力，進而改變思考、達成默會知識外顯化。,知識創造螺旋的五種推動力波動與創造性混沌,19,知識創造螺旋的五種推動力,重複,在效率、減少浪費的前提下，重複是一種非必要之惡。,然而，共用重複的資訊可以促進分享默會的知識。,重複資訊亦可協助建立非正式的溝通管道,必備多樣性的才能,因外在環境的多元複雜，組織的多樣性必須與之相互匹敵。,方法：重複原則下的職位輪調、建立扁平彈性的架構。,知識創造螺旋的五種推動力重複,20,組織知識創造的過程,分享內隱知識,分屬不同職務、部門的成員組成小組，由管理當局設立目標和賦予高度自由權。具有自主性的小組開始設定自身的任務界限，並開始與外界環境互動，同時累積內隱和外顯知識。,創造觀念,相當於外化,證明觀念的適當性,相當於過濾,建立原型,跨層次的知識擴展,組織知識創造的過程分享內隱知識,21,知識創造的流程管理,由上而下,由下而上,由中而上而下,WHO,知識創造的代理人,高階主管,富有創業精神的個人,團隊（由中階主管擔任知識工程師）,高階主管角色,指揮官,贊助者/導師,催化劑,中階主管角色,資訊處理者,自主內部創業家,團隊領導人,WHAT,累積的知識,外顯,內隱,外顯和內隱,知識轉換,部份轉換：以結合和內化為主,部分轉換：以共同化和內化為主,內化、外化、結合、共同化,知識創造的流程管理由上而下由下而上由中而上而下WHO知識創造,22,知識創造的流程管理,WHERE,知識的儲存,電腦資料庫、手冊,個人,組織的知識庫,HOW,知識,層級式,專案小組和非正式網路,層級和任務分組,溝通,命令/指示,自我組織原則,會談及使用暗諭和類比,對模糊的忍受度,不允許,以混沌/波動為前提,創造和擴大混純與波動,缺點,對高階主管的度度依賴,曠日廢時；協調個人成本,人力的耗費；重複的成本,知識創造的流程管理WHERE知識的儲存電腦資料庫、手冊個人組,23,