单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,会议管理,2021-8-11,学习目标,您是否因为效率低下而错失良机？您是否每天应酬于无数的会议之中，常常分身乏数？,本次培训将使管理人员迅速提升会议效率，进而将高效会议转化为生产力提供极大的帮助。,主要内容,会议的概述,高效会议成功法那么,高效会议技巧,会议记录与会后跟进,几种常用会议管理步骤,问题及讨论,会议分类,按正式与否,按人数分类,按开会方式分类,按开会目的分类,正式会议,非正式会议,团体会议,一对一会议,面对面会议,电话会议,视频会议,网络会议,宣布人事安排、讲解政策的会议,当众表扬和批评的会议,临时处理突发事件的会议,固定的会议,集思广益的会议,Tips,所有的会议都要落实到解决问题！,常见会议体系及频度,全体员工大会,至少一年一次,经销商大会,至少半年一次,部门经理会议,至少每月一次,突发事件会议,越少越好,一事一议会议,按需随时举行,计算会议本钱,时间本钱参加会议的人数与会者的准备时间与会者的旅行时间会议秘书工作会议效劳人员工作时间,金钱本钱开会的时间本钱与会人员平均每小时的工资,直接本钱会议设施租用费会议场地费旅费、食宿费文件准备费,不定损失本钱,Tips,开会的效果至少应该cover本钱,开会有什么意义？,一家公司的开会效率,与会后,执行决定了企业的竞争力,通过开会提高生产力和竞争力,高效会议成功法那么1,必要时才开会,需要开会吗？,Net Meeting,调查结果：,美国上班族每周平均参加十个会议,，,约占每周工作时间一到一天半,经理人每周有一半以上时间在开会,57%,的上班族开会前心情紧张,上班族普遍认为平均一半的会议时间是浪费的,问自己三个问题,1、开会是否是解决这件事的最正确途径？,2、在这个会上，我期待什么样的结果？,3、如果不开这个会，有可能产生什么不良后果？,真的需要开会吗？,开会的理由,必须把信息同时传递给很多人,需要多人参与以作出决策，解决问题,要别人参与以集思广益,听取工作汇报,给团队委派任务,敏感问题的沟通,突发紧急事件或者有时间急迫,不开会的理由,你是唯一做决策并且知道该怎么做的人开会让他人参与只能把问题弄乱,会议本钱太高,没有足够的时间准备会议,还有比开会更好的方法,二、明确会议的目的,目的,需要考虑的事项,会议类型,处理信息,例如听取报告，发布指令，宣布或解释程序上的变化,最多涉及三个人,非正式的,小及四个人以上，或一个团队,正式的,要求反馈度讨论,非正式或正式的,让公司董事了解最新形势,正式的,涉及股东,年会或临时股东大会,要告知公司外尽可能多的人，包括媒体。,公开的,涉及提供信息的发言人,新闻发布会,解决问题,例如应付不满。,仅涉及一人,一对一,需要几个人或一个团队的投入,专门委员会,涉及紧急问题,临时的,做出决定,例如做出选择，获得授权，承诺采取行动,需要立即讨论，或涉及非典型的商务问题,监时的,涉及反复出现的商务问题,正式的,要求一个组织的最高层进行讨论或授权,董事会,要求公司的股东们授权,年会或临时股大会,激发创意,例如形成创造性的解决方法,需要讨论创新的想法,非正式的,需要迅速地产生全新思想,头脑风暴,需要对有关事宜的报告进行考虑、讨论或准备,正式的,开展有效的沟通,传达资讯,监督检查执行情况和工作进度、协调矛盾,达成协议与解决问题,资源共享,开发创意,鼓励士气,Tips,必须从一开始就明确会议的目的,高效会议成功法那么2,会前做好准备，,否那么，你将为,会议失败做准备,会议准备核查清单,1.