单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,经济管理学基础,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,经济管理学基础,2024/11/15,经济管理学基础,经济管理学基础2023/10/9经济管理学基础,1,2,愿景和使命陈述,环境分析,战略分析与选择,年度目标,政策与日常计划,业绩度量与评价,反馈,战略性计划,战术性计划,经济管理学基础,2愿景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划,2,3,第七章 战略性计划与计划实施,第一节,战略环境分析,第二节,战略性计划选择,第三节计划的组织实施,经济管理学基础,3第七章 战略性计划与计划实施第一节 战略环境分析经济管,3,4,天,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地,知利危,知彼知己,识长短,扬长避短,趋利避害,满足顾客,目标市场,地,彼,己,顾客,第一节战略环境分析,深谙顾客,经济管理学基础,4天 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地知,4,5,一、外部一般环境(PEST模型),Political Factors：政治因素,Economic Factors：经济因素,Ecological Factors:生态因素,Social-cultural Factors：社会文化因素,Technological factors：技术因素,经济管理学基础,5一、外部一般环境(PEST模型)Political F,5,6,政治法律,经济,社会文化,技术,政治体制、制度,政府政策,政局的稳定性,立法及实施状况,企业与政府的关系,廉政状况,对待外企的态度,政治团体的力量,进出壁垒,GDP趋势,利率,货币供给,通货膨胀率,失业率,汇率,工资/物价控制,资源投人成本,居民可支配收入,产业结构,生活方式变化,职业预期,消费者倾向,社会价值观,教育和健康状况,收人分配状况,环境问题,人口增长率,人口年龄结构,人口地区分布,政府研发费用,产业研发费用,技术开发重点,专利保护,新产品和新专利,产品更替速度,技术从实验室向市场的转移,生产力的增长模式,经济管理学基础,6政治法律经济社会文化技术政治体制、制度GDP趋势生活方式变,6,7,SWOT,好影响,坏影响,内部环境,长处（S）,技术特色,产品优势,市场份额,核心人物,弱点（W）,个人,产品,公司的弱点,外部环境,机会（O）,市场变化,新机遇,风险（T）,竞争者,替代技术,政治风险,经济管理学基础,7长处（S）弱点（W）机会（O）风险（T）经济管理学基础,7,8,二、行业环境,行 业 竞 争 对 手,现有企业间的竞争,供应商,买方或顾客,潜 在,入 侵 者,替 代 品,生 产 商,新进入者的威胁,供应商讨价还价的能力,买方讨价还价的能力,替代品或替代服务的威胁,经济管理学基础,8二、行业环境行 业 竞 争 对 手现有企业间的竞争,8,9,（1）行业内现有竞争对手研究,竞争对手的基本情况：,主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。,主要竞争对手研究：,研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。,主要竞争对手的发展动向研究：,研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。,经济管理学基础,9（1）行业内现有竞争对手研究经济管理学基础,9,10,(2)潜在竞争对手(入侵者)研究,潜在入侵者的威胁大小取决于,行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。,影响行业进入障碍的因素：,规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。,影响行业对入侵者的报复能力的因素：,行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。,影响入侵者对报复估计的因素：,行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。,经济管理学基础,10(2)潜在竞争对手(入侵者)研究经济管理学基础,10,11,(3)替代品生产商,判断哪些产品是替代品,判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：,重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品,经济管理学基础,11 (3)替代品生产商经济管理学基础,11,12,（4）买方的讨价还价能力研究,买方是否大批量或集中购买,买方这一业务在其购买额中的份额大小,产品或服务是否具有价格合理的替代品,买方面临的购买转移成本大小,这一业务对于买方的重要程度,买方,后向一体化,能力,买方行业获利状况,买方对产品是否具有充分信息,经济管理学基础,12（4）买方的讨价还价能力研究经济管理学基础,12,13,（5）供应商讨价还价能力研究,供应商行业集中化程度,生产要素替代品行业的发展状况,本企业是否某供应商的主要客户,拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源,要素是否存在差异化或转移成本是否低,供应商,前向一体化,能力,经济管理学基础,13（5）供应商讨价还价能力研究经济管理学基础,13,14,三、竞争对手,竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内,现有,竞争对手分析和,潜在,竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。,“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”,经济管理学基础,14三、竞争对手 竞争对手分析是战略环境分析的一项,14,15,1.未来目标：,研究主要竞争对手的愿景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。,2.假设：,研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。,3.现行战略：,研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。,4.能力：,研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。,经济管理学基础,151.未来目标：研究主要竞争对手的愿景和使命陈述，及不同层,15,16,四、企业自身,企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain）分析法。