单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 2,Ebene 1,单击此处编辑母版标题样式,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 2,Ebene 1,单击此处编辑母版标题样式,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 2,Ebene 1,单击此处编辑母版标题样式,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 2,Ebene 1,单击此处编辑母版标题样式,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 2,Ebene 1,读书会,无边界组织,读书会,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,对本书的解读,第四部分,本书重点内容,作者及背景简介,第二部分第三部分第一部分本书目录目录对本书的解读第四部分本书,何谓“无边界组织”,“,无边界”的管理模式由,GE CEO,韦尔奇首先提出。,杰克,韦尔奇入主,GE,时，公司的状况并不差：总资产,250,亿美元，年利润,15,亿美元，拥有,40,万名雇员，财务状况是,3A,级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。然而在杰克,韦尔奇看来,GE,机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。离他想象的,GE,应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。,于是杰克,韦尔奇开始再造,GE,，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把,GE,与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。经过多年的硬件建设,重组、收购以及资产处理，无边界变成了,GE,社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。,何谓“无边界组织”“无边界”的管理模式由GE C,作者简介,本书的,4,名作者都是,GE“,群策群力”计划项目团队的核心成员，曾经帮助通用电气创造了无边界文化的管理专家。为我们阐释了怎样才能实现无边界组织：深度呈现通用电气等知名企业实施无边界的历程；,6,个问卷帮助你测试你的企业无边界的程度；,4,种强有力的杠杆帮你找到实现无边界的途径；领导无边界组织，需要采纳的新领导方法。,罗恩,阿什克纳斯，,罗恩在组织变革方面是众多首席执行官的首选顾问。他的论文经常发表在,哈佛商业评论,以及其他一些重要的商业出版物上。他的客户包括了通用电气、葛兰素史克、世界银行以及很多其他的国有和私有企业。,迪夫,乌里奇，,迪夫是密歇根大学的工商管理学教授。他曾经入选,商业周刊,;,世界十大管理教育家；曾被评选为“人力资源教育第一人”。,托德,吉克，,托德曾是哈佛商学院的教授，如今是高管人员发展中心的管理合伙人。他曾经为很多的欧美企业担任过顾问，其中包括美林公司、普华永道、诺华制药以及吉百利。,史蒂夫,克尔，,史蒂夫是全球知名的人力资源管理和领导力研究专家，现任高盛公司的首席学习官和常务董事。他曾经是密歇根大学的管理学教授，并担任过南加州大学的教务长；他还是通用电气的第一任首席学习官。,作者简介 本书的4名作者都是GE“群策群力”计划项目,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,对本书的解读,第四部分,本书重点内容,作者及背景简介,第二部分第三部分第一部分本书目录目录对本书的解读第四部分本书,第三部分 自由地穿越价值链：跨越外部边界,欢腾公司总裁、首席执行官兼董事长吉姆,马登的经历第,6,章 走向与客户和供应商的伙伴关系问卷,4,走近前沿：你们组织所在的价值链连接得有多紧密？第,7,章 巩固价值链,第四部分 自由地全球穿越：跨越地理边界,世界银行南亚地区副总裁西水美惠子的经历第,8,章 走向全球性企业问卷,5,走近前沿：你们的组织在全球化的道路上能走多远？第,9,章 全球化的初学者、实践者和领导者要采取的行动第,10,章 结语：引领组织走向无边界问卷,6,走近前沿：你是一个无边界领导者吗？,本书分为六个部分，第一章总起，中间每两章为一部分阐述一类边界，第十章总结。,第,1,章 一种新的世界秩序：迎接新成功因素的挑战,问卷,1,走近前沿：你们的组织有多“无边界”？,第一部分 自由地垂直穿越：跨越垂直边界,墨西哥普莱克斯总经理塞萨尔,瓜哈尔多的经历,第,2,章 走向健康的等级体系,问卷,2,走近前沿：你们组织的等级体系有多健康？,第,3,章 为等级体系重新布线和调音,第二部分 自由地水平穿越：跨越水平边界,诺华制药董事长兼首席执行官丹尼尔,魏思乐的经历,第,4,章 超越势力范围,问卷,3,走近前沿：你们组织的水平边界有多和谐？,第,5,章 整合资源以服务于客户,第三部分 自由地穿越价值链：跨越外部边界欢腾公司总裁、首席,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,对本书的解读,第四部分,本书重点内容,作者及背景简介,第二部分第三部分第一部分本书目录目录对本书的解读第四部分本书,组织中的四种边界,垂直边界,水平边界,外部边界,地理边界,垂直边界体现了一个企业内部的层级。