单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,8 D,(,培 训,),2024/11/20,1,目录,1,、什么是,8D,2,、,8D,工作的八个,步骤,3,、,如何进行,8D,4,、解决问题的方法,5,、根本原因分析讲解,6,、,8D,要解决的问题及,5W2H,7,、案例说明,2024/11/20,2,8D,方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。,8D,是解决问题的八个步骤，它根本性地研究分析和解决不符合事项，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。,一、什么是,8D,（,Discipline,）,?,2024/11/20,3,8D的起源,二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。,8D,适用范围,该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；,8D的目标,8D法原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期、中期和长期对策并采取相应行动措施；,8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量,积累解决问题的经验。,2024/11/20,4,8D的前置步骤:紧急补救，使损失降到最低,当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线及事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。,D1：成立改善小组,成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。,D2：问题描述,用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题,D3：临时对策,若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。,8D,工作方法的,8,个步骤（一）,2024/11/20,5,D4：根本原因分析,在找出真正原因之前您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供给商?换了运输商?工程更变过?流程改正?或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差据?尺寸?重量?材质?等等不良的发生，总是有原因的，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。,8D,工作方法的,8,个步骤（二）,D5：制订永久对策(即长期对策):,找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久?再对可能的方法作一最正确的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。,D6,：执行及验证永久对策,当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由,4000 PPM,降为,300 PPM,，下道工段及客户己能完全接受，不再产生问题。,2024/11/20,6,8D,工作方法的,8,个步骤（二）,D7：防止再发生（即采取预防措施）对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的他石攻错。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。,D8：团队鼓励,对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。,2024/11/20,7,重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。,严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。,核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。初步制定改进方案，拟定任务目标。,成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有组长。,三、如何进行,8D,D-1,提出问题成立小组,2024/11/20,8,本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。,深度：,本身问题的时间段、数量段、分布段；,广度：,本问题可能影响的,/,同类的区域,同材料、同工序、同设备、同工艺、同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从,人、机、料、法、环,等各种不同角度进行调查。,抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：,时间、地点、问题的种类、问题的特征,等等。,为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作标识。,D-2,描述问题,2024/11/20,9,关键要点:,(1)收集和组织所有有关数据以说明问题,(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结,(3)审核现有数据，识别问题、确定范围,(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题,(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题，而原因又未知,(6)风险等级,阶段适用的方法,调查表、层别法、因果图、排列图、直方图、控制图、,矩阵图、系统图、关联图、,FMEA,、,D-2,描述问题,2024/11/20,10,保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。,采取的措施包括：,对产品采取措施，对过程采取措施，需要时对体系采取措施。,对产品的措施：,1,）对过程不稳定锁定的产品组实施全检；,2,）过程稳定的同类产品组加严抽样检验；,3,）可行的话，变换测量系统；,4,）对检验的结果实施统计分析，研究数据的分布状态，应注意数据的分层。,对过程的措施：,1,）首先应识别测量系统是否满足接受准则；,2,）若过程要素已明显偏离设计要求，则对偏差的过程要素实施纠正行动；若过程的原因不清晰，则应暂停该过程的运行；,3,）收集整理问题组相关的过程记录。,D-3,临时措施,2024/11/20,11,关键要点:,(1)评价紧急响应措施,(2)找出和选择最正确“临时抑制措施,(3)决策,(4)实施，并作好记录,(5)验证,本阶段适用的方法,层别法、调查表、直方图、控制图、,FMEA,、,MSA,、,D-3,临时措施,2024/11/20,12,目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题描述中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。,设立假说（选择可能的原因）：搜集关于可能原因的全部信息；运用“问题描述阶段掌握的信息，剔除已确认无关的因素，重新整理剩下的因素。,验证假说（从已设定因素中找出主要原因）：搜集新的数据或证据，制定方案来确认因素对问题的影响；综合全部调查到的信息，决定主要影响因素；若条件允许，可将问题再现一次。,根本原因：基于当前技术水平，组织有能力、有责任管理和控制质量的要素，以满足对顾客的承诺。,D-4,查明根本原因,2024/11/20,13,关键要点:,(1)评估可能原因列表中的每一个原因,(2)原因可否使问题排除,(3)验证,(4)控制方案,本阶段适用的方法,检查表、分层法、因果图、排列图、直方图、控制图、,散布图、头脑风暴法、系统图、关联图、矩阵图、,QFD,、,FMEA,、,DOE,、,MSA,、,D-4,查明根本原因,2024/11/20,14,目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。,这些措施是纠正不合格原因的永久性措施；,发挥团队优势：运用头脑风暴法寻求多种解决问题的方案，集思广益，研究各种方案的利弊得失，初步确定团队可接受的一种方案；,团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质量特性)；,可行性评估：技术可行性、制造可行性、供给链可行性、本钱可行性等,在可能的条件下展开设计验证活动,D-5,确定消除根本原因的措施,2024/11/20,15,关键要点:,(1)重新审视小组成员资格,(2)决策，选择最正确措施,(3)重新评估临时措施，如必要重新选择,(4)验证,(5)管理层承诺执行永久纠正措施,(6)控制方案,本阶段适用的方法,因果图、系统图、矩阵图、,PDPC,法、矢线图、,FMEA,、,DOE,、,MSA,、,D-5,确定消除根本原因的措施,2024/11/20,16,目的:制定一个实施永久措施的方案，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。,为确保采取的措施在受控条件下运行，在实施前，应确认过程要素与质量方案的一致性；,应规定验证措施有效性的最小生产单元数；,记录有效的过程要素与事件；,验证措施有效性的最正确方法：质量特性的初始能力研究。,需要时应验证相关的可靠性指标。,D-6,采取消除根本原因的措施,2024/11/20,17,关键要点:,(1)重新审视小组成员,(2)执行永久纠正措施，废除临时措施,(3)利用故障的可测量性确认故障已经排除,(4)控制方案、工艺文件修改,本阶段适用的方法,检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、,FMEA,、,MSA,、,D-6,采取消除根本原因的措施,2024/11/20,18,目的,:,修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。,实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。,将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。,D-7,确定实施预防措施,2024/11/20,19,关键要点,:,(1),选择预防措施,(2),验证有效性,(3),决策,(4),组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定,本阶段适用的方法,控制图、,FMEA,、,D-7,确定实施预防措施,2024/11/20,20,目的:成认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。,总结成绩：,1）鼓励机制，鼓励员工投身质量改进的活动；,2）交流经验，提高员工质量改进的技能，启迪员工质量改进的意识；,3）宣传成果，稳固有效的改进措施；,评定缺乏：找出遗留问题作为下一个PDCA的行动方案和初步方案。,将经验教训输入组织知识管理的数据库。,D-8,总结和评定,2024/11/20,21,关键要点:,(1)有选择的保存重要文档,(2)流览小组工作，将心得形成文件,(3)了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的奉献,(4)必要的物质、精神奖励。,本阶段适用的方法,排列图、直方图、控制图、,FMEA,、,D-8,总结和评定,2024/11/20,22,解决问题的方法,首先先分清楚什,么,是,糾正,？,糾正措施,？,預防措施,？,2024/11/20,23,解决问题的方法,-糾正：为消除已发现的不合格所采取,的措施。,注1：返工或降级可作为纠正的例如,注2：纠正可连同纠正措施一起实施。,-糾正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施,注1：一个不合格可以有若干个原因。,2024/11/20,2