,请您按击鼠标，编辑标题文的格式。,请您按击鼠标，编辑大纲正文格式。,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,请您按击鼠标，编辑标题文的格式。,请您按击鼠标，编辑大纲正文格式。,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,企业转型与成本管控,Lecturer:,吴 春 明,201,6,年,7,月,培训目标,探讨“互联网,+,”与企业转型的关系,探讨,更具策略性的成本,管控,方法,课程安排,“互联网,+,”与企业转型,如何通过优化流程降本增效？,是否所有企业都需要转型？,转型是痛苦的，就像一个人要改变自己的性格。是否所有的企业都要转型为互联网企业？,从生物学角度来看，企业是一个生命体，基因不能重组,按生物学的思维，企业成长不是按照既定的蓝图、目标、计划和策略去施工，而是随着环境的变迁，在时间的长河中不断进化，适者生存，优胜劣汰,每一次环境变迁都会产生一些新物种，新物种与“老居民”并非你死我活的竞争关系，有时会给老居民带来一些新的机会,企业作为一种生物，应在每个时间节点上关注环境的变化，找出适合自己的成长之道,“何须转型，只要生长！”,-,罗辑思维,改变世界的三大力量,政府政策,技术创新,商业模式,好商业模式的三大特征,增加收入,降低成本,提高效率,价值创造与价值传递,从价值链分工来看，工业企业负责价值创造，需要“工匠精神”；商业企业负责价值传递，提高效率。迄今为止，移动互联网在价值传递环节成效显著，但在价值创造环节，鲜有成功案例,互联网对商业流通环节的快速改进，让传统工业企业从繁琐的渠道经营中解放出来，将主要精力,/,资源聚焦于价值创造环节，提升供给侧水平。互联网,帮助企业更方便地抵达用户，并根据数据优化自己，不仅在流量中卖货，也可以把货变成流量，在利用,互联网,的过程中完成自我进化,好产品一定能找到好客户,不转型等死，转型不对是找死！,“互联网,+,”并不包治百病，商业的本质没有变化,企业能否运用移动互联网,/,大数据分析技术更精准地把握客户需求，通过调整产品功能,/,结构实现突围,/,获得新生？,转型转行，好产品一定能找到好用户,改变世界的三大力量,好商业模式的三个特征,互联网给传统企业带来的机遇,小结,：,课程安排,“互联网,+,”与企业转型,如何通过优化流程降本增效？,价值工程分析在研发中的应用,价值工程分析的基本原理是通过产品功能和成本的比较,选择合适的产品设计方案,产品功能与成本的比值,被称为“价值”,价值,=,功能,/,成本,V=F/C,价值工程分析在研发中的应用,根据这一公式，企业可采取以下不同方式提高产品价值：,1,、提高功能与降低成本同时进行,2,、在成本保持不变的基础上提高功能,3,、在功能保持不变的基础上降低成本,4,、有意识提高成本，使功能有更大的提高,5,、适当降低或压缩功能，使成本大幅度降低,价值工程分析在研发中的应用,进行功能成本分析的步骤,:,1,、界定产品必要功能,-,综合考虑市场需求、性价比、竞争、成本等因素，对产品进行恰当的市场定位,2,、研究必要功能与所需成本之间的关系,3,、对每项功能的相对重要性进行评价,4,、确定提高产品价值的方式,互联网时代研发思路的转变,不要期待一次推出革命性产品，用不多的人力从用户的某一痛点问题切入，先做出一个比较简陋的原型,/,粗糙的版本，尽快发布，争取用户，在得到市场的验证,/,指点之后再做调整，小步快跑，循序渐进，不断试错，积小胜为大胜,好产品的两个特点：,在某个点上打动用户,快速迭代,/,持续改进,创新的三种形式,/,两个切入点,发明,-,能够改变世界的新技术,/,新材料,2.,商业模式创新,-,把贵的东西做成便宜的，收费的做成免费的,3.,体验创新,-,把复杂难用的东西变简单，笨重的变便携,两个切入点,:,有什么问题是竞争对手没有解决好的？,-,机会,有什么问题我做得不好？,-,创新的机会,解决用户“痛点”问题,-,能在一个点上打动用户,持续改进,-,满足用户不断变化的需求，快速迭代,缩短交付进度,在短暂的迭代时间范围内不断关注产品功能,/,优先次序，通过排除用处不大的功能减少工作量，降低试验成本,项目团队将重点集中于增值活动,人员,/,流程的适应性,建立适应性强的项目团队，鼓励学习,/,适应，向用户提供价值,5.,可靠的结果,在成本,/,进度限制内可靠地向用户交付创新产品,互联网时代研发项目管理的特点,传统的项目管理流程,时间,定义,计划,实施,结束,成本及资源,构想,推测,探索,适应,结束,适应性行动,发布计划,功能清单,最终产品,完成的功能,敏捷项目管理流程,不赚钱的订单就一定不能接吗？,固定成本,厂房租金,600/,月,工资,1000,办公费,150,电话费,60,水电费,35,广告费,145,其他,30,合计,2020,变动成本,原材料,7.5/,单位,人工成本,0.60,包装成本,0.20,合计,8.30/,单位,不赚钱的订单就一定不能接吗？,、预计未来,6,个月只能以,9.75,元,/,单位销售,8000,单位，利润多少？,(9.75-8.30)X 8000 2020 X 6=(520),、有机会以,84000,元得到,10000,单位的订单，是否可以接受？,(8.4 8.3)X10000=1000,、在生产能力允许的情况下，客户再下一张,82000,元订,10000,件,的订单，是否可以接受？,优秀企业的最佳实践是否具有普适性,？,“阿米巴”模式是否适合中国企业？,将每个个体作为利润中心来考核是否就能大幅度提升公司业绩吗？,公司产品需要一种零件，自己生产，每件成本,15,元，外购每件成本,12,元，如何决策？,流程优化案例,案例：,主人回家后看到被小偷翻过的橱柜（如图）,小偷是自下而上还是自上而下翻的橱柜？