,项目管理一二事,Gunthergong,第一个能力,为什么你,10,年经验依旧平庸，,他人却,2,年成就卓越？,为什么你有,10,年经验，但成不了专家？,为什么你有,10,年经验，但成不了专家？,为什么你有,10,年经验，但成不了专家？,1,、避免自动完成,2,、离开舒适区,为啥道理这么简单，却很少人会？,目录,什么是项目？,目标！目标！目标！,项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。,在一定约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性任务。,什么是成功的项目？,项目成功的定义,-,三要素,目标,时间,质量,成本,按时完成,符合预期,高效率,什么是项目管理？,在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。,限制理论,：项目管理是努力和活动的集合。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；,机会成本,：这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；,整体管理,：成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；,五大过程组,：项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；,实际项目管理中的挑战,领导对项目的重视程度,组织结构,项目经理的授权,责、权、利的平衡,实施与控制,工作绩效的评估,沟通、沟通、沟通,项目经理,负责实现项目目标的人,The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives,管理一个项目包括,确定清晰而能实现的目标,平衡质量、范围、时间和成本四方面要求,使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望,带领团队达成目标,项目经理职责与能力,解决问题的能力,交流能力,人员开发能力,处理矛盾冲突的能力,号召力,领导力,性格要求,跟踪控制,风险管控,确定目标,职 责,任务拆分,达成目标,解决问题,项目经理职责与能力,1,）领悟能力，弄清项目发起人希望你做什么；,2,）分析判断能力，有助于管理者把握全局；,3,）计划能力,有计划执行更有力；,4,）写作能力，擅长撰写计划、总结、汇报等材料；,5,）协调能力，包括工作的分配、协调、应急事件处理能力；,6,）授权能力；,7,）检查纠偏能力。,【,必备,7,大能力,】,项目管理框架,九大知识领域,过程组,管理内容,启动过程组,计划过程组,执行过程组,控制过程组,收尾过程组,项目整体管理,制定项目章程,制定项目初步范围说明书,制定项目管理计划,指导和管理项目执行,监控项目工作,整体变更控制,项目收尾,项目范围管理,范围计划、范围定义,制定工作分解结构,范围确认,范围变更控制,项目时间管理,作业定义、作业排序,作业资源估算、作业工期估算、制定进度表,进度控制,项目成本管理,成本估算、成本预算,成本控制,项目质量管理,质量计划编制,质量保证,质量控制,人力资源管理,人力资源计划编制,团队组建、团队建设,项目团队管理,项目沟通管理,沟通、协作计划,信息发布,绩效报告、干系人管理,项目风险管理,风险管理计划、风险识别、定性分析,定量分析、应对计划,风险监控,项目采购管理,采购计划、发包计划,询价、供方选择,合同管理,合同收尾,项目管理框架,五大过程组,启动,-,制定项目章程并确定初步范围,计划,-,制定项目管理计划,执行,-,制导和管理项目的执行活动,监控,-,监控项目执行并进行整体变更控制,收尾,-,项目收尾和结束,启动,计划,实施,收尾,监控,目录,项目管理流程,启动,三个关键点,1.,干系人沟通，明确需求并获得相关支持,2.,明确项目需求和目标（,SMART,原则）,3.,开会讨论，明确项目范围、团队成员、交付内容,常见问题,1.,需求沟通不充分,2.,项目目标不明确，不可衡量,3.,过于乐观地分析需求可行性,4.,需求不规范、不明确,启动阶段,TOP3,项目管理流程,计划,工作任务分解,任务,任务,任务,任务,任务,任务,要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？,“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务。