,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,山东大学 昝胜锋,第八章,组织中的人员配备,11/15/2024,1,山东大学 昝胜锋 第八章8/4/20231,1.任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？”注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？,2.任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”注解：言外之意，华为必须走向国际化。,11/15/2024,2,1.任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我,3.在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”注解：校园文化与企业文化是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。,11/15/2024,3,3.在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最,用人之道,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。,佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。,11/15/2024,4,用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛,鹦 鹉,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,11/15/2024,5,鹦 鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉,人力资源案例一,某公司的薪酬制度设计某公司是中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。现有员工500余人，在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。经调查，公司目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意。由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别和贡献差别。,问题 1、现在，该公司要重新设立工资方案，你认为怎样才能正确地确定员工薪酬，并制定出一个合理的薪酬管理制度？,2、如何衡量薪酬管理制度的合理性？,答案：从公司的上述实际情况来看，可从以下几个方面来确定员工的薪酬。,一、从地域性的差异，来制定员工的薪酬,不同的地方他的需求是不一样的，比如：物质需求、精神需求，都会有所不同的，所以我们可以从地域性的差异来制定员工的薪酬制度。,二、从员工岗位的性质，来确定员工的薪酬,不同的岗位所需要的文化层次不一样，工作能力不一样，价值与贡献也不一样，比如管理层与基层他所需要的各方面的能力肯定是不一样的。所以从员工的岗位的不同，来确定员工薪酬的高低。,三、从员工岗位的职责，来确定员工的薪酬,如果我们单单从员工的岗位性质来确定员工的薪酬，那就太过于单一了。有些岗位不是它的岗位性质就能确定它的价值的。因此我们还要看工作岗位的职责，还要岗位职责的大小来确定薪酬。,四、从员工的“德、能、勤、绩”来制定薪酬管理制度,通过全方面的考核制定出员工的薪酬体系，薪酬管理制度不是一下就能做好的，它是需要逐步去完善的。在此期间，我们还可以通过360度的考核体系，不断完善员工薪酬管理制度。最终制定出一个最适合贵公司的员工薪酬管理制度。,11/15/2024,6,人力资源案例一某公司的薪酬制度设计某公司是中国目前最重要的特,人力资源案例二,某公司是上海的一个股份制公司,按计划,该公司人力资源部三月份要派人去深圳,某培训中心参加一次培训。但由于当时人力资源部特别忙,所以主管权衡再三,决定由手头工作比较少的小刘和小张去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟他俩做了简要交代。培训期间,两人听课很认真,对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后两人总在一起,很少与其他同学交流,也没有和讲师交流.培训回来后,主管只是简单询问了一下培训期间的情况,两人与同事也没有详细讨论培训情况。过了一段时间,同事都觉得两人培训后没有明显变化,他们自己也觉得上课很精彩,但对实际工作没有什么帮助。,请问:1、该项培训的人员选派存在哪些问题?,2、试提出能够增强培训效果的有效措施。,答案：1、培训有两个阶段，员工工作越忙越需要培训，员工工作越清闲越需要培训。此次培训中心的培训我不清楚培训内容，但就其选择培训人员的过程来看，也没有根据该公司的实际情况来安排培训人员。培训之前，要做培训需求分析。培训后，要做培训效果评估。培训需求分析，要根据实际情况对每位员工近期培训需求做以调查，并汇总最需要培训的课程与人员。调查方式有问卷调查、面谈、职位说明书对照等多种方式。,2、第一、整理本次培训资料，以邮件、传真、文档形式发送给有需求的全部人员。并附上参加培训人员的笔记与影音录像资料。