它们是区分地位、职权和权力的地板和天花板：控制范围、权力界限以及等级制度的其他表现形式,水平边界存在于不同的职能、不同的生产线或者不同的生产单位之间。如果说垂直边界是地板和天花板，那么水平边界就是不同房间之间的墙壁,外部边界是存在于企业和外部世界之间的障碍,这个外部世界主要是指供应商和客户，但也包括政府机构、特殊利益集团和社区,地理边界或全球边界存在于企业在不同的市场和国家经营的情况下,组织中的四种边界垂直边界水平边界外部边界地理边界垂直边界体现,边界存在的目的以及无边界行为,边界存在的潜在目的：,是要以某些健康而且必要的方式把人员、流程以及产物分割开来。边界让不同的事物保持集中和分明。没有边界，组织就会陷入混乱，人们就会不知道该干什么；没有边界，也就没有了任务的差别化，没有了资源和能力的协调，没有了方向感。实质上，没有了边界，组织将不复存在。,缔造无边界组织,是要让边界具有更大的可穿透性，从而使得贯穿组织的运转变得更加流畅。,微处理器、高速的信息处理和通信以及全球经济同谋，从根本上改变了竞争成功的基础。在很大程度上对旧成功因素的绝对专注已经变成了一个障碍，需要与新成功因素结合起来。,为组织的成功而改变的思维模式,旧成功因素,规模,角色的清晰性,专业化,控制,新成功因素,速度,灵活性,整合,创新,边界存在的目的以及无边界行为边界存在的潜在目的：是要以某些健,跨越垂直边界为等级体系重新布线和调音,本书作者认为，打造健康的等级体系，放松垂直边界需要布线,为长期效果提供框架，也需要调音,为短期效果提供动力。,累积,共享的思维模式,通过行动来体现的承诺,联系,共享信息,发展能力,权力转移,报酬匹配,打造健康等级体系可以调整的因素,使健康等级体系的概念和经营战略紧密联系起来,通过不断的行动（不管重大与否）来确立持续、可见的管理承诺,单一的管理时间不能确保健康的等级体系，但是很多正确的子目标的累积将会带来成功,员工共享企业的价值观和信念并知道如何去支持它们时，不需要层层监督,跨越垂直边界为等级体系重新布线和调音本书作者认为，打造健,跨越水平边界整合资源,1,2,3,4,5,围绕核心流程来定位工作,定义核心流程,给每个流程设定以客户为中心的拓展目标,指派流程领导者,清楚流程的障碍，提高流程的效率,通过目标团队来处理流程,共享团队,有序依存团队,互补团队,倾斜垂直因素（信息、能力、权力和报酬）,信息：跨职能的共有数据库、会议以及其他沟通形式,能力：跨职能的岗位轮转计划,权力：鼓励团队决策流程，跨职能的指导委员会,回报：对于共享团队要利用个人回报；有序依存团队要把个人回报和团队回报结合起来，互补团队要利用团队目标、团队衡量标准和团队汇报,为支持流程建立共享服务,发展组织的学习能力,建立学习承诺,理解并促进一种组织的学习类型,营造一种创意一般化的文化,跨整个组织的,处理频率或处理量,高,低,低,高,建立服务中心,（高技术）,建立专家中心,内部或外包的（高接触）,所要求的技术知识和组织知识,允许每个单位独立管理,外包或外来的约定服务,跨越水平边界整合资源1 2 3 4 5 围绕核心流程来定,跨越外部边界巩固价值链,价值链自我评价得分,适合的行动,低于,75,分,75150,分,高于,150,分,起步类,根据客户和供应商来调整，并确定机会在哪里,安排客户和供应商来演讲,到客户和供应商那里去实地考察,在双方管理团队之间展开放议程的对话,确定客户和供应商需求,收集客户和供应商数据,强化势头类,尝试合作以体验成功和学习,举行客户和供应商全员大会,建立贯穿价值链的专门小组,共享技术服务,让销售人员学会做顾问,保持进步类,调整并整合系统、结构和流程，以保持长期收益,整合信息系统,重新配置角色和责任,跨越外部边界巩固价值链价值链自我评价得分适合的行动低于7,跨越地理边界,提供语言和文化敏感性培训。,把规则和程序标准化。,通过合资经营、适度的收购或者建立一个总部来确立海外业务的基础。,参与广泛的跨境关系发展。,组织的体系,安排短期海外考察和跨国指派。,在管理层和董事会的人员配置上追求多元化。,利用电子邮件和视频会议保持日常联系。,组织的流程和系统,建立全球范围内共享的价值观、语言和经营原则,组建并派遣实地考察团。,策划临时性的跨国团队。,举行全球性的全员大会和最佳实践信息交流。,从初学者到实践者,追求全面的人力资源流动性：在国内总部之外招聘；在国内总部里任命新招聘的海外成员；鼓励最优秀的员工接受全球性的指派；在全球范围内轮调员工；利用结对管理。,力求实现全球本土化的体系。,为全球性的流程制造流程图。,组织的体系,提供连续的全球化领导能力培训以及定期的跨国培训，以巩固全球化的思维模式。,取消或尽量缩减本地管理层，代之以全球化的管理者，并以全球化的客户为中心。,让实时的全球性沟通程序化。,组织的流程和系统,使用全球性的回报机制,增加动态的跨国项目团队。,致力于全球化的整合（比如彻底全球化的寻源、全球化的设计、全球化的工程以及全球化的采购）,从实践者到领导者,跨越地理边界提供语言和文化敏感性培训。从初学者到实践者追求全,总结：引领组织走向无边界,经营现在的同时为将来而转变,管理难以控制的变革过程,带领组织走向尚不明朗的目的地,处理分裂,正视对个人转变的需要,领导转变的挑战,无边界改造的指导原则,从专注于可衡量的短期经营成果开始,建立一个迭代的愿景，而不是一个宏伟的计划,为了打