,角色认知与技能提升,管 理 才 能,-,管理才能培训模板,-,MANAGEMENT TRAINING PROGRAM,角色认知与技能提升管 理 才 能-管理才能培训模板-MANA,目 录,01.,课程基本概述及其意义,02.,管理者的层次定位及职责,03.,管理职能和管理循环,04.,中层经理的定位及技能,目 录01.课程基本概述及其意义02.管理者的层次定位及职责,过三月份开展的“文明服务月”活动，进一步强化优质文明服务的意识，全面提高全所员工队伍素质，促进管理所各项工作的快速发展，促进了文明收费，优质服务的自觉性和长久性。建立了图书室，共购买各类图书册，每周二、四定期开放，为员工提供一个学习的好园地，丰富了员工的业余文化生活。同时，我们还不定期的举行职工篮球、乒乓球、羽毛球、象棋等比赛，“迎新春文艺晚会”、“庆三八”“五四青年”节等活动丰富职工业余文,过三月份开展的“文明服务月”活动，进一步强化优质文明服务的意,3,化生活，配备了文体活动器材等，使员工充分感受到领导的关心和温暖，使员工更加热爱工作，增加了队伍的凝聚力和团队精神。、学先进、树标兵，发挥典型的带头作用。根据管理所的会议精神和工作要求，结合工作实际，深入开展了评选先进活动。通过开展此项活动，在广大员工中开创学先进班长纪、学先进收费员、，全所形成了讲奉献、争一流、比贡献的新局面，为高标准、高质量地完成全年的各项工作任务，为实现创建目标打,化生活，配备了文体活动器材等，使员工充分感受到领导的关心和温,4,下良好的基础。六、加强员工培训，提高业务技能，在“精”字上下功夫。管理所成立后，分别以各种形式，分期分批对员工进行了多次培训，每位员工对上级的政策、管理制度、收费标准及各个岗位的职责等都有所了解，基本能适应征费工作的一般需要，但与兄弟单位相比、与上级领导的要求相比、与形势的发展要求相比，还有很大差距。主要问题是有关知识学得不深、不扎实、一知半解。年，管理所针对此问题重点加大培训力度，一,下良好的基础。六、加强员工培训，提高业务技能，在“精”,5,01.,课程基本概述及其意义,创新 合作 统筹 成长,COMPANY TRAINING,01.课程基本概述及其意义创新 合作 统筹 成长 CO,中层经理是组织的中坚力量,兼有下属和领导的双重身份,01.,作为管理者,在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。,02.,在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；,作为下属,中层经理不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升任，也可能因为优越的技术水准，出色的业务能力升任。升任后，中层领导不再是技术顾问，也不容靠自己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色，并且负起团队绩效的责任。,中层经理是组织的中坚力量01.作为管理者在带领下属完成本部门,彼得原理：“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。”,管理者的管理技能结构,自我管理：角色定位，心智修炼，情绪管理。,工作管理：目标管理，有效授权，有效沟通。,影响力,执行力,员工管理：员工激励，员工培育，团队建设。,领导力,彼得原理：“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员,TRAINING PROGRAM,管理技能结构,MTP,管理才能发展训练就是全面提升中层经理管人、管事、管自己的能力。,要成为一个真正称职的中层领导，就要不断学习做中层领导的技能，本课程,管理才能发展训练,正是专门为全面提升中层领导的管理技能而设计的。,自我管理是先管好自己再影响别人，它提升的是中层经理的影响力。,工作管理是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。它提升的是中层经理的执行力。员工管理提升的是中层经理的领导力。,TRAINING PROGRAM管理技能结构MTP管理才能发,管理者的必修课,调整中层经理管理心态，培养管理的成熟意识，顺利进行角色转换。,专业转型的重要历程,学习中层经理核心管理技能和技巧，弥补管理方面的不足。,涉及管理者的技能、知识,重整综合管理经验，培育领导力，提升执行力。,要成为一个真正称职的中层领导，就要不断学习做中层领导的技能，本课程,管理才能发展训练,正是专门为全面提升中层领导的管理技能而设计的。,管理者的必修课调整中层经理管理心态，培养管理的成熟意识，顺利,02.,管理者的层次定位及职责,创新 合作 统筹 成长,COMPANY TRAINING,02.管理者的层次定位及职责创新 合作 统筹 成长 C,管理的重要内涵,管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资源。运用在这里有多重内涵。工作管理是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。它提升的是中层经理的执行力。,资源,目标,运用,管理,就是运用,各项资源,去实现企业目标的一个过程,管理的重要内涵管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。,有效应对“问题猴子”,指员工在工作中动辄请求经理，让经理替他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈。