单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第五章 组织(,Organizing),1,本章的主要学习内容,组织概述,分工和专业化，部门化，管理幅度和管理层次，直线与参谋，集权与分权，授权。,组织结构图，企业集团的架构,组织变革,人力资源配置,2,第一节 组织概述,一、组织概念,组织（名词）,为了实现共同的目标而形成的协调行动的,有机整体,。,组织（动词）,通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标，而有效地协调工作的,过程,。,3,组织工作的任务组织设计与组织协调。,组织设计根据组织目标及工作的需要，确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。,组织协调确定组织内各个部门及其成员之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，鼓励全体成员为实现组织目标而努力。,老财务主管的困境,4,二、组织设计,组织设计的3个步骤,职务设计与分析；部门划分；,组织结构的形成（横向与纵向）。,组织设计的成果,提供组织结构图；编制职务说明书。,组织设计的依据,战略需要；环境条件；,技术和技术装备；组织规模与开展阶段。,5,一、劳动分工与专业化,专业化把组织的任务分解成若干更小的组成局部，个人专门从事某一局部的活动。,专业化的优点,发挥个人的灵巧性；缩短工作时间；,降低培训本钱；采用专用设备；,完成复合目标。,过度劳动分工的缺点,工作高度重复、枯燥、疲劳、厌倦情绪。,第二节 组织的根本原理,6,二、部门化,部门化,将组织中的活动，按一定的 逻辑安排，划分成若干管理单位。,职能部门化,如：财务、生产、营销等部门。,优点可配备该领域的专家；简化培训，便于监管指导；内部活动易协调。,缺点决策缓慢，官僚主义；本位主义,和局部观点；对责任和组织绩效较难检查。,7,产品部门化,如，按产品大类、SBU战略业务单位划分。,优点易协调产品大类内的活动；提高了决策速度和有效性；便于业绩测评。,缺点管理本钱上升；缺乏对整体的关心。,地区部门化,优点对本市场问题反应迅速灵敏；便于区域性协调；能培养综合管理人才。,缺点管理本钱上升；需要有较多综合管理人才。,8,过程部门化,如，按生产过程划分部门。,优点能获取规模经济效益；充分利用专业技术与技能；简化了培训。,缺点部门间协调困难；质量保证衔接和质量控制困难；只有最高层对整体效益负责。,用户部门化,如，商业信贷、农业信贷、个人信贷等。,案例分析：上海大学本科教学的组织架构,9,三、管理幅度与管理层次,管理幅度,管理者有效指挥和监督下属的数目。,管理层次,组织中职位等级的数目。,两者关系,在组织规模给定的条件下，成反比关系。,影响管理幅度的因素,工作能力，工作条件，工作内容和性质,工作环境等。,10,扁平化和锥型组织结构,扁平化组织结构,采用较少管理层次和较宽管理幅度的组织架构。,优点有利于缩短组织纵向距离，密切上下级关系；信息纵向流转快，失真可能性较小；管理费用低；管理者有较大的自主权、积极性和满意度；能改善决策速度和组织应变能力。,缺点有效监督有难度；若同级缺乏沟通，易形成小团体。,11,锥型组织结构采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构。,优点 分工明确，管理严密；控制有力。,缺点层次过多，信息传递易失真；不易调动下级的积极性；方案体系复杂；管理费用大；决策速度慢，组织应变能力弱。,采用扁平化组织结构的相关管理措施,应进行管理者职业化定位，鼓励管理者走职业化生涯的道路。,12,四、直线与参谋,直线对组织目标的完成，直接作出奉献的人和部门，授予直线人员的是决策和行动的权力。,（如车间主任）,参谋帮助直线进行工作，向直线提供协助效劳和咨询活动的人和部门，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。（如人事部经理）,正确发挥参谋的作用,1,明确直线与参谋各自职权范围和存在价值；,2,授予参谋必要权力：如参谋权；事先咨询权；事先征得同意权；职能职权。,3,直线人员应向参谋人员提供必要的信息。,13,五、集权与分权,集权,决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。,分权,上级将决策权分配给下级部门和机构使其能够自主解决问题。,考察分权程度的指标（戴尔指标）：,下级决策的幅度；下级决策的频度；,下级决策的重要性；对下级决策的控制程度。,集权和分权的利弊分析,影响集权和分权的因素,工作重要性；方针的统一性；经营规模；,工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。,14,六、授权,授权管理者将其权力的一局部授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权。,授权的意义,1，严密组织结构，改善组织关系；,2，减轻高层管理人员的负担；,3，发挥下属专长，培养人才；,4，提高低属积极性，增进效率。,授权三要素（职责、职权、责任）,授权的一般原则,责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。