单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,集团的6S管理体系ppt课件,1,一、背景知识,二、案例资料,三、分析思路,四、思考题的回答,集团的6S管理体系ppt课件,2,一、背景知识,1.企业组织架构的基本原理。,2.企业的经营环境、公司战略、组织架构以及公司价值的关系。,3.利润中心的运行规则。,一、背景知识,3,企业组织架构的基本原理,企业的高层管理者,关键,任务,决定决策权如何在组织内分配,内部分权系统,分权可能造成失控问题,奖励系统,业绩系统,使决策者的利益与所有者的利益保持一致,企业组织架构的基本原理企业的高层管理者关键任务 决定决策权如,4,企业的经营环境、公司战略、组织架构以及公司价值的关系,企业的经营环境,公司战略的选择,组织架构的构建,组织内部员工的行为,最终决定公司的价值,影响,决定,决定,企业的经营环境、公司战略、组织架构以及公司价值的关系企业的经,5,一、背景知识,(一)企业的组织架构及决定因素,简单地说,企业的组织架构是只有企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统,通常包括企业组织的,三个重要方面,即企业内部分权系统,对个人的奖励系统,以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统.,企业的经营环境,决定,着公司战略的选择,而公司战略有进一步,影响,着组织架构的构建,同时,攻势战略和组织架构又,影响,着组织内员工的行为,最终决定,了公司的价值.,一、背景知识(一)企业的组织架构及决定因素,6,(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模式,根据总部对下级部门战略计划程序的不同影响,集团的组织架构可划分为三种模式,:,1.战略规划型,2.战略控制型,3.财务控制型,三种组织架构模式中,最集权化,的组织形式是战略规划性,最少集权化最少组织成本,的组织形式则是财务控制型.,(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模式,7,利润中心的运行规则,利润中心的运行规则,8,(三)内部责任单位与利润中心制度,责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责的管理者领导的组织单元.根据决策权力和业绩评估方式的不同,可将,责任单位分为五种基本中心:,成本中心,费用中心,收入中心,利润中心和投资中心.,成本中心,的管理者有权决定生产某一产量的投入要素组合,其业绩按照他们运用投入要素的生产效率来评价;,费用中心,与成本中心类似,不同的是,费用中心的产量确定更为主观;,收入中心,则有权决定价格和产品组合,对其销售收入负责;利润中心属于企业的较高层次,与成本中心相比具有更大的自主经营权;,投资中心,是指不仅能控制成本和收入,而且能控制占用资产的单位和部门.,(三)内部责任单位与利润中心制度,9,相对来说,在大型企业集团内部,利润中心是组织架构中最为基本的责任单位,利润中心制度是最为基本的管理控制制度.,集团的6S管理体系ppt课件,10,运行规则,五步骤,通过上述五个步骤，形成一个管理循环，从而达到动态控制的目的。,运行规则五步骤通过上述五个步骤，形成一个管理循环，从而达到动,11,从管理过程分析,利润中心制度的实施也就是公司实现战略控制与财务控制的整合过程.建立利润中心的,优势,主要有:,（1）将决策推进到决策信息存在的低组织层级上,可以加速决策的制定,提高决策的质量;,（2）将注意力集中到利润能力上给经营业绩评价提供更宽的标准.,从管理过程分析,利润中心制度的实施也就是公司实现战略控制与财,12,案例十 华润集团,6s,管理体系,二、案例资料,（一）公司概况,华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。,截至,2005,年,12,月,31,日支财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到,1352,亿港元，营业额达到,752.7,亿港元，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。,案例十 华润集团6s 管理体系二、案例资料,13,（二）案例内容,近年来华润集团在战略、组织管理等多方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分：以零售带动的日常消费品的生产、分校以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。,1、“6S”管理体系的基本内容,在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多元化 集团企业的系统模式“6S”管理体系。这是将集团内容多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。,六个子系统具体是指,：,（二）案例内容近年来华润集团在战略、组织管理等多方面实施了一,14,（1）,利润中心,编码体系,：在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。,（2）,利润中心,管理报告体系,：在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。,（3）,利润中心,预算体系,：在利润中心分类的基础上，全面推进预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。,（4）,利润中心,评价体系,：预算执行情况需要进行评价，而评价体系又能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身定造一个评价体系，但总体上主要通过获利能力、营运过程及综合能力指标进行评价。