,分解的原则：,完全穷尽，彼此独立,最小颗粒的特征：,一个清晰的任务完成,一个清晰的责任人,能够估算工期和工作量,分解的方法：,自上而下，头脑风暴,表达的形式：,图形式 目录式,项目管理流程,计划,进度计划,根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划,进度制定的主要工具：,甘特图 里程碑计划 网络图,项目管理流程,计划,总体规划,项目管理流程,计划,里程碑节点规划,项目管理流程,计划,详细规划到周,项目管理流程,计划,细化到人，时间,项目管理流程,计划,三个关键点,1.,明确项目范围及具体任务,2.,明确可验收的产出和交付期限,3.,各关键人员的识别与沟通计划,常见问题,1.,对工作任务的分解不充分,2.,风险意识不强及没有沟通计划,3.,计划通常由个人制定，项目内没有达成共识,计划阶段,TOP3,项目管理流程,计划,关键路径法,项目管理流程,计划,项目管理流程,计划,怎么样做更合适？,项目管理流程,计划,3,周原理,项目管理流程,实施,项目沟通要点：,项目组成员对目标达成共识,项目沟通计划、流程制度,相互尊重，主动倾听,项目沟通,产品运营,老板高层,开发运维,项目管理流程,实施,项目沟通,四个主要沟通需求：,职责 授权 协调 状态,会议：,项目讨论会,成员进度汇报,项目例会,及时、公开、恰到好处,项目内的沟通,谁，为什么需要信息？,他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频率？,当你和发起人、干系人沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,与发起人、干系人的沟通,项目管理流程,实施,项目会议,会后发布会议纪要给每位参会者,会议必须产生明确的决定,所有决定必须立即付诸行动,做好准备，按时开始，并首先说明会议的目的和议题议程,每位与会者都有发言机会,对会议内容进行口头总结,事先明确为什么开会，以及预期要取得什么效果,考虑是否可以取消会议,确定需要参加的最少人数,确认会议室,会前和关键与会者就会议议题及持续时间进行沟通,会 前,会 中,会 后,项目管理流程,监控,启动,计划,实施,收尾,监控,识别计划的偏离,采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致,接受和评估来自项目干系人的项目变更请求,必要时重新调整项目活动,必要时调整资源分配,必要时变更项目范围、调整项目目标,监控项目进展，把控项目实施进程,项目管理流程,监控,项目监控,高风险任务,项目进度,产品质量,人员表现,项目管理流程,监控,监控的方法和工具,项目进度计划表,召集会议,观察,/,检查,跟踪行动计划,定期反馈及报告,监控过程中发现进度延误怎么办？,投入更多的人,现有的人投入更多的时间（加班）,换工作效率更好的人员去做,改进工作方法和工具，提高效率,缩小项目范围或降低活动质量要求,项目管理流程,监控,变更的源头：,产品老板：不断变化的想法与欲望,项目团队：成员技能与需求冲突,项目优先级：市场变化 资源变化 其他项目影响,变更管理,变更请求,讨论分析,变更执行,变更执行,最终成果,M,M,修改后成果,验证和确认,项目管理流程,监控,三个关键点,1.,与项目干系人进行良好的沟通,2.,严格监控进度，及时协调解决问题,3.,高风险,/,重点任务监控，并采取有效的防范措施,常见问题,1.,需求变更管理不善，导致变更频繁,2.,缺乏过程验收，进度和质量可控性弱,3.,跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善，协作难度较大,监控阶段,TOP3,项目管理流程,监控,戴明环,项目管理流程,监控,项目管理流程,收尾,启动,计划,实施,收尾,监控,评估与验收,项目总结,文档归档,项目管理流程,收尾,项目结束,1,、财务,评估投资回报率，评估实际费用与计划费用,2,、时间,与计划的一致性,7,、项目控制,项目的控制是否为任务重大改进提供了基础,6,、项目计划,计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用,5,、环境,环境因素对项目活动的影响,4,、人力资源,团队精神，激励，态度调查,3,、质量,项目输出的表现水平，客户对质量的感受,项目管理流程,收尾,项目总结会,项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）,项目总结,文档归档,步骤,归档文档,启动,方案 合同 项目基本信息表,计划,阶段时间安排 项目综合计划等,实施,监控,项目会议纪要、变更说明、审核记录、阶段性报告、相关文献等,收尾,项目结果文档、项目评审验收报告、项目总结报告、项目交付的其他文档,项目管理流程,收尾,三个关键点,1.,顺利完成项目评估和验收,2.,项目总结，经验总结,3.,完整的项目信息归档,常见问题,1.,经验、教训的总结不够,2.,组织过程资产归档不规范,收尾阶段,TOP3,项目管理流程 总结,启动,计划,实施,收尾,监控,需求与目标,范围与成果,明确组成员,工作分解,进度计划,沟通计划,资源调配,引导团队,沟通解决,进展把控,项目变更,审核确认,评估验收,项目总结,文档归档,