单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六讲：市场营销机会分析（三）竞争对手分析,一、竞争者界定,二、竞争者分析,三、选择竞争者,四、不同市场地位的策略选择,第六讲：市场营销机会分析（三）,一、竞争者界定,案例：温州鞋离奥运会有多远？,（摘自,2004,、,8,、,31,温州都市报）,作者提出的四个为什么：为什么贝克汉姆在世界杯穿的一双鞋子价值,1,万英镑？为什么中国运动员在奥运会比赛时穿的鞋子不是“中国制造”？为什么世界第一制鞋大国成不了制鞋强国？中国鞋都能够为此做些什么？,分析：,1,、为什么不用“标准跟近（,Benchmarking,）策略”,2,、标准跟近策略实施的前提,对竞争对手的祥尽分析,1,、竞争者界定与波特五力量模型,竞争者：直接或间接、现实或潜在在产品与服务方面与本企业进行竞争的所有企业。该界定与波特五力量中的三种力量相一致即：同行业竞争者；潜在的新参加竞争者；替代产品的竞争者。,2,、识别竞争者,从行业与市场观点来辨认公司的竞争者（科特勒观点）,A,、,行业竞争观念,：行业（,industry,）是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。行业分类的依据是：销售商的数量，产品差异化的程度；进入和缺席、流动性和退出壁垒；成本结构；垂直一体化的程度；全球化的程度。,销售商数量及其差别程度：,（参见教材,P167,）描述一个行业的出发点就是要确定销售商的数量以及产品是同质还是有高度差异。,四种行业类型,：,完全垄断,在一个国家或一个地区只有一个公司提供一定的产品或服务（如地方电力或煤气公司）,寡头垄断,少数几个（通常是）大企业生产从高度差别化到标准化的系列产品。它有两种形式：完全寡头垄断与不完全寡头垄断：前者是由几家生产本质上属于同一种类商品（如石油、钢铁）的公司所构成；后者是由几家生产有部分差别的产品（如汽车、照相机）的公司组成。,垄断竞争,某一行业内有许多（个卖主且相互之间的产品有差别；,完全竞争,是由许多提供相同产品或服务的公司所构成。（其它略）,第六讲：市场营销机会分析（三）,B,、市场竞争观念：竞争者是一些力求满足相同顾客需要的公司。这里关键在于既不要“过窄”也不能“过宽”。,将行业竞争观念与市场竞争观念结合起来，确定竞争者。,C,、四个层次的竞争者：,第一层次,品牌竞争者,：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者，如别克公司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。,第二层次,行业竞争：,公司可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。如别克公司公司认为自己在与所有别家汽车制造商竞争。,第三层次,形式竞争,：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。如别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车、和卡车的制造商在竞争。,第四层次,愿望或一般竞争,：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者。如别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外度假、新房产和房屋修理的公司竞争。,二、竞争者分析,罗伯特,格兰特的竞争者分析框架（见下页）,科特勒认为，一旦一个公司确定了它的首要竞争者后，它必须辨别竞争者的特点、分析他们的战略、目标、优势与劣势，以及反应模式。,1,、战略,A,、在一个特定的目标市场中推行相同战略的一组企业称为战略群体（,strategic group,）战略的差别表现在目标市场、产品档次、价格、销售范围等。,第六讲：市场营销机会分析（三）,竞争者分析框架（罗伯特,格兰特）,目标,竞争对手现在的目标,目前状况是否达到目标,目标如何变化,战略,公司如何竞争,假设,企业对所处行业和自身,有何假定,资源能力,竞争对手的优势和劣势,预测,竞争者进行何种战略转换,竞争者对我们的战略有何反应,第六讲：市场营销机会分析（三）,战略群体分析示例,：（利用相应的指标制成战略群体图）,美国主要家用电器行业的战略群体,质,量,高,低,垂直一体化,高,低,群体,A,产品线狭窄,生产成本较低,服务质量高,价格高,竞争对手一个：美格塔,群体,B,产品线中等,生产成本中等,服务质量中等,价格中等,竞争对手三个：,通用电气、惠,而浦、西尔斯,群体,C,产品线全面,生产成本低,服务良好,价格中等,竞争对手四,个：,（略）,群体,D,产品线广泛,生产成本中等,服务质量低,价格低,竞争对手：,二个（略,）,第六讲：市场营销机会分析（三）,B,、区分战略群体有助于认识三个问题：不同的战略群体进入与流动障碍不同；同一战略群体内的部竞争最为激烈；不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。,2,、目标,一旦公司辨别了主要竞争者及他们的战略后，公司必须追问：每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？这就是竞争者的目标。,A,、竞争者的目标是由多种因素决定的，其中包括：规模、历史、目前的经营管理和经济状况。,B,、活用两个有用的假设：一是竞争者都将尽量争取使利润最大化（注意：公司对于长期与短期利润的重视程度不同）；二是每一个竞争者都有其目标组合：目前的获利可能性、市场份额、现金流量、技术领先和服务领先。,C,、一个公司也必须监视它的竞争者的扩展计划。,3,、优势和劣势,A,、依据阿瑟,D,利特尔咨询公司的观点，公司在其目标市场中占据着,六种竞争地位,中的一种：,第一是主宰型,：这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛选择战略的余地。