,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,HRM09,薪酬设计,-,Dsr,共卅五页,*,酬偿与薪资,KEN,200,6-09-20,HRM09,1,共卅五页,酬偿与薪资KEN2006-09-20HRM091共卅五页,薪酬政策的策略性目标,报偿员工的过去绩效,维持在劳动力巿场的竞争力,维持员工间的薪资公平性,将员工未来绩效与组织目标相结合,控制公司薪酬预算,吸引员工进入公司,降低不必要的流动率,HRM09薪酬设计-Dsr,2,共卅五页,薪酬政策的策略性目标报偿员工的过去绩效HRM09薪酬设计-D,薪酬(Compensation)的类型,直接财务给付,间接财务给付,给付的基础,工作时数:工资(wage)及薪资(salary),工作绩效:论件计酬(piecework),决定薪资的基本要素,法律、公司薪资政策、公平性、工会,薪酬的基本观念,HRM09薪酬设计-Dsr,3,共卅五页,薪酬(Compensation)的类型薪酬的基本观念HRM0,非财务酬偿系统,内生激励因素,参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责,有意义的工作,成长的机会、工作多样化,荣誉性的报酬,办公室的装潢,较佳的工作指派,较自由的时间限制,汽车及停车位,名片头衔、私人秘书,HRM09薪酬设计-Dsr,4,共卅五页,非财务酬偿系统内生激励因素荣誉性的报酬HRM09薪酬设计-D,酬偿给付基础的意义与类别,包括本薪与绩效薪资两部分,职务本位(job based),严格的工作分析与工作评价结果、计时工资,个人本位(person-based),技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等,产出/绩效本位(output/performance based),计件制、佣金、成果分享、提案奖金等,HRM09薪酬设计-Dsr,5,共卅五页,酬偿给付基础的意义与类别包括本薪与绩效薪资两部分HRM09薪,薪资给付的控制效果,控制机制：输入控制、过程控制、输出控制,绩效本位：输出控制,量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结,职务本位：过程控制,组织层级间的行为表现,技能本位：输入控制,提供有效诱因激励员工学习,HRM09薪酬设计-Dsr,6,共卅五页,薪资给付的控制效果控制机制：输入控制、过程控制、输出控制HR,薪资水准与薪资结构,薪资水准是组织内工作的平均薪资,薪资结构是组织内工作的相对薪资,组织,2,组织,1,A工作,B工作,40,000,60,000,45,000,55,000,薪资水准皆是,50000,但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同,HRM09薪酬设计-Dsr,7,共卅五页,薪资水准与薪资结构薪资水准是组织内工作的平均薪资组织2组织1,薪资结构及其影响,薪 资 水 准 薪资 结 构,管理工具 市场调查 工作评价,比较重点 外部 内部,影响,外部移动,内部移动,(,员工吸引,/,留任,)(,升迁、转调,),劳动成本,员工间合作,员工态度 员工态度,HRM09薪酬设计-Dsr,8,共卅五页,薪资结构及其影响薪 资 水 准,员工薪资的公平考量,外部薪资比较的公平,其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别,内部薪资比较的公平,在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异,员工薪资比较的公平,相同工作、不同表现的员工的薪资差异,HRM09薪酬设计-Dsr,9,共卅五页,员工薪资的公平考量外部薪资比较的公平HRM09薪酬设计-Ds,发展薪资水准,产品巿场的竞争,组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势,产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限,劳工巿场的竞争,如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力,劳工竞争市场是薪资水准的下限,HRM09薪酬设计-Dsr,10,共卅五页,发展薪资水准产品巿场的竞争HRM09薪酬设计-Dsr10共卅,进行薪资调查,目的,作为工作价值的基准,方式,寻找代表性工作(benchmark jobs),参考其它雇主的给付,委托专业机构进行薪资调查,地区、产业及专技人员类别调查,HRM09薪酬设计-Dsr,11,共卅五页,进行薪资调查目的HRM09薪酬设计-Dsr11共卅五页,工作评价,目的,决定每项工作的相对价值,报酬因素(compensation factor),技能、努力、责任及工作环境,专业知识、解决问题的能力、责任感,工作评价的方法,排序法(ranking method),依所有工作的共同因素排序,工作分类分级法(job classification),决定报酬因素，各工作据以分类或分级,工作评点法(point method),由工作所需各种因素，决定所需等级后加总,因素比较法(factor comparison),类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总,HRM09薪酬设计-Dsr,12,共卅五页,工作评价目的HRM09薪酬设计-Dsr12共卅五页,排序法(ranking method),将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。,是一种主观的判断方法，又可分逐次比较与配对比较两类。,优点：简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。,缺点：过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要性程度。,HRM09薪酬设计-Dsr,13,共卅五页,排序法(ranking method)将不同的职位以整个工作,工作分类分级法(job classification),实施步骤,先将工作区分为若干类别与等级,对每一等级订定相关的标准,(,工作说明书,),将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中,相同等级的工作适用相当的薪资范围,优点极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。,缺点不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。