*,联想薪酬福利体系,交流,联想集团,2004年2月,内容提要,联想报酬体系介绍,演变及体会,薪酬中的沟通,内容提要,联想报酬体系介绍,演变及体会,薪酬中的沟通,360,报酬概念,报酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资,月度奖金,年度奖金,现金补贴,保险福利,带薪休假,利润分享,持股,工作认可,挑战性工作,工作环境,工作气氛,开展、晋升时机,能力提高,职业平安,工作环境,学习与发展,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,福利,工资,总现金收入,奖金,联想报酬体系,工作环境,学习与发展,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,福利,总现金收入,奖金,工资,定薪的原那么是什么?,工资是如何定的?,什么时候可以调工资？,标准是什么?,联想报酬体系工资,岗位,Position,任职者,Person,绩效,Performance,角色,演员,演出,人岗匹配,公司的定薪原那么是什么?-3P理论,根本工资是如何定的?,定岗位级别,定个人级别,岗位分析和岗位评估,确定岗位的相对价值,确定该岗位任职者个,人级别/工资浮动范围,胜任能力评估,确定岗位任职者的胜任程度,根据胜任程度确定个人级别,引入业界通用评估工具，98年至今采用的是IPE3CRG，使用7个要素评估每个岗位在组织中的相对价值。,岗位评估,用一把尺子“量所有岗位，确保内部公平,财务系列,研发系列,销售系列,结算主管,结算经理,岗位评估CRG,解决问题难度,任职资格,沟通技巧,环镜条件,对企业的影响,监督管理,责任范围,知识,Knowledge,影响,Impact,创新,Innovation,沟通,Communication,评分,定级,岗位评估IPE3,什么时候可以调工资以及标准是什么?,年度调整：统调但不普调,日常调整：部门提申请,公司资源,市场增长,个人业绩/能力,个人工资所处的位置,调岗变动和晋升,个人业绩/个人胜任力与岗位的匹配程度,公司调薪总幅度,个人调薪幅度,福利,学习与发展,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,工资,总现金收入,工作环境,联想报酬体系奖金,奖金,奖金原那么是什么?,奖金怎么定?,奖金怎么发?,公司都有哪些奖励？,公司的奖金原那么是什么?,业绩导向奖金主要和业绩相关,细分业绩单元，鼓励团队协作,业绩单元总体业绩,团队部门/处业绩,个人业绩,原来，根据集团总体业绩决定全员红包系数,现在，集团根据业务特点与协同效应划分了假设干个业绩单,元，员工奖金多少首先取决于业绩单元的总体业绩,奖金提取比例类比桥牌的记分方法，提取比例既与考核业绩预算相关，也与考核业绩完成情况相关。,我的奖金是怎么来的?,业绩单元,挣奖金包,业绩单元内,分奖金包,关键业,绩指标,J,K,绩效因子,Q,个人考核系数,季度奖金,P,团队考核系数,年终剩余奖金,季度奖金发放系数,个人定级系数,我的奖金是怎么来的?,J：根据业务特点划分业绩单元，以各业绩,单元关键业绩指标叫牌；,比方：业务群为责任利润，大区为模拟利润，职能为集团,税后净利，客服为满意度,K：关注战略落实与业务的长期健康开展，,设定绩效因子进行修正；,比方：用客户满意度/忠诚度、集团战略业务的完成情况或,其他关键KPI(单台运作本钱、定单满足率)来修正,我的奖金是怎么来的?,-业绩单元挣奖金包,P：部门团队/TEAM业绩考核,表达业绩和战略导向,关注长短结合、平衡开展,紧扣规划、落实目标,Q：个人绩效考核,表达员工在考核期内的工作业绩和核心胜任能力,我的奖金是怎么来的?,-,与团队业绩和个人绩效直接相关,公司还有哪些奖励？