,（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将集团及下属公,15,（5）,利润中心,审计体系：,管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。,（6）,利润中心,经理人考核体系：,主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。,（5）利润中心审计体系：管理报告的真实性、预算的完成度以及集,16,2、“6S”管理体系的最新发展,2003年，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”与时俱进，将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿“6S”始终，同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡理念的引入是主要推动因素。相应的，“6S”的定位也由预算管理和运用控制系统提升到战略管理系统，从而实现了“6S”的变革性跨越。,创新后的“6S”是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，因而与战略的联系更加紧密，内容比以前也更加充实。,其中，业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进,2、“6S”管理体系的最新发展,17,战略。并且，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行并决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略执行力，从而使“6S”成为真正的战略管理体系。信息化建设是提升企业管理水平不可或缺的重要手段。为了推动“6S”管理的信息化，2002年集团信息化核心应用系统第一期正式启动，财务会计管理系统和决策信息系统率先在集团总部成功实施。随后，集团接收利润中心传输的管理报表能够自动进行信息化处理，并可进一步追溯差异产生的原因，为日常监控和管理分析提供了极大地方便，同时个性化的界面还能方便决策层实时查询。,至此，“6S”管理报告体系在集团层面已基本实现信息化，而集团整体管理报告的信息化还有赖于利润中心在基础设施和应用软件等方面的支持配合，以及利润中心提升管理水平的自我意识和内在推动。集团信息中心正在研究开发“6S”系统的信息化应用,战略。并且，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结,18,三、分析思路,从华润“6S”案例进行组织构架分析，带给我们的启示。,三、分析思路,19,（一）组织构架设计中体现了系统、综合、平衡的思想。,（“6S”的一体化管理模式）,（二）以战略为主导设计组织架构。,（三）以信息平台为支撑构建组织架构。,（四）全变理念在组织架构中的运用。,集团的6S管理体系ppt课件,20,1.企业组织构架的核心内容包括哪几部分？各部分之间的关系如何？企业建立组织构架的主要目的是什么？,1.企业组织构架的核心内容包括哪几部分？各部分之间的关系如何,21,答：（1）,组织结构,的本质是职工的分工合作关系；组织结构的核心内容是权责利关系的划分；组织结构设计的出发点与依据是企业目标。,企业组织构架,是指有企业内部个种显性的和隐性的合同所构成的管理系统。,其核心内容主要包括三部分：,A.企业内部分权系统,B.对个人的奖励系统,C.以及对个人业务及单元业绩的评价系统。,各部分之间的关系：,A.企业内部分权系统是企业组织架构的关键和重中之重，它是反映一个企业管理是否合理、是否有效的标尺。,答：（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系；组织结构的核心,22,B.企业内部分权系统以及评价系统是企业内部分权系统得以正常运行的有力保证，可以说没有这两个系统的保证，内部分权系统很难发挥其应有的作用。,所以说：企业组织架构的三个部分是相互作用，相互影响的有机整体。,企业建立组织架构的主要目的：,通过企业组织系统三部分的相互协调、相互配合以保证公司目标的实现，是决策者的利益与所有者的利益保持一致。,B.企业内部分权系统以及评价系统是企业内部分权系统得以正常运,23,（2）华润集团以战略为主导，形成了独具特色的“6S”管理体系，这一体系充分体现着组织架构设计中的系统、综合、平衡以及相互之间有机联系的思想，包含了决策权界定、业绩评价、信息反馈及奖励的组织构架的关键内容，并围绕着战略形成了一体化的、综合的管理体系。,（3）通过对华润集团的分析，我们得出：企业组织架构的各组成部分要相互协调，相互作用，共同为企业目标、企业战略服务。,（2）华润集团以战略为主导，形成了独具特色的“6S”管理体系,24,2.企业组织架构与战略之间的关系？,2.企业组织架构与战略之间的关系？,25,答,（1）,企业组织构架,是指有企业内部个种显性的和隐性的合同所构成的管理系统。,企业战略,是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。另外，企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。,这二者之间的关系：,企业的战略影响甚至决定着企业组织架构的的构建，公司在构建企业组织架构时一般应以公司战略作为主导。,另一方面，合理的企业组织架构有助于企业战略目标的实现。,答（1）企业组织构架是指有企业内部个种显性的和隐性的合同所构,26,（2）华润集团的组织构架是以战略为主导来进行设计，在对6S系统的研究中，很容易发现华润始终用“战略”去约束组织的一切行为，这与理论上所提出的组织设计中的“战略主导观”的思想不谋而合。在华润集团中“6S”的以战略为导向主要体现在一下两个方面，利润中心制度的建立和“6S”体系的美容以战略为核心。,（3）就本质而言，只有“战略”才是组织设计的决定因素，“战略决定结构，结构跟随战略”。所以，企业组织架构的构建应以企业战略为主导，绝不可脱离公司战略。,集团