,价值活动,基本活动,辅助活动,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场营销和销售,顾客服务,企业基本设施,人力资源管理,技术开发,采购,利润,经济管理学基础,16四、企业自身 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析,16,17,五、顾客（目标市场）,1.总体市场分析,市场容量分析、市场交易便利程度分析,2.市场细分,确定细分变量并细分市场、细分结构描述,3.目标市场确定,评价各细分市场、选择目标市场,4.产品定位,为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择,经济管理学基础,17五、顾客（目标市场）1.总体市场分析经济管理学基础,17,18,基本战略：,1.成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化的产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。,2.特色战略：企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择许所客户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。,3.目标聚集：企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣，为他们服务而不是为其他细分市场服务。,第二节 战略性计划选择,经济管理学基础,18基本战略：第二节 战略性计划选择经济管理学基础,18,19,成长战略1：核心能力企业内扩张,一体化战略,多元化战略,加强型战略,经济管理学基础,19成长战略1：核心能力企业内扩张经济管理学基础,19,20,一体化战略,(1),后向一体化,。即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。,(2),前向一体化,。即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。,(3),水平一体化,。即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。（原行业的规模扩大）,经济管理学基础,20一体化战略(1)后向一体化。即企业通过收购或兼并若干原材,20,21,多元化战略,（1）,同心多元化,。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。,（2）,水平多元化,。即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，新产品与原产品的基本用途虽然不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。,（3）,综合多角化,。即大企业把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。企业以原有技术、市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。,经济管理学基础,21多元化战略（1）同心多元化。即企业利用原有的技术、特长,21,22,分散,集中,相关,无关,相关多元,高度集中,相对集中,无关多元,经济管理学基础,22分散集中相关无关相关多元高度集中相对集中无关多元经济管理,22,23,各类投资格局的利弊,经济管理学基础,23各类投资格局的利弊经济管理学基础,23,24,加强型战略,(1),市场渗透,。在现有市场上扩大现有产品的销售。,具体形式：促使现有顾客增加购买次数、购买数量；争取竞争者的顾客,“,倒戈,”,；吸引新顾客。,(2),市场开发。,在新市场上扩大现有产品的销售。,在现有销售区域内寻找新的细分市场；也可以发展新的销售领域。,(3),产品开发。,向现有市场提供新产品或改进产品。,经济管理学基础,24加强型战略(1)市场渗透。在现有市场上扩大现有产品的销售,24,25,成长战略2：核心能力企业外扩张,1.战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。,2.虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于较有优势方面，而将非专长方面外包出去。,3.出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步加工。,经济管理学基础,25成长战略2：核心能力企业外扩张1.战略联盟：企业与其他企,25,26,防御战略,1.收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力。,2.剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。,3.清算战略：企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。,经济管理学基础,26防御战略1.收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，,26,27,第三节,计划的组织实施,一、,目标与目标管理,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：,“,我在做养家糊口的事，混口饭吃。,”,第二个石匠回答：,“,我在做最棒的石匠工作。,”,第三个石匠回答：,“,我正在盖一座教堂。,”,目标（Objectives）是人们期望获得的成果，对成果的期望促使人们朝着共同的方向努力。,目标为所有的决策指明了方向。,经济管理学基础,27第三节 计划的组织实施一、目标与目标管理经济管理学基础,27,28,（一,）,目标管理基本思想,企业的任务必须转化为目标,目标管理是一种程序,总目标与分目标,管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制,企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,经济管理学基础,28（一）目标管理基本思想经济管理学基础,28,29,你为什么不愿意设定目标呢?,第一，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。,第二，不知道如何设定目标和如何去达成目标。,第三，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。,第四，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能。我可能会损失钱财，浪费时间，害怕自己会失败。,经济管理学基础,29你为什么不愿意设定目标呢?第一，从小没有人教导我们什么,29,30,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