了解会议的目的,2.是否一定要开会,3.确定会议的形式,4.安排会议的议程表,5.决定会议的时间,6.确定会议的主持人,7.确定出席人数并分配任务,7确定是否分组,8.决定会议的地点,9.研究会场如何布置,10.安排出席者座位,11.是否准备会议名签,12.是否安排交通工具,13.是否安排与会者住宿,14.确定决策方法,15.准备相关背景资料,16.确定会议需要的视听设备及辅助会议工具的准备,17.是否要求与会者准备发言及传阅资料,18.准备会场周边位置图,19.发出会议通知及相关背景资料,20.是否安排会后娱乐工程并做好事先通知,20准备预算并申请费用,Tips,高效会议从会前准备开始,会议准备核心,会议通知的内容,会议目的,会议希望到达的目标或产生的结果,出席人名单,会议日期、时间、地点,会议持续时间,会议主持人,每个与会者的任务,会议涉及的每个议题的负责人和讨论时间,背景资料清单及附件,Tips,主要人物或者领导还需要口头重述通知要点和归纳背景资料的信息,高效会议成功法那么3,选择适宜的时间、地点、人物,能够保证会议高效率运转,会议准备要素,目的,时间,地点,人,事,资料,人、财、物、吃、住、行的安排,高效会议成功法那么4,会后跟进，,将使会议事半功倍，,转化为现实生产力,主持会议技巧,掌控全局、运筹帷幄,如何做开场白,主持人的责任,如何处理会议中的意外和冲突,高效会议技巧一,掌控全局,会议进行的三个阶段,开始阶段,欢送，并介绍与会人员如果需要,宣布会议目的和目标,宣布议程和会议记录人,宣布会议规那么,过程阶段,严格按照议程进行,组织分组讨论并决策,处理冲突,结尾阶段,总结会议回忆主要议题和决策,安排下一步任务明确责任人和完成时间,宣布执行检查人,Tips,会议开到一个小时要安排休息，保证与会者精神饱满，会议气氛良好,开场语练习：,原那么：,明确会议议题,限定会议时间,会议内容,会议方式,严格按照议程进行,营造没有指责和贬损的和谐气氛，善于倾听,正确总结讨论的内容,引导发言者解释令人困惑的发言,帮助与会者理清不假思索的想法,尊重别人，防止出现会中意见一边倒的情况,减少与议题无关的争辩和讨论,保持中立态度,主持人的责任,Tips,主持人的两个法宝：,倾听和引导会议基调,意外和冲突的处理,与蝉相遇,蝉的病症：,讲与主题无关的故事,讲得模糊而不具体明确,拒绝倾听别人的主要观点,主持人对策：,采用非语言性暗示,探询、总结、测试其理解成度,善意提醒关于程序及时间限制,带入别人发言,意外和冲突的处理,与鲨鱼相遇,鲨鱼的病症：,有攻击别人的倾向,总是给予消极的、否认的意见,主持人对策：,理解对方的想法或情绪,重申会议中无论什么意见都可以提,但正面的建议会更受欢送,采用非语言性方式打断,意外和冲突的处理,与驴相遇,驴的病症：,过于敏感,防卫性很强，心中有面“墙,不能站在别人的立场看问题,主持人对策：,突出他的奉献,重复问题,短暂沉默,意外和冲突的处理,与兔子相遇,兔子的病症：,质疑正在使用的程序,总是提议不同的程序或建议,主持人对策：,突出他的奉献,重申可以先试用现在的程序，,如不奏效，那么马上按他的方,法实施,意外和冲突的处理,与螃蟹相遇,螃蟹的病症：,开会时还在做别的工作,私自进入小团体讨论,时常接,打瞌睡，走神,主持人对策：,对开小会者，主持人停止说话或者,示意发言者暂停，使会议短暂沉默,问他们是不是觉得应该先分组讨论，,然后集中讨论,对打瞌睡者，可中间休息,5,分钟，,并加快会议议程,参与会议技巧,会议原那么标准,与会者责任,信息沟通与反响,高效会议技巧二,会议原那