,第二是强壮型,：这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，而且它的长期地位也不受竞争者行动的影响。,第三是优势型,：这类公司在特定战略中有较多力量可供利用，有较多机会改善其地位。,第四是防守型,：公司经营状况令人满意，足以继续经营，但它在主宰企业的控制下存在，改善其地位的机会较少，,第五是虚弱型,：公司经营情况不能令人满意，但仍有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。,第六是难以生存型,：经营情况很差，并且没有改善的机会。,第六讲：市场营销机会分析（三）,B,、选定特定指标，让顾客对对手进行评价得出优、劣势,此表说明：本公司在供货效率和技术服务方面可以进攻竞争者，而在许多方面可以进攻竞争者，只有竞争者的劣势不明显。,竞争者 顾客知晓度 产品质量 产品利用率 技术支持 推销人员,、在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视三个变量。,市场份额,：竞争,者在有关市场上所拥有的销售份额。,心理份额,：指在回答“举出这个行业中你先想到的一家公司”,这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比；,情感份客,：指在回答“举出你喜欢,购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。,注：为优秀，为良好，为中等，为差。,第六讲：市场营销机会分析（三）,此表说明,：竞争者的市场份额最高，不过现在正在下降。竞争者的心理份额和情感份额也都在下降。因为它在供货效率和提供技术服务方面欠佳。另一方面，,竞争者,在市场份额方面却稳步上升，这主要是由于它实行了提高心理份额和情感份额的战略。由于,竞争者,的劣质产品和和劣等的市场营销属性，它似乎在市场份额、心理份额和情感份额的低水平上停滞不前。我们可以得出结论：在心理份额和情感份额方面稳步上升的公司最终将获得市场份额和利润。,、,运用标准跟近（,Benchmarking,）改进竞争绩效：指找出竞争者在生产、管理或营销等方面的最好作法作为标准，然后加以模仿、组合与改进。它有七个步骤：,一是确定标准跟近项目；二是确定衡量关键绩效的变量；三是确定最佳级别的竞争者；四是衡量最佳级别对手的绩效；五是衡量公司绩效；六是规定缩小差距的计划和行动；七是执行和监测结果,。公司可以通过问客户与接触咨询公司来确定最佳期实践公司。,市场份额（）,心理份额（）,情感份额（）,竞争者,竞争者,竞争者,第六讲：市场营销机会分析（三）,、反应模式,、四类反应模式：第一类为,从容型竞争者,对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应；第二类为,选择型竞争者,只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击无动于衷；第三类为,凶狠型竞争者,对所有的攻击行为都作出迅速而强烈的反应；第四类为,随机型竞争者,对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。,、布鲁斯,亨德森（,Beuce Henderson,）的竞争平衡理论,五种状态,一是如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式谋生，那么，他们之间的平衡就是不稳定的,在竞争能力处于均势的行业可能存在着无休止的冲突，经常爆发价格战；,二是如果只有一个关键性的因素，那么，竞争平衡就是不稳定的,这些行业中，任何取得成本突破机会是由于规模经济、先进技术或其他一些因素而存在的。由于成本有所突破而往往爆发价格战。,三是如果有多项因素都可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都有某些有利条件并形成对某些不同顾客的吸引力,可以形成一个有利条件的多项因素越多，能够共存的竞争者的数量就越多。,四是竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的数目就越少,如果只有一个因素起决定作用，那么，有可能共存的竞争者也不过是二三个。,五是任何两个竞争者之间的市场之比为：这可能是平衡点,对任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处。,第六讲：市场营销机会分析（三）,三、选择竞争者,1,、设计竞争情报系统,四个主要步骤,A,、建立系统，专人负责,B,、收集资料,来自实地调研（推销人员、销售渠道、供应商、市场调研公司、同业公会）；从新录用的雇员和竞争者的雇员那里获得信息，从与竞争者做生意的人处取得信息，通过观察竞争者或分析实物证据来获得信息和公开资料。另外，国内外大量的资料存储在光碟和信息网上。,互联网正在那些善于收集竞争对手情报的人们创造广阔的用武之地。,特殊的八种技能,：,一是,密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业；,二是,追踪专利权的运用；,三是,追寻行业专家的工作变化或其他活动；,四是,了解新的特许经营协议；,五是,监视商业合同或商业联盟的缔结；,六是,找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动；,七是,追踪价格的变化；,八是,了解一些改变商业环境的社会变化，消费者的品位和偏好的变化。,C,、估计与分析,D,、传播与反应,关键的信息要送到有关决策者手上，并解答经理们有关竞争者问题的询问。,2,、选择竞争者,A,、进行顾客价值分析,前提：,顾客将从那些他们认为提供最高顾客价值的公司购买商品。顾客价值,=,顾客利益,顾客成本,顾客价值分析主要步骤：第一，认识顾客价值的主要属性,：询问顾客本人在选择产品和售货人时希望得到何种功能和何种经营水平。,第六讲：市场营销机会分析（三）,第二，评价不同属性的额定值,：询问顾客，由他们对各种不