,15,七、正式组织与非正式组织,正式组织（正规的组织架构和部门）,正式组织的活动以本钱和效率为主要标准；,维系正式组织，主要为理性和原则。,非正式组织（小团体、同乡会等）,非正式组织的活动以感情和融洽为主要标准；,维系非正式组织，主要为感情因素；,有效利用非正式组织,1,认识非正式组织存在的客观性和必要性；,2,引导非正式组织提供积极的奉献。,16,一、,典型的组织结构类型（6种）,第三节 组织结构类型,1，直线型,经理,功能 1,功能 2,功能 3,功能 4,功能 5,适用于业务稳定的小型企业。,决策权集中在主或经理手中。,反应迅速，灵活，责任明确，本钱低。,17,2，直线职能型,总裁,职能 1,职能 2,直线 1,直线 2,直线 3,直线 4,直线 5,适用于大中型企业。,两套系统：直线系统与参谋系统。,优点：组织稳定性高。,缺点：职能部门之间可能出现矛盾和不协调。,18,3，职能型,总裁,职能 1,职能 2,直线 1,直线 2,直线 3,直线 4,直线 5,职能部门在业务范围内，有权对直线部门下指令。,优点：,发挥职能部门的专业管理作用。,缺点：,多头指挥。,19,4，产品事业部型,职能部门1,总裁,职能部门1,事业部 1,事业部 2,事业部 3,适用于产品多样化和多元化经营的大型企业。,优点各事业部独立核算，有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强。,缺点资源重复配置，管理本钱高。,20,5，矩阵型,部门1,部门2,部门3,工程1,工程2,工程3,总裁,适用于房地产经营和设计咨询机构。,优点：,组织结构有很强的柔性，机动性和适应性。,缺点：,组织关系较复杂,21,6，网络结构,经理小组,独立的,研发机构,广告代理,制造工厂,代理,销售商,采用业务外包形式的一种组织架构。,比较适用于玩具和服装制造业，它们需要有很大的灵活性以对时尚变化作出反应。,大型或小型组织均可采用网络结构。,22,第四节 组织变革,一、组织变革,组织变革概念,通过组织内部的结构调整，以适应企业内部战略、规模、技术等因素变化，或企业外部环境变化的需要。,组织变革的目标,改善鼓励，加强内部协作，提高工作效率，降低本钱，加强对市场的应变能力。,23,二、环境与组织变革,环境复杂性,环境易变性,简单,复杂,多变,稳定,动态环境,在动态环境下，组织变革任务较繁重,群众,日用品,服饰,化装品,飞机，高科技产品,一般机械，设备，工具类产品,24,经营战略组织结构,单一经营直线职能型，职能型,基于工程的经营活动矩阵型,快速应变的经营活动网络型,副产品型多种经营附有单独核算单位的,直线职能型，职能型,相关型多种经营产品事业部制,非相关型多种经营子公司制,相连型多种经营混合结构制,三、企业战略与组织变革,25,组织变革的类型,革命性变革常以专制式的变革方式出现。,渐进型变革逐步演变的方式，进展缓慢。,方案型变革自上而下地、有系统地研究问题，制定方案，有方案有目标的变革。,组织变革的阻力及其克服,阻力来源心理、经济和组织原因。,阻力克服教育、沟通、提高参与性、培训、奖惩结合、运用群体动力等。,四、组织变革的类型和阻力克服,26,勒温K.Lewin三阶段模式,解冻改变结冻。,卡斯特E.Kast模式（6项变革步骤）,对组织的反省和批评；觉察问题；辨明问题；探寻解决问题的方法；实行变革；,反应。,吉普森J.L Gibsun方案性模式（9个步骤）,四、组织变革的过程模式,五、帕金森现象,27,第五节 人力资源配置与管理,一、人力资源配置的目标,把适宜的人放到适宜的岗位上去；,实现组织个人之间的双赢。,天赋能力,工作热情,组织需要,28,就业时机均等,同工同酬，禁止就业歧视，残疾人就业法，隐私权法，测谎器保护法，协助退伍和转业军人就业，禁止歧视怀孕妇女。,平安健康的就业条件。,公平的补偿标准和集体谈判权利。,二、人力资源管理的法律约束,29,三、人力资源管理的流程,人力资源规划,招聘,解聘,甄选,聘用,定向,培训,能干的员工队伍,考核,职业开展,杰出员工,良好劳资关系,30,四、人力资源规划,动态规划,职务说明,公司,劳动力,进入,退出,增设业务,正常补充,替补缺勤,退休,解聘,离职,死亡,待聘,招回,部门：,职务：职级：,岗位责任：,学历要求：工作经验：,工作技能：工作环境：,设备：工作地点：,工资与福利,备注：,31,人力资源的6 种来源,职工介绍，广告招聘，职业介绍所，,猎头公司，教育部门，网上招聘。,来源用途,甄选的手段,申请表；笔试（智商,悟性,能力,兴趣）；,面试；绩效模拟测试（测评中心）；,工作抽样；履历调查；体格检查等。,五、人力资源的获取,32,选聘管理人员的途径,从组织内部提升（内升制）,优点：有利于鼓舞士气、调动积极性；有利于对选聘对象的全面了解；,有利于被聘者迅速地开展工作。,缺点：有可能打击未被提升者的积极性；容易造成近亲繁殖现象。,从组织外部招聘（外求制）,优缺点？,内升制和外求制的适用场合,33,岗位定位三角形,低 高,低 高,兴趣,奉献,A,B,C,34,第六章 思考题,简述管理幅度和管理层次的关系，如何使组织结构扁平化？,怎样判断一个组织分权的程度？,管理者为什么要授权？授权根本原则？,典型的组织结构有哪些？各有什么优缺点？适合于哪些场合？,35,为什么要进行组织变革？组织变革有哪些类型？,组织变革有哪些阻力？怎样克服？,简述彼得原理，并举例说明。,简述选聘管理人员内升制和外求制的优缺点。,36,