么标准,积极参与发言,会前拟定发言,搜集背景资料,了解可能的反对意见,开放的观点谈论问题,理解和妥协,外表与讲话,着装,/,身体语言,/,清晰简明积极,倾听发言,处理问题,做会议记录,会前充分准备,会中全情投入，奉献自己的创意与意见,以解决问题为己任,保持健康、开放的心态，摒除部门之见和个人恩怨,尽可能多地获取信息,耐心聆听，尊重他人的意见,勇于发言，言之有物,不进行人身攻击,不打击或者贬损他人的意见,防止出现不当的肢体语言,会后总结,与会者的责任,会议中的信息沟通与反响,沟通漏斗,沟通金三角,潜心倾听是沟通的根底,心里想,100%,嘴上说,80%,别人听到,60%,别人听懂,40%,别人行动,20%,设身处地,自己,别人,潜心倾听良好反响,沟通的原那么,Tips,倾听：忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解说话者的内容，深深处地的感受和体验。,良好反响特征,要描述行为，不要判断,侧重表现而非性格,要征求意见，着眼未来,不能伤害别人的自尊,实际可行,Tips,人们判断别人是否尊重的倾听和理解自己，并不在于一定要别人赞同他的意见，而是需要获得一种真正被人理解的内心感受,如何达成决议,彼得,德鲁克决议方法,决策类型及应用,高效会议技巧三,达成决议彼得 德鲁克决议法,用足够多的时间检视困难所在，并使与会者达成共识,列举或图示各提案并开始讨论之,客观比较各提案的优劣，防止意气之争,估计各提案之获益率,评估有无采集更多资料的需要,征求反对意见,以中立角度检视正反意见,寻求与会者对各提案之认同,单位对提案做适当的修整与妥协,确认议事结果,组成或指定议案执行的监督,决策类型及应用,无异议决策,权威决策,少数服从多数,共识决策,确保团队每个人都认为所达成的决议,是最正确的，并公开支持它；意见不和,及冲突的发生率最低,保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队成员均有时机发表意见；复杂的决议会经过深思熟虑，从而产生高质量的决议,允许多数人对问题发表自己的意见；保证大多数人获胜；决议可以通过简单唱票，相对迅速和高效地做出,决策迅速高效；在急需行动的情况下最实用；在权利界限明显的地方最有效,会议记录与会后跟进技巧,会议记录,与会者会后跟进,主持人的会后跟进,会议记录,重要会议要录音,主持人不要兼任会议记录者工作。,整理会议记录形成会议纪要尽可能维持在,12,页纸内,会议纪要内容应包括：,标题、会议议题、主席名字、迟到、缺席及出席人名单应列在会议记录起头处；,列出会议重点；,会议决议,工作分派情况及完成日期、责任人及监督人,尽量当天或者最迟第二天将会议纪要发给与会者确认,形成最终会以纪要并请与会人员签字,(,如需要,),、存档,与会者会后跟进,拿到会议纪要后要仔细看，尤其是对与自己工作相关的信息做标记,分析一下会议的过程，不同与会者对同一问题的不同态度和表现，及时进行必要沟通,分析一下人际关系的状态,考虑会议上所分派给自己的任务完成方案，并做相关安排,将会议决议及精神贯穿到下一步的工作中,主持人会后跟进,主持人组织者在会议后要总结得失,请大家填写会议评估表,针对评估意见采取改进措施,联络缺席的同事，询问缺席的原因,跟进方案，如有需要立刻召集另一次小会议,监督决议执行，并在过程中提醒相关负责人工作的最后期限,解决问题为目的的会议管理步骤,了解与会人员对问题的态度,就问题界定达成一致,讨论问题已经持续多久，目前开展到什么程度,问题产生的原因有哪些,设想