单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,4、企业业务架构及流程设计方法,一、组织设计与流程,二、企业架构,三、企业业务架构与流程设计,四、案例分析：海尔业务流程再造,11/15/2024,1,一、组织设计与流程-岗位和流程的关系,组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。,流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完本钱岗位的职责。,流程和岗位就像一张网，支撑起企业标准化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要本钱的，网越细越密，本钱也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。,11/15/2024,2,一、组织设计与流程-流程和制度的关系,流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项根本活动的具体表现。,制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。,流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。,11/15/2024,3,流程目录（一）,6.3.1 综合部,6.3.1.1 发文流程,6.3.1.2 收文流程,6.3.1.3 请示审批流程,6.3.1.4 办公设备、办公软件采购流程,6.3.4 平安保卫部,6.3.4.1 临时出入证件管理流程,6.3.4.2 车间参观流程,6.3.4.3 职业健康检查流程,6.3.2 规划财务部,6.3.2.1 战略规划流程,6.3.2.2 年度综合方案制定流程,6.3.2.3 部门绩效目标制定流程,6.3.2.4 综合统计运作流程,6.3.2.5 预算编制流程,6.3.2.6 预算调整流程,6.3.2.7 资金使用方案管理流程,6.3.2.8 本钱核算流程,6.3.2.9 主业品销售核算流程,6.3.2.10 非主业品销售核算流程,6.3.2.11 内部销售核算流程,6.3.2.12 采购入库核算流程,6.3.2.13 材料调拨核算流程,6.3.2.14 材料出库核算流程,6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程,6.3.2.16 固定资产减少核算流程,6.3.2.17 财务成果核算流程,6.3.2.18 付款审批流程,6.3.2.19 现金收/付流程,6.3.2.20 银行存款收/付流程,6.3.2.21 经济合同签订流程,6.3.3 人力资源部,6.3.3.1 人力资源中长期规划制定流程,6.3.3.2 年度人力资源需求方案制定流程,6.3.3.3 外部招聘流程,6.3.3.4 内部竞聘流程,6.3.3.5 新员工报到流程,6.3.3.6 试用期管理流程,6.3.3.7 内部岗位调动管理流程,6.3.3.8 劳动合同续签流程,6.3.3.9 培训管理流程,6.3.3.10 特种作业人员培训流程,6.3.3.11 部门绩效管理流程,6.3.3.12 员工绩效管理流程,6.3.3.13 员工申诉流程,6.3.3.14 违纪罚款流程,6.3.3.15 加班审批流程,6.3.3.16 请假审批流程,6.3.3.17 员工考勤管理流程,6.3.3.18 工资发放流程,6.3.3.19 离职手续办理流程,11/15/2024,4,流程目录（二）,6.4.1 生产技术部,6.4.1.1 主业年度生产方案制定流程,6.4.1.2 月度生产方案制定流程,6.4.1.3 月度生产方案调整流程,6.4.1.4 工艺标准制定流程,6.4.1.5 工艺标准控制流程,6.4.1.6 工艺改进流程,6.4.1.7 生产统计分析流程,6.4.1.8 新产品试制流程,6.4.1.9 数字管理检查流程,6.4.1.10 材料消耗定额管理流程,6.4.2 质量部,6.4.2.1 原材料检验流程,6.4.2.2 生产过程质量检验流程,6.4.2.3 制作一部质量检验流程,6.4.2.4 制作二部质量检验流程,6.4.2.5 客户质量问题处理流程,6.4.3 营销部,6.4.3.1 营销合同签订流程,6.4.3.2 营销合同执行流程,6.4.3.3 客户效劳管理流程,6.4.3.4 客户投诉处理流程,6.4.4设备工程一/二部,6.4.4.1 设备采购安装流程,6.4.4.2 基建及设备技改管理流程,6.4.4.3 设备维修保养流程,6.4.4.4 设备事故管理流程,6.4.4.5 设备报废管理流程,6.4.4.6 备品备件采购流程,6.4.4.7 备品备件领用、发放流程,6.4.4.8 配套设备外协制作管理流程,6.4.4.9 计量及特种设备管理流程,11/15/2024,5,流程目录（三）,6.4.5物资部,6.4.5.1 供给商评价流程,6.4.5.2 供给商选择流程,6.4.5.3 采购方案制定流程,6.4.5.4 采购实施流程,6.4.5.5 原材料入库流程,6.4.5.6 原材料出库流程,6.4.5.7 全息膜/成品入库流程,6.4.5.8 全息膜出库流程,6.4.5.9 主业品出库流程,6.4.5.10 非主业品出库流程,6.4.5.11 月度/周期仓库盘点流程,6.4.5.12 年度仓库盘点流程,6.4.5.13 废品处理流程,6.4.6制作一/二部,6.4.6.1 作业方案制定流程,6.4.6.2 作业方案调整流程,6.4.6.3 作业方案执行流程,6.4.6.4 数控收发流程,6.4.6.5 生产工艺标准执行流程,6.4.6.6 生产过程质量控制流程,6.4.7研究开发中心,6.4.7.1 科研工程立项流程,6.4.7.2 科研工程实施流程,6.4.7.3 