单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,胜任力素质模型,1,素质的由来,“,素质,”,（,Competency,）这一概念最早出现在,1973,年美国著名心理学家麦克利兰（,DAVID C.McClelland,）发表的文章,Testing competence rather than intelligence,中，其观点是：,传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。,1970,年，当时美国政府甄选驻外外交官（,Foreign Information Service Officers,FISO,）。麦克里兰采用行为事件访谈法（,BEIs,）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，,得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了,FISO,的素质。,2,素质的内涵,素质（,Competency,），又称,“,能力,”,、,“,资质,”,、,“,才干,”,等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,素质冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度、社会角色,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,资料来源：,HAY,公司。,3,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分,“,触突,”,）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,4,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。,在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,?,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。,正如某公司一位人事经理所说：,“,你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。,”,5,素质如何有效驱动绩效的实现,动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。,素质的投入产出模型,素 质,1-,知识技能,2-,我形象,3-,个性,4-,动机,绩 效,1-,产品质量,2-,满意度,3-,新技能掌握程度等,投 入,产出,过程,行 动,1-,特定的行为方式,素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。,6,素质如何有效驱动绩效的实现,素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。,素质是,企业用以描述核心能力,与,员工所需核心专长与技能,的一套,共同的语言系统。,7,等式的重新修正,合适的素质（适合做什么）,+,有效的行为方式（应该怎么做）,=,高绩效（做了什么）,，其中：,合适的素质（适合做什么）,=,强动机,+,合适的个性与价值观,+,+,必备知识与技能,高能力,=,高绩效,高学历,=,高绩效,经验多,=,高绩效,8,素质的分类,（,1,）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，即门槛素质。,（,2,）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。,（,1,）通用素质,是,公司价值观、文化及业务需求的,反映，应在全体员工身上表现出来。,（,2,）可迁移素质,是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。,（,3,）专业素质,是,在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。,9,素质的分类,其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略,IT,等多个环节。,10,素质的分级,可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；,员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。,素质分级的意义在于：,11,素质示例,影响力,1,、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。,2,、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。,3,、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。,4,、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。,5,、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：,“,由,A,到,B,，再由,B,到,C,等等,”,。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。,6,、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立,“,幕后,”,支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用,“,群策技巧,”,去引导或指导一群人。,12,素质模型,素质模型（,Competency Model,）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。,素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,13,建立素质模型的目的,找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。,为企业的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。,14,素质模型究竟是什么,成就导向 灵活性 组织意识,演绎思维 影响能力 献身精神,归纳思维 收集信息 关系建立,服务精神 主动性 自信,培养人才 诚实正直 领导能力,监控能力 人际理解能力 亲和力,15,部门,2,部门,1,部门,4,部门,3,职位,1,职位,2,职位,3,职位,6,职位,5,职位,4,职位,7,职位,8,职位,9,职位,12,职位,11,职位,10,组织,战略,职位管理是传统人力资源管理的基础与核心,存在两个现实矛盾：,员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾,职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾,16,职种,4,职种,3,职种,2,职类,1,职类,2,职种,1,打破组织系统的框架进行职类、职种划分,组织,部门,2,部门,1,部门,4,部门,3,职位,1,职位,2,职位,3,职位,6,职位,5,职位,4,职位,7,职位,8,职位,9,职位,12,职位,11,职位,10,举例,职能连贯性,能力类型相似性,职责相似性,17,建立素质模型的方法,1,）归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是,“,行为事件访谈（,BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW,简称,BEI,）,”,；,2,）演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质；,3,）限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；,18,寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）,类别,岗位对员工的要求,需求模型,测量工具,研发人员,创新、打破常规、挑战标准,团队与合作,与上下游，周围沟通，了解他人的工作,帮助别人，传授知识和经验,较强的个人成就感,个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强,个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求,中试人员,挖掘开发中的错误,思维逻辑性强,刨根问底,帮助别人分享经验,工作主动性强（没有硬性的找错指标）,个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度,成就需求对追根问题有积极作用,个人需求量表,19,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,成就导向,亲和力,影响力,专业人员,管理者,领导者,20,案例讨论,医生,A,和医生,B,的故事,假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（,A,和,B,）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有,20,几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。,那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？,注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。,21,案例分析,管理（领导、授权、驾驭全局）能力,对研究的深刻理解,与他人协作的能力,对流程与组织系统的关注,引进资源的能力,儿科临床经验与技能,优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质,优秀儿科医生应具备的核心素质,对待病人的态度,对待家属的态度,对儿童的理解,可随时提供服务,聆听,敏感,儿科病患的临床经验与精湛技能,谁合适？,做什么？,22,案例启示,即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。,以“素质”为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展提供了动力与有效保障。,23,国际优秀企业管理者素质模型示例,安联大众人寿保险,主动积极,结果导向,业务敏感度,解决问题,客户至上,精通专业知识,发展与指导,沟通与影响,合作,创新，以变化为导向,塑造成功,团队,决策,能力,授权,愿景实现,绩效发展,明基（,BenQ,）公司,朗讯通信公司,创造并驱动愿景,战略性思维,商业知识,吸引、发展和保留人才,解决问题和做决策,建立和管理关系,灵活和弹性,利用他人达成目标,眼力（展望）,魅力（热情）,魄力（果断）,能力（执行）,约束力（道德）,摩托罗拉公司,美国人事决策中心,思维技能,行政管理技能,领导技能,人际技能,沟通技能,管理动机,自我管理技能,组织知识,24,素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握。,素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。,个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。,人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,25,通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、,个人的行动以及后果。,了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望,尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。,尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想,法而不要依赖他们自己的总结。,怎样了解素质,26,除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。,基于素质的,招聘甄选,基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测