Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,12-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,12-,1,第,12,章 领导与信任,12.1,定义领导者和领导,12.2,比较早期的领导理论,12.3,描述四种主要的权变领导理论,12.4,描述领导的当代观点以及领导者面临 的新问题,12.5,探讨信任是领导的本质,4-,2,学习目标,12-,3,12.1,定义领导者和领导,领导和领导力,12-,4,领导者：,能够影响他人和具有管理权威的人,领导：,领导团队并影响团队实现其目标的过程,12-,5,12.2,比较早期的领导理论,领导的特质理论,12-,6,有效领导的特质,12-,7,领导的行为理论,12-,8,爱荷华大学和俄亥俄州立大学的研究,12-,9,爱荷华大学的研究,行为维度,：,独裁型风格的领导者,民主型风格的领导者,自由放任型领导者,结论：,民主型领导风格有利于获得较好的工作数量和质量。与民主型风格和独裁型风格相比较，自由放任的方式在每一个绩效标准方面都是无效的。,俄亥俄州立大学的研究,行为维度,：,定规：领导者为达到期望目标而对自己和员工角色进行界定和构造的程度,关怀领导者在取得相互信任以及尊重员工想法和感觉的基础上所体现的工作关系深度,结论：,高,高型风格一般会产生正的结果，但是已发现的不少例外情况表明，需要把情境因素整合进这个理论。,密歇根大学的研究和管理方格理论,12-,10,密歇根组大学领导行为的两个维度：,（,1,）员工导向型领导者重视人际关系,（,2,）生产导向型重视工作,管理方格理论的两个行为维度：,“关心人”,“关心生产”,情景领导,12-,11,哪种领导风格可能会适合不同的情境呢？,这些不同的情境又是什么呢？,12-,12,12.3,描述四种主要的权变领导理论,菲德勒的最难共事者问卷,12-,13,菲德勒模型,12-,14,图12-,1,菲德勒模型,绩效,好 任务导向,差 关 系导向,有利的 中等的 不利的,非常有利的 中等的 非常不利的,类型,领导者-成员关系,任务结构,职位权力,I,II,III,IV,V,VI,VII,VIII,好,好,好,好,差,差,差,差,高,高,低,低,低,高,低,低,强,弱,强,弱,弱,弱,强,弱,情境领导理论,12-,15,12-,16,情境领导理论,领导,下属,将两者结合起来,领导者参与理论,12-,17,表12-,3,修正后领导者-参与模型中的权变变量,1.决策的重要性,2.获得下属对决策承诺的重要性,3.领导者是否掌握充分的信息作出高质量的决策,4.问题的结构化程度如何,5.独裁式决策是否会获得下属的承诺,6.下属是否领会组织的目标,7.对于备选的解决方案，下属之间是否可能存在冲突,8.下属是否掌握必需的信息以便作出高质量的决策,9.对领导者可能限制下属参与的时间约束,10.把分散在不同地方的成员集合起来的代价是否合理,11.把作出决策所耗的时间降到最少对领导者的重要性,12.把参与作为一项开发下属决策技能工具的重要性,路径-目标理论,12-,18,四种领导行为,:,指示型领导者,支持型领导者,参与型领导者,成就导向型领导者,12-,19,路径,-,目标理论模型,环境权变因素,任务结构,正式权力系统,工作团体,员工权变因素,控制倾向,经验,感知能力,领导者行为,指导型,支持型,参与型,成就导向型,结果,绩效,满意度,12-,20,12.4,描述领导的当代观点及领导者面临的新问题,领导者,-,成员交换理论,12-,21,领导者,-,成员交换（,LMX,）理论认为领导者会建立自己人团体和外部人团体，并且与外部人团体中的成员相比，自己人团体中的成员有更高的绩效评级，更低的人员流动率，和更大的工作满意度。,交易型领导vs变革型领导,变革型领导：,激励并鼓舞（改变）下属实现超额产出,12-,22,交易型领导：,使用社会交换（或交易）来领导,魅力型领导,V.S,愿景型领导,12-,23,领导者和团队,12-,24,有效的团队领导角色,教练,对外联络员,冲突管理者,问题解决能手,当代问题：员工授权,12-,25,当今的管理者越来越多地通过不领导的方式来领导：即通过授予员工权力的方式,当代问题:民族文化,12-,26,表12-,6,跨文化领导,韩国领导者对待员工的态度是家长式作风。,若阿拉伯领导者没有被要求表示友善或慷慨却这么做的话，他们会被其他阿拉伯人视为软弱。,日本领导者谦虚并且经常演讲。公开表扬员工的斯堪的纳维亚与荷兰的领导者很可能不是激励员工，而是使他们难堪。,尽管有效的马来西亚领导者独裁式风格多于参与式风格，却具有同情心。,有效的德国领导者的特征包括：高绩效导向、低同情、低自我保护、低团队导向、高自主和高参与。,当代问题:情商,12-,27,与智商、专业知识或任何其他的单一因素相比，情商（,EI,）是预测谁将成长为领导者的最佳指标,12-,28,12.5,探讨信任是领导的本质,信任的重要性,表12-,7,实践信任技能的步骤,锻炼开放性,公平,诉说感受,告知真相,保持一致性,实现你的承诺,维持信任,证明信任,12-,29,关于领导的附加观点,12-,30,领导可能并不总是重要的,!,