科研成果鉴定流程,6.4.7.4 研发材料采购流程,6.4.7.5 新产品开发流程,11/15/2024,6,制度目录（一）,综合部制度：,公文处理实施细则,档案管理制度,保密管理制度,印信管理方法,图书资料管理规定,会议管理制度,法律事务管理规定,日常涉外交往管理规定,合理化建议管理制度,计算机使用管理制度,办公用品管理规定,出差管理制度,招待费管理方法,值班管理规定,宿舍管理规定,车辆管理制度,司机管理规定,交通平安管理规定,规划财务部：,财务会计工作标准,财务预算管理制度,本钱核算管理方法,筹资管理制度,货币资金管理制度,内部会计控制制度,内部销售核算方法,票证管理方法,投资管理制度,往来账款管理制度,资产减值准备方法,综合方案管理制度,统计管理制度,人力资源部：,招聘管理制度,竞聘管理制度,培训体系,培训管理制度,岗位异动管理方法,员工手册,11/15/2024,7,制度目录（二）,设备工程部：,设备管理制度,固定资产管理制度,计量器具管理制度,生产技术部：,生产方案编制方法,工艺管理方法,技术改进建议管理方法,操作标准作业规定,物资消耗定额管理方法,现场管理规定,生产现场管理规定,交接班管理规定,物资部：,物资采购管理制度,供给商管理方法,物资采购退换货管理方法,物资验收管理方法,物资出库管理方法,物资储存管理方法,物资调拨管理方法,物资盘点管理方法,废品处理管理方法,质量部：,质量管理方法,质量检验管理方法,质量奖惩方法,质量事故管理方法,质量文件、资料、记录管理规定,质量异常处理方法,主业品用户效劳管理方法,研究中心：,研发管理制度,营销部：,营销管理制度,11/15/2024,8,一、组织设计与流程,制度解决的是,是与非,的问题（能不能做）,流程解决的是,前与后,的问题（操作过程）,岗位解决的是,职与责,的问题（谁去做）,工作标准解决的是,好与坏,的问题（做到什么程度）,考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的,差距,问题。,标准化管理的成功取决于执行力：,执行时应遵循“热炉原理,触摸即烫，及时性；,谁触烫谁，对事不对人；,再触再烫，始终有效；,11/15/2024,9,二、企业架构,成功的企业是“架构出来的，而不是自由开展而成的。,企业优化的开展阶段：,阶段1：业务线优化：各业务线条独立运作，存在重叠的业务活动。业务线条优化，但缺乏企业级协作和共享。,阶段2：流程优化：企业改进业务结构，把公用的业务活动集中在处理中心，实施流程的标准化。,阶段3：企业优化：企业功能被组件化，通过专业分工构成企业业务能力网络。区分热点组件（战略性）、外包组件和内包组件。,11/15/2024,10,二、企业架构,企业架构是定义企业各组成局部如何构建以及它们之间的关系、它们的设计和演变的原则、规定；,企业架构是企业的逻辑蓝图，定义了企业的结构和运转方式，使企业能够到达现在和未来的目标；,企业架构是根据企业运营模式的需求而建立的系统化、标准化的业务流程和IT平台设计的方法。,企业架构是企业的DNA，决定了企业开展的方向和结果。,由业务架构(EBA)和IT架构(EITA)组成，可以全面地对企业进行设计和规划。,11/15/2024,11,二、企业架构,企业架构能帮助企业解决的问题：,1）帮助企业建立一种全新的业务运营模式，落实企业的既定战略；,2）改进企业的业务流程，使企业运转更加高效，降低本钱，提高客户满意度；,3）帮助企业分析问题产生的根源并设计改造方案；,4）帮助企业高层领导者、董事会、股东清晰地理解企业运营的方案、价值和挑战；,5）帮助各个业务线条进行沟通和配合，减少和消除指责重叠或盲区；,6）提高IT投资回报，躲避、减少以至消除IT工程和IT系统的风险。,11/15/2024,12,三、企业业务架构与流程设计,企业业务架构（Enterprise Business Architecture,EBA）又称为企业运营模式，是把企业战略转化为实际日常运营的目标和形式，明确人员、资金、IT、效劳等企业资源如何进行部署和分配。,包括：业务组件、流程、组件（属地）分布、内外包模型、组织架构、绩效考核、架构管理（企业治理）。,11/15/2024,13,三、企业业务架构与流程设计,3.1 业务组件（Business Component）,把企业的产品、销售、采购、生产、财务等业务功能转变为业务模块，即业务组件。,根据业务的复杂程度不同，一般的企业会有100200个业务组件，涵盖企业所有的业务活动。,组件内部的活动在企业范围内要做到全面且不重复。企业所有的业务活动必须而且只能归属于某一个组件，如果其他组件也需要相似的效劳，只能通过标准的调用方式来使用，而不能重新定义一次这项活动，这种调用就成为一项效劳。,11/15/2024,14,三、企业业务架构与流程设计,3.1 业务组件,业务组件内部的组成局部：,业务目标：为什么存在，创造什么价值；,活动：一系列简单、密切联系的活动；组件的功能是由它的活动表达的，所以活动是组件最重要的组成局部。企业级组件即一级组件是由多个二级活动所组成，二级活动又可以分解为更详细的三级活动。,资源：完成业务活动需要什么样的人力、系统、财务资源；,管理：活动和资源是如何管理的；,业务效劳：能够提供什么效劳，需要使用其他组件的什么效劳。,11/15/2024,15,三、企业业务架构与流程设计,3.2 业务流程,有关企业流程的定义繁多，以不同角度可列举三项,为达成既定的企业目的，利用有限资源执行一组逻辑性相关的活动(activities)与分项任务(tasks)。,因事件驱动(driven by event)，执行一连续的增值活动以满足各种利益关系人(stakeholders)。,必须清楚定义关于特定流程的5个W与3个H：利益关系人的需求(What)、目的(Why)、流程负责人(Who)、场所(Where)、开始与结束的时间与条件(When)、进行方法与所需资源(How)、预算(How Much)、及期间(Ho