,年度评优,总裁特别奖,VP,奖,总经理奖,专利奖,工作环境,学习与发展,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,福利,工资,总现金收入,奖金,工作环境,联想报酬体系认股权,认股权是长期鼓励,什么人能有认股权?,即股票期权，是指公司为了鼓励员工，使员工的个人利益与公司的整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工以公司规定的特定价格，认购一定数量的公司股票的权利。,认股权的概念,授予认股权,行使认股权,股票交易,认股权的步骤,股票价格,时间,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,授予日 行权日,失效,$60,$40,$20,赢利$40元/股,股票期权方案原理图示,工作环境,学习与发展,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,福利,工资,总现金收入,奖金,工作环境,社会福利层面,养老保险,失业保险,医疗保险,住房公积金,公司福利层面,出国休假,优惠购机,补充医疗保险,补充养老金,补充住房公积金,补充子女医疗等,联想报酬体系福利,信息系统支持,教育资助,贴近员工需求,符合企业利益,联想补充福利体系开发方向,补充养老保险,补充住房公积金,补充医疗保险,补充子女教育和医疗,工作环境,学习与开展,除了薪酬与福利，我们还能得到,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,福利,工资,总现金收入,奖金,职业开展,多通路的职业开展道路,业务拓展带来的开展时机,轮岗、内部竞聘,学习培训,培训费用,培训时间,培训体系,工作环境,学习与开展,除了薪酬与福利，我们还能得到,整 体 报 酬,总 收 入,认股权,福利,工资,总现金收入,奖金,Q12,办公环境,员工关爱,工作生活平衡,内容提要,联想报酬体系介绍,演变及体会,薪酬中的沟通,内部具有公平性,被员工理解,符合法律法规,在公司支付能力范围内,外部具有竞争性,理想的薪酬制度,符合并支持业务,与公司倡导的文化结合,内部公平,外部公平,员工公平,工作分析/职位说明书/职位评估/职级结构,外部市场定位/薪酬调查/薪酬水平/薪酬结构,业绩评估/胜任能力评估,公平是投入与回报之间的平衡,保持外部公平的市场定位,工资架构与市场数据,Q1,Q3,平均,公司平均,Q3=市场 75%工资,公司平均=公司平均工资,公司定位=级别工资中位值,平均=市场平均工资,Q1=市场 25%工资,等级/职位评分,工,资,公司定位,企业文化在薪酬中的表达,业绩导向的企业文化在薪酬运用中充分表达出来,工薪中的业绩成分,福利不再是人人有份,强大的发展动力,行政升迁,专业发展,具有竞争力的发展机会,培训,个人,发展,计划,入职培训,加入,联想,指导人,轮岗,绩效,管理,实,现,个,人,价,值,人才在联想的开展道路,薪酬必须结合并支持业务,工薪调整导向重点业务员工,奖励分配中不同业务比例不同,薪酬结构随业务开展而不断变化,薪酬不单是人力资源部的工作,定薪过程中直线经理的作用,让员工了解如何被鼓励,薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原那么与战略,工作分析,工作评价,制定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,各薪酬要素特点,基薪：保障性收入，有“刚性，表达岗位价值和胜任力的差异,津贴：补偿性收入，金额少，灵活可变动,奖金：短期刺激性收入，与业绩挂钩，后发性，风险小，可以波动,福利：员工关心性收入，与业绩无关,持股：长期鼓励性收入，尤其适合对专业骨干或高层管理人员的鼓励,各薪酬要素的作用比照,不同层级的薪酬与鼓励构成,影响公司,长远开展,影响公司,短期业绩,更多采用,长期鼓励,更多采用,根本工资,CEO/SVP/VP,总经理,总监/高级经理/经理,主管/专员/职员,内容提要,联想报酬体系介绍,演变及体会,薪酬中的沟通,薪酬中的沟通,与战略的沟通,方案前与业务的沟通,方案确定后与干部的沟通,与员工的沟通,年度薪酬福利通知单,干部培训,新员工培训,工资调整时的沟通,内部主页宣传,“联想人报等渠道,薪酬中的沟通,谢谢！,