,制约理论在企业流程优化中的应用,持续改进的,5,个步骤：,找出系统中存在的制约因素,(,瓶颈,),尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作,让非制约因素迁就制约因素,给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素,回到第一步，谨防惰性成为系统的约束,如何运用制约理论降本增效,?,1.,瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益,2.,调查哪些环节,/,工序有排队、延误和等待现象,/,大量库存等待加工，找到瓶颈环节,3.,将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑,如何运用制约理论降本增效,?,4.,对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业,/,生产计划，如果瓶颈环节,/,工序的产出不能增加，也就不用激励非瓶颈环节,/,工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节,/,工序产出只能增加积压,/,库存，不会增加有效产出和收益,5.,采取行动提高瓶颈环节,/,工序的作业效率和能力,缓解瓶颈制约的一般方法,1.,消除瓶颈环节,/,工序的闲置时间,2.,瓶颈环节,/,工序只进行,/,加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动,/,产品,不进行,/,加工那些只会造成积压,/,增加存货的作业活动,/,产品,3.,将那些不必一定要在瓶颈环节,/,机器上进行,/,加工的作业活动,/,产品转移到非瓶颈环节,/,机器上进行,/,加工,缓解瓶颈制约的一般方法,4.,减少瓶颈环节,/,工序的准备时间,/,加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节,/,工序的有效产出来提高，增加非瓶颈环节,/,工序的产出,/,产量对收益没有任何影响,5.,确保瓶颈环节,/,工序作业活动,/,加工产品的质量，瓶颈环节,/,工序出现差错或生产低质量产品比非瓶颈环节,/,工序出现差错,/,生产低质量产品的代价更大,如何给瓶颈松绑？,拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动,计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率,合并相关工序,将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去,优化流程的基本思路,分担转移法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,哪道工序是瓶颈,?,将工序,1,的一部分作业活动转移到工序,2,中,新的瓶颈工序在哪里？,优化流程的基本思路,作业改善压缩法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,通过变更设计,/,调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高,作业改善,优化流程的基本思路,加人缩短瓶颈环节循环时间：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈,2,人作业,1,人,优化流程的基本思路,拆解去除法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率,优化流程的基本思路,重排法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡率,优化流程的基本思路,作业改善后合并法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升,作业改善,合并,合并,练习 如何优化流程？,如图所示：本案例含,8,道工序，每道工序各有操作员一名，加颜色部分代表空余时间，哪道工序为瓶颈工序,？整条生产线的循环时间是多少？工时利用率是多少？损失率是多少？,工序,作业时间,秒,1,2,3,5,4,7,8,20,10,25,30,10,5,15,5,3,4,4,剪裁,喷漆,拧螺丝,钻孔,印字,检查,检查,6,除毛边,损失率,=100%-,工时利用率,如何改善？,工时利用率,=,各工序总时间,瓶颈工序作业时间,X,人数,总循环时间,总循环时间,=,作业成本法案例,传统成本法,作业成本法,A,产品,B,产品,A,产品,B,产品,直接材料,$35.0,$25.0,$35.0,$25.0,直接人工,$15.0,$15.0,$15.0,$15.0,制造费用,$40.0,$40.0,$93.2,$26.7,单位成本,$90.0,$80.0,$143.2,$66.7,单位销售价格,$108,$96,$108,$96,产,/,销量,5000,20,000,5000,20,000,销售收入,$540,000,$1,920,000,$540,000,$1,920,000,制造费用合计,$200,000,$800,000,$466,000,$534,000,生产成本合计,$450,000,$1,600,000,$716,000,$1,334,000,毛利,$90,000,$320,000,($176,000),$586,000,传统成本法未考虑以下因素,量的不同,产品,A,产品,B,业务流程复杂性不同,服务,A,服务,B,大小和复杂程度的不同,OEM,元件,供应商,全球性,大企业,客户1 客户2 客户3,产品1 产品2,客户类别的不同,作业成本法对传统成本法的修正,产品价格,隐形成本,作业成本法,传统成本法,隐形利润,$,大量，复杂程度低的产品,/,服务,量少，复杂程度高的产品,/,服务,量,大小,支持工作,复杂程度,技术投资,高,高,高,高,大,低,低,低,低,小,小结,:,移动互联时代产品开发的两大特征,固定成本与决策不相关,如何通过优化流程降本增效？,作业成本法对传统成本误区的修正,谢谢大家！,每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。,11月-24,11月-24,Wednesday,November 20,2024,天生我材必有用，千金散尽还复来。,11:26:29,11:26:29,11:26,11/20/2024 11:26:29 AM,安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。,11月-24,11:26:29,11:26,Nov-24,20-Nov-24,得道多助失道寡助，掌控