单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,集权向左，,分权向右！,集权向左，,1,管理学-集权与分权讲义课件,2,概念：中央集权,是一种国家政权的制度，以国家职权统一于中央政府，削弱地方政府力量为标志，是地方分权的对称。这种形式起源于中国秦朝，并在清朝达到顶峰并迅速衰落。这种制度通常与君主专制相提并论。另外，也跟地方权力较大的几种政权体制作为对照。有观点认为现在中央集权并没有消失，而是隐藏于民主政体之下，如今世界上的许多单一制国家仍旧实行中央集权制。在中华人民共和国，这种政治制度被史学界认为仅存在于封建社会和部分专制政体之中。,秦朝的集权模式,概念：中央集权是一种国家政权的制度，以国家职权统一于中央政府,3,企业中的集权,：,企业治理的集权制是指企业治理的权力集中在较高的治理层,实现指挥的高度同一,下层没有决策权。在企业治理中,集权这种形式看上去类似独裁型企业领导风格。有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。,企业中的集权：,4,【,案例,】,隆力奇：“集权”对标宝洁,隆力奇放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改造，进行了一场犹如明王朝,高度中央集权的管理变革,从上世纪,90,年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的隆力奇董事长徐之伟，带领隆力奇从保健品转战化妆品行业开始，潜身在中国三四线城市十多年,在这个国际日化巨头鞭长莫及的“利基市场”中，完成了一轮年均增长率达,40%,的野蛮生长。,但终究，“唯规模论者”徐之伟和他的隆力奇，不得不面对宝洁、欧莱雅等国际巨头大兵压境的竞争格局。,2004,年，宝洁推出,9.9,元洗发水，不被飘柔、海飞丝经理们所关注的区域市场，已经成为了这家巨头觊觎的领域。此外，将大宝、小护士等诸多本土品牌纳入囊中的欧莱雅也将“全覆盖”和“深度分销”挂在嘴边，细分铺点，深度耕耘市场。,尽管在宝洁尚未立稳时，隆力奇已经加大“利基市场”扩展速度，继续增强自身的优势，但曾经傲视群雄的,3000,多家县级经销商既是最大的财富，也是最大的心结,大家都以覆盖网店多为傲，但三四线城市网点分散，覆盖成本高昂。,不但要在一二线城市争夺宝洁们的肥肉，还要保证自己的优势市场不出现任何偏失，徐之伟放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改造，在用友,NC,信息化系统的支撑之下，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革。,从,2007,年开始，隆力奇内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在了县一级。,2007,年初，隆力奇原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者，链条比较长。长链条管理给隆力奇造成的最大担忧，就是资金风险和销售管理。前者问题不言而喻，后者则是不能及时根据市场销售情况，展开跟进变化。,【案例】隆力奇：“集权”对标宝洁隆力奇放弃了过往单一强调“扩,5,隆力奇扁平化变革，布局变为公司直接把,KA,（大客户）由隆力奇来直接经营；而海量的小门店与隆力奇总部之间，也仅隔县级经销商这一个层级。隆力奇新发展的县级经销商已近三千家，而之前合作的全国九大经销商要么被取消，要么将其分销范围缩小到了所在省会城市区域内。,扁平化变革，提升了总公司的中央集权管理能力，将原本的分公司转化成区域服务平台，市场感知和推动能力更强，业务安全也相应提升。,对于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的经销商数量骤增的问题，隆力奇更多寄希望于即将上线的“经销商管理平台”。以前（和经销商之间）是靠接电话、发邮件或者传真，这样的话耗费人力，拿了订单还要信息整理，还要进行编码，然后才能进入隆力奇自己的系统，而且不及时，都是间接的过程，平台建设成之后，就直接进入系统。,更重要的是，在新平台试点成功、大规模推广之后，通过建立起的从隆力奇经销商到终端网点的数字化的信息链条，隆力奇的触角能够深入经销商的库存，第一时间掌握经销商的库存，从而实现对市场信息快速准确地把握，并及时调整战略。,此外，隆力奇“对标宝洁”的关键，也正在于如何建立新而有效内部管控体系，并以此为基础向下延伸到渠道分销管理上，进而“打通大产业链”。,管理学-集权与分权讲义课件,6,（,1,）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策；,（,2,）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；,（,3,）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；,（,4,）可以充分利用企业的经营资源；,（,5,）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。,集权的,优势,（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导,7,【,案例,】,云铜原董事长狱中万字文论国企,集权危害,云南铜业（集团）有限公司 原董事长、总经理邹韶禄因犯受贿罪，被昆明市中级人民法院判处无期徒刑。于,2009,年,1,月中旬开始服刑。在被关押期间，邹韶禄剖析了自己犯罪的根源，结合自己犯罪的原因，写了近万字的论文，论述了,国有企业领导者权力的制约与监督,，为反腐倡廉工作提供了反面教材。邹韶禄从股东大会、董事会、总经理班子、监事会制度等,6,个方面展开阐述。