有条件的公司还可以以讲师作为条件，安排参加培训人员培训后要对有需求的员工进行二次培训。第二、培训之前，要与此次培训代表签订培训协议，包括培训后的二次培训，培训通过率，培训后服役公司时间的确认。,11/15/2024,7,人力资源案例二 某公司是上海的一个股份制公,人力资源案例三,NFC公司是一家金融机构，1985年通过兼并两家公司-一家保险公司和一家物业公司组建而成。该公司已北方的中心城市为基地，业务分布全国各地，聘用员工1500人。,秦丹是该公司的人力资源部经理，一年前，他被NFC公司从其竞争对手那里挖过来。秦丹来到NFC公司时，公司正在为进入证券经营业务领域做准备，招聘工作就是其中一个重要的方面。然而，当招聘工作开始6个月后，这项进入证券经营业务的决策又被放弃了，原因是公司总体经营状况在滑坡，主要的经营指标与公司原先所作的预测大相径庭。,NFC公司最近刚刚完成在全国主要高等院校的招聘工作。公司已经挑选了70名优秀的毕业生，但是，由于放弃了进入证券经营业务领域的决策，公司不得不作出其他令人不愉快地选择。,从某种角度看，NFC公司的困境是过去几年政府采取适度从紧的经济政策和金融领域中公司重组的结果。但从宏观上来看，采取从紧政策和公司的重组结果是令人满意的，它既有利于企业结构合理化，又有助于企业提高与外国公司竞争的能力，而且规范了交易行为，股东也感到满意。当然，对秦丹来说，将要应付很多棘手的问题。,秦丹感到公司现在面临的状况是，如果终止原先的招聘计划，势必损害公司的形象，不利于公司未来招聘工作的开展。而另一方面，招进这些有才能的被聘人员而长期不使用，又会导致他们的不满。虽然，终止这项招聘计划在短期内会平衡公司的财务状况，但秦丹认为这种突然变化会影响公司员工的忠诚度，因为其他公司削减了10%的人员后已经出现这种迹象。因此，秦丹看来，公司要解决的主要问题是怎样才能尽可能地保留这些设定好的工作等待公司业务的回升。,三天后，公司执行委员会召开高级管理人员会议。会议的主要内容是讨论公司人员过剩问题和寻求解决方案。秦丹接到通知要他参加会议并准备一个发言。为了准备这个发言，秦丹回顾了在原有公司的工作经历并力图从中总结出一些经验和想法。他发现NFC公司和其原先服务过的公司之间有很多的不同。,其中一个差异是NFC公司从不招聘非正式的或临时的公司员工，另一个差异是两个公司在员工培训程度上的不同。在秦丹原来服务的公司，每个员工每年至少有40个小时用于业务培训，而在NFC公司，每个员工培训的时间，每年只有10个小时，而且主要是入门培训。,秦丹一直在想，在当前公司紧缩人员状况下，是否还有更多的既能消除公司人员过剩，同时又能尽量多地保留工作职位的其他选择余地，例如，工资打折休长假，停薪留职或者鼓励提前退休等。这样，就可为有才华的年轻人腾出职位，减缓公司矛盾。而且NFC公司在全国各地还有14个分布，那里也需要增加一些员工，公司也可以在这方面做些安排和调整。,思考题 1、该案例主要是为了说明什么？2、如果你是秦丹的话，会如何应付公司所产生的变化？,3、兼并重组对企业发展有什么影响？,答案：1、人力资源管理战略要适应企业发展战略，当外部环境变化时，要及时应变，做好防御措施。,2、首先借着这件事讲内部员工进行整顿，将一些负担员工裁掉；其次，公司招进一个员工培养一个合格的员工成本 很高，要努力留住这些员工（比如减少上班时间、实行工作分享、延长假期、给员工多做培训）；对于那些招进来的员工可在试用期后依据表现选拔一些，在全国范围内分配。,3、重组兼并对企业的影响是一个变数，如果两个公司的业务是互补的，可能就是有益的，还有一些是毫无关系的，想本案例中，保险与物业重组，除了获得一些资金，扩大一下规模外，没什么好处，所以这要视情况而定,11/15/2024,8,人力资源案例三 NFC公司是一家金融机构，1985,学习内容要求,8.1,人力资源战略地位,8.2,人力资源管理体系,8.3,人力资源管理循环,8.4,组织中的人员配备,11/15/2024,9,学习内容要求8/4/20239,学习内容要求,返回,明确人力资源战略地位；,理解人力资源管理体系；,了解人力资源管理流程：,招聘、绩效、薪酬、培训、职业生涯设计,11/15/2024,10,学习内容要求 返回8/4/20,人,口,人力资源,人 才,8.1 人力资源战略地位,人,力,资,源,的,基,本,概,念,返回,人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的智力劳动和体力劳动人口的总和。,就企业本身而言，人力资源是指公司内外具有劳动能力的人的统称。,人才是指以其创造性劳动，为社会或企业发展进步做出较大贡献的人,11/15/2024,11,人口人力资源,8.1 人力资源战略地位,古今人才观,墨子：“官无常贵而民无常贱，有能则举之，无能则下之。”,商鞅：“论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。”,刘邦：“爵以功为先后，官以能为次序。”,汉武帝：“盖有非常之功，必待非常之人。”,李世民：“为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。”,“贤者为政则国治，愚者为政则国乱”。,“举贤不避仇，荐贤不避亲”。,论人：“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。”,返回,11/15/2024,12,8.1 人力资源战略地位古今人才观 返回8/4/202312,8