,HRM09薪酬设计-Dsr,14,共卅五页,工作分类分级法(job classification)实施步,工作评点法(point method),实施步骤,选定计酬因素,决定各个计酬因素的内容,(,次因素,),决定每一计酬次因素的相对重要性,(,权数,),根据计酬因素分析并说明各个职位,决定每个因素中那个程度最适合该职位,根据评估的结果给予各个因素应得的分数,根据各个职位的总分来决定职位等级,将职位所得的薪点数换算成薪资,HRM09薪酬设计-Dsr,15,共卅五页,工作评点法(point method)实施步骤HRM09薪酬,因素比较法(factor comparison),选择特定的计酬因素。,根据各个因素，针对每个职位做垂直的列比。,依据各个因素对公司的相对重要程度决定其权数。,计算每个职位的总分。,依据各职位的总分决定层位的层级。,HRM09薪酬设计-Dsr,16,共卅五页,因素比较法(factor comparison)选择特定的计,设定给付比率,(,二,),细部调整订定薪资范围,将类似工作分成同一个给付等级,决定各给付等级之工资,HRM09薪酬设计-Dsr,17,共卅五页,设定给付比率(二)细部调整订定薪资范围将类似工作分成同一个,薪资设计四要素模式,薪资要素,保健基准性,薪资,职务基准性,薪资,绩效基准性,薪资,技能基准性,薪资,设计目的,维护薪资的,外部公平性,维护薪资的,内部公平性,激励员工的,工作动机,激励员工的,学习动机,薪资基准,员工适当的,保健需要,各项职务的,相对价值,员工的,绩效表现,员工的,技能程度,核薪依据,物价、生活水,准、薪资调查,资料,职务评价分数,绩效评估分数,技能评鉴分数,理论基础,公平理论,(,外部公平,),公平理论,(,内部公平,),期望理论,代理理论,学习理论,组织变革理论,配合措施,薪资调查系统,职务评价系统,绩效评估系统,教育训练系统,HRM09薪酬设计-Dsr,18,共卅五页,薪资设计四要素模式薪资要素 保健基准性 薪资 职务基准性 薪,薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式,理论要素,实务制度,保健要素,职务要素,绩效要素,技能要素,本薪制度,根据保健需要决定薪酬水准,(,薪资曲线的截距及其斜率,),根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等,在固定的薪资全距范围内,(,薪等不变下,),，视绩效决定薪资及调整薪等,在固定的薪资全距范围内,(,薪等不变下,),，视技能决定员工薪资,特定性质,的薪酬制度,眷属津贴,房租津贴,交通津贴,伙食津贴,偏远地区,派外津贴,主管加给,专业加给,加班费,生产奖金,销售奖金,功绩奖金,年终奖金,红利及认股,技术加给,学位加给,HRM09薪酬设计-Dsr,19,共卅五页,薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式理论要素保健要素职务要素,薪 资 结 构 图,工 作 评 价 点 数,1,2,3,4,5,100,200,300,400,500,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,薪,给,金,额,薪资曲线,点数区间(职级),薪资全距,职等,最大薪给率,最小薪给率,HRM09薪酬设计-Dsr,20,共卅五页,薪 资 结 构 图工 作 评 价 点 数1234510020,薪资结构的重要名词释义,(,一,),薪资曲线,(wage curve),：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式,(,职等愈高薪资增加率愈高,),。,薪,(,职,),等数目,(pay grade),：以,1015,职等居多，若扁平化则以,510,个职等为宜。,薪资全距,(salary range),：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过,50%,为宜，职等愈高全距愈大。,HRM09薪酬设计-Dsr,21,共卅五页,薪资结构的重要名词释义(一)薪资曲线(wage curve),薪资结构的重要名词释义,(,二,),职等间之重迭,(overlap),：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过,60%,，而跨薪等以不超过三个职等的重迭为原则。,重迭的理由,避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。,可使年资久而职等低者获得公平的对待。,HRM09薪酬设计-Dsr,22,共卅五页,薪资结构的重要名词释义(二)职等间之重迭(overlap)：,基本薪酬要件,薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主管加给及福利津贴,以评点法、工作分类法搭配因素比较法进行工作评价较为适合,高阶主管的薪资考量因素,绩效(performance-based),产业差异,工作复杂度、权力结构、股东的主动程度,管理工作的价值,HRM09薪酬设计-Dsr,23,共卅五页,基本薪酬要件管理工作的价值HRM09薪酬设计-Dsr23共,专业人员的薪酬,以知识及技能为基础,(knowledge-based or skill-based),报酬因素：着重于解决问题的能力、创造力、工作范围,以评点法及因素比较法进行工作评价较为适合,宜考虑就业巿场供需情形,薪资给付政策以宽频方式较佳,HRM09薪酬设计-Dsr,24,共卅五页,专业人员的薪酬以知识及技能为基础HRM09薪酬设计-Dsr2,台湾大型企业的薪酬设计分析,(,诸承明,2001),以营业额排名前一百大企业,(,制造业、服务业,),及资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回收,146,家样本进分析，结果如下：,薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计的理论要素与实务制度,本薪比重约占七成,(68.92%),，其它特定性质薪酬约占三成,(32.68%),。,本薪制度具有平坦型结构、薪等较多、薪资全距较窄等特性。,各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。,HRM09薪酬设计-Dsr,25,共卅五页,台湾大型企业的薪酬设计分析(诸承明,2001)以营业额排名前,现阶段关于薪资管理的若干议题,比较价值(comparable worth),因传统工作上的性别差异所导致的薪资差异问题,薪资压缩(salary compression),因薪资结构变动导致新进人员薪