单击此处编辑母版标题样式,2003年12月,保密文件、版权所有,第,*,页,宁波贝发集团有限公司责任中心与员工考核方案,宁波贝发集团责任中心考核方案,2004年2月,目录,考核方法,考核实施,考核结果运用,考核申诉,考核组织,考核组织,主要职责,考核委员会：,主任：总裁,成员：副总裁、总监、企 业管理部经理、人力资源部经理,总裁负责提出绩效考核总体要求，对季度、年度考核成绩的最终审核与审批、考核过程中出现的争议的最终仲裁,副总裁、总监负责参与对责任中心的考核,企业管理部,负责组织对责任中心的考核，搜集数据、统计汇总，提出对责任中心考核方案的改进建议，在考核委员会审批后实施,人力资源部,负责组织对责任中心的员工满意度、员工培训完成率等指标的数据收集和统计,其他部门,配合考核委员会及考核组织部门进行考核，及时提供相关数据,考核对象范围及考核关系,考核对象,考核对象范围,责任中心,各职能部门、各分子公司、各生产分厂,考核对象,考核内容,考核者,考核组织者,责任中心,季度业绩考核,考核委员会,企业管理部,年度业绩考核,考核委员会、各相关部门,企业管理部,考核内容,考核对象,考核内容,责任中心,季度业绩考核,责任状中季度分解目标完成情况*,年度考核,责任状完成情况,注：各分厂的业绩目标分解到各月，季度业绩考核是对各月业绩考核进行汇总；重要工作完成情况的考核分季度进行考核,考核周期与考核时间,考核,对象,考核,名称,考核,周期,考核,时间,责任中心*,季度考核,自然季,下个季度第一个月前5个工作日,年度考核,自然年,下一年前10个工作日,注：确定责任中心考核时间时，假设每个月第一个工作日出上个月报表。,目录,考核方法,考核实施,考核结果运用,考核申诉,对责任中心的考核：季度,考核委员会对责任中心重要工作完成情况打分规那么：,考核委员会成员根据责任中心的业绩完成情况打分，其中总裁打分权重占30，分管副总裁或总监占30，其他副总或总监、企业管理部和人力资源部经理打分总共占40。,对企业管理部和人力资源部打分时，经理回避,季度业绩,考核委员会,企业管理部,重要工作,完成情况打分,客观业绩打分*,注：生产类责任中心各分厂、生产部、采购部、物流部、品管部的客观业绩分解到各月，按月由企业管理部收集数据进行打分，季度的客观业绩得分为该季度各月客观业绩得分的平均值,责任中心季度考核流程,时间,负责人,成果,确定年度业绩目标,确定各季度业绩目标*,季度业绩打分,季度考核结果,主要活动,考核委员会与各责任中心确定下年度业绩目标,总裁与各责任中心签订目标责任状,企业管理部备案目标责任状,每年年终,考核委员会、总裁、企业管理部,下年度业绩目标责任状,考核委员会与各责任中心对年度目标责任状按季度进行分解,企业管理部备案责任中心各季度业绩目标和重点工作目标,每,月末,考核委员会、企业管理部,第二年各季度业绩目标,企业管理部收集各责任中心季度客观业绩数据，并根据标准打分,考核委员会对责任中心重要工作完成情况打分,企业管理部统计各责任中心季度考核得分,每月财务报表完成后4个工作日,考核委员会、企业管理部,上,季度责任中心考核得分草案,企业管理部公布各责任中心季度考核得分草案,各责任中心反响,总裁签字确认,每月财务报表完成后第5个工作日,总裁、企业管理部,上,季度责任中心考核最终结果,注：生产类责任中心的客观业绩考核指标分解到月度,对责任中心的考核:年度考核,考核委员会,根据责任状重点工作任务完成情况，打分,责任中心年度考核得分,企业管理部,统计责任状客观指标完成率，统计相关部门满意度,人力资源部,统计员工满意度及培训完成率,考核结果,业绩打分,收集年度考核数据,修订年度业绩目标,责任中心年度考核流程,时间,负责人,成果,确定年度业绩目标,主要,活动,考核委员会与各责任中心确定下年度业绩目标,总裁与各责任中心签订目标责任状,企业管理部备案目标责任状,每年年终,考核委员会、总裁、企业管理部,下年度业绩目标责任状,考核委员会根据季度