以其提到的董事长、总经理职务分设，任期回避制度为例，他说，,在一个单位，一个职务上任职时间过长，容易形成人情世故氛围和人身依附关系，也会形成经验主义、习惯势力，从而对国有企业领导人权力制约监督落不到实处。,从公开的资料来看，邹韶禄在云铜集团董事长的位置上待了,12,年，兼职总经理时间也长达,9,年之久，邹韶禄俨然把云铜集团当成了“自家的”，用副手余卫平的话说：“云铜集团就是邹老大和我说了算。”据检方指控：从,2003,年至,2007,年的,4,年时间里，邹韶禄受贿共计,1900,万余元。邹韶禄滥用职权，放手大肆收受贿赂”。客观方面是这些行贿企业曾得到邹韶禄的帮助，他们“吃水不忘挖井人，就会有回报性质的行贿”；其次，邹韶禄,担任国企高管时间比较长,，由于对高管疏于监督，导致邹韶禄,一人独大,；随着年龄增长，邹韶禄面临即将退休的事实，加上工资待遇偏低，亦会觉得失落。,【案例】云铜原董事长狱中万字文论国企集权危害云南铜业（集团）,8,集权的,缺陷,降低,决策,的质量,在高度集权的,组织,中，随着,组织规模,的扩大，组织的最高管理者远离基层，基 层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。,降低组织的适应能力,处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。,不利于调动下属积极性,由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、,创造性,和,主动性,会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。,阻碍信息交流,在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级,管理层次,，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。,集权的缺陷降低决策的质量,9,管理学-集权与分权讲义课件,10,分权,概念：,即权力分立，是指国家权利不能集中于国家机构的某个部门或者一部分人，而应当合理地分割成若干部分，由宪法授予不同的国家机构,(,部门,),和不同的人民所执掌。分权原则由英国的洛克首先提出，后由法国的孟德斯鸠完成。,美国的三权分立,分权概念：即权力分立，是指国家权利不能集中于国家机构的某个部,11,企业中的分权：,组织的权力不是集中在某个成员，而是分散在组织内部。当分权程度比较低的时候，组织仍然保持从上至下的“金字塔型”权力分配，只是没有集中到最高领导一个点上，“中层经理”也有一定的决定权；当分权程度比较高的时候，组织中的个体更加自由，在“扁平组织”中，几乎每个成员都有一定的决定权。就是现代企业组织为发挥低层组织的,主动性,和,创造性,，而把,生产管理决策,权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。,企业中的分权：,12,【,案例,】,比特丽公司的分权管理,比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有,450,个分公司，经营着,9,干多种产品，其中许多产品,-,如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。,公司每年的销售额达,90,多亿美元。,多年来，比特丽公司都采用,购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展,。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场,;,另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，,公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。,【案例】比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家,13,分权的,优势,子企业拥有充分财权，将极大地促进其生产经营和资本经营活动，决策迅速，易于抓住商机,;,减轻母企业的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应,由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级领导机关与领导者的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的方针与政策等，以利于充分利用并发挥下级与地方的特色与优势。对整个国家或者组织而言，则不易产生独断专行等现象,分权的优势子企业拥有充分财权，将极大地促进其生产经营和资本经,14,1976,年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属,56,个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：,一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励,1,万美元。但是，对于这些收入远远超过,l,万元的分公司经理人员来说，,1,万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。,另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题,。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个,财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。,【,案例,】,比特丽公司的分权管理,1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种,15,分权的,