业绩目标完成情况，以及市场等因素，对有必要调整的目标与责任中心商讨、调整,总裁签字确认目标调整方案,企业管理部备案新的年度目标,年中,考核委员会、总裁、企业管理部,年度业绩目标责任状修正案,人力资源部发放责任中心满意度调查问卷、部门员工满意度问卷并回收分析,企业管理部收集各项年度客观业绩数据并按照标准打分,企业管理部统计各定量指标得分,每年前5个工作日,企业管理部、人力资源部,责任中心满意度得分、年度业绩数据,企业管理部公布各责任中心年度考核等级,各责任中心反响,总裁签字确认,企业管理部备案，并将结果通报人力资源部,每年第8至10个工作日,总裁、企业管理部,责任中心年度考核最终结果,考核委员会根据责任中心年度表现进行主观指标打分,企业管理部算责任中心年度考核得分,考核委员会根据年度考核得分对责任中心强制分布，确定责任中心年度考核等级,每年第6、7个工作日,企业管理部、考核委员会,责任中心年度考核草案,对各类责任中心的季度和年度考核分数进行固定分布处理，处理方法如下：,责任中心类别,生产分厂类,生产支持类,包含部门,各生产分厂,生产部、采购部、物流部、品管部、设备部,部门数量,5/6/7,8/9/10,考核等级分布原那么,最多1个A或S，至少1个C或D,最多2个A或S，至少2个C或D,研发类,职能类,产品研发中心、产品开展一部、二部、三部、四部、模具厂、科技试验厂,总裁办、企业管理部、人力资源部、财务部、投资开展部、信息中心、行政事务部、稽核部,目录,考核方法,考核实施,考核结果运用,考核申诉,责任中心的季度与年度考核得分直接应用于责任中心负责人和高管人员的季度与年度考核,员工类别,责任中心考核得分占总成绩的比例,高管人员,季度,60,年度,40,责任中心,负责人,季度,100,年度,75（正职）or70（副职）,责任中心季度与年度考核等级与责任中心内部员工考核等级挂钩1,S,级,A,级,B,级,C,级,D,级,S,级,15,25,60,0,0,A,级,10,20,65,5,0,B,级,5,15,70,5,5,C,级,0,15,70,10,5,D,级,0,10,70,15,5,部,门,业,绩,评,级,部门内评级比例分布（,%,）,部门员工超过15人,说明：比方某部门年度考核等级为B，那么该部门最多5的员工可以得S级，最多15的员工可以得A级，至少5的员工得C级，至少5的员工得D级,责任中心季度与年度考核等级与责任中心内部员工考核等级挂钩2,S,级,A,级,B,级,C,级,D,级,S,级,1,3,0,0,A,级,1,2,1,0,B,级,1,1,1,1,C,级,0,2,1,1,D,级,0,1,2,1,部,门,业,绩,评,级,部门内评级分布（人）,部门员工少于15人,但不少于10人,剩余人员,剩余人员,剩余人员,剩余人员,剩余人员,责任中心季度与年度考核等级与责任中心内部员工考核等级挂钩3,S,级,A,级,B,级,C,级,D,级,S,级,1,2,0,0,A,级,1,1,1,0,B,级,0,2,1,0,C,级,0,1,1,1,D,级,0,1,2,1,部,门,业,绩,评,级,部门内评级分布（人）,部门员工少于10人,剩余人员,剩余人员,剩余人员,剩余人员,剩余人员,目录,考核方法,考核实施,考核结果运用,考核申诉,责任中心负责人申诉流程,仲裁,申诉结束,受理,主要,活动,考核委员会查阅该被考核者考核资料，判断是否需要重新考核,有必要的，考核委员会组织企业管理部以及相关人员进行重新考核,接受申诉表5个工作日内,考核委员会、企业管理部,重新考核结果,如果员工对重新考核的结果仍然不满，总裁负责进行仲裁，确定最终考核结果,企业管理部和人力资源部备案,重新考核结束5个工作日内,总裁、人力资源部、企业管理部,考核仲裁结果,时间,负责人,成果,提出申诉,考核结果下达5个工作日内，责任中心负责人认为不公平，可填写考核申诉表，向考核委员会提出考核申诉,考核结果公布5个工作日内,责任中心负责人,考核申诉表,报告结束,