,CONCEPT,决策原则,高层,中层,基层,“问题猴子”,决策：,做正确的事,操作：,把事做正确,执行：,正确地做事,有效应对“问题猴子”指员工在工作中动辄请求经理，让经理替他解,“问题猴子”内涵介绍,这是在大企业中常见的一种想象，其负面影响非常大，会导致工作效率降低。企业对此需引起高度的重视。指员工在工作中动辄请求经理，让经理替他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈。,“问题猴子”内涵介绍这是在大企业中常见的一种想象，其负面影响,当风险、责任较小而下属能力足够时：,经理要将“问题猴子”还给下属，适当进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。,“问题猴子”的应对,经理要根据实际情况作出最佳判断，对于不同情况应该要有不同的处理方式，协调好领导与团队之间的相处关系。,LEADER,当风险、责任较大，下属能力不够时：,经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。,当风险、责任较小而下属能力足够时：经理要将“问题猴子”还给下,运用“甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。,当风险、责任较大，下属能力不够时：,经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时施以援手即可。,当风险、责任较小而下属能力足够时：,COMPANY TRAINING,运用“甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独,03.,管理职能和管理循环,创新 合作 统筹 成长,COMPANY TRAINING,03.管理职能和管理循环创新 合作 统筹 成长 COM,管理的三大职能单元,工作管理是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。它提升的是中层经理的执行力。员工管理提升的是中层经理的领导力。,这三种关系相互作用，相互影响，总体来说它提升的是中层经理的执行力。员工管理提升的是中层经理的领导力。,V,S,计划,控制,执行,管理的三大职能单元工作管理是执行力，它强调严格管理，要求设定,PDCA,循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是,PDCA,循环。,PDCA,循环的含义是要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法。,PDCA,管理循环,PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，又称戴明环,04.,中层经理的定位和技能,创新 合作 统筹 成长,COMPANY TRAINING,04.中层经理的定位和技能创新 合作 统筹 成长 CO,根据调查，一家企业的成功，,30%,靠战略，,40%,靠执行，还有,30%,靠其它因素。优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略规划，而且能将好的规划执行到位。而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业最终走向死亡。,中层经理的作用和核心价值,根据调查，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行，还有3,执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。,为什么会有这样的一些偏差？,执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还是来自于企业的中,企业发展的成熟度还不高，仍停留在一个较低的水平当中，没有很好地发展。缺少有效的提升企业执行力的管理模式。没有很好地发展。缺少有效的提升企业执行力的管理模式。,企业的中层经理都是从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，不能及时转换角色，仍然把自己定位在骨干员工、技术人才上。,中层经理执行力,缺失的原因,企业发展的成熟度还不高，仍停留在一个较低的水平当中，没有很好,启下,承担部门职责，完成日常任务指示，达成组织目标，执行上司批示。,支持配合,进行多方组织协调，多方支持，协助沟通，完成日常工作处理任务。,承上,对员工的日常工作内容做一定的指导，帮助其更高效率地完成工作任务。,沟通协作,做好组织管理，带领团队达成任务，使资源有效发挥价值，充分发挥工作的主观能动性。,中层经理的角色定位,启下承担部门职责，完成日常任务指示，达成组织目标，执行上司批,让上级满足的四个要点,做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务，不拖沓，保持高效率。,要点之一,01,取得成绩时，不要令人认为功高震主，保持一个平衡心，不骄不傲。,要点之二,02,了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳，避免不必要的冲突。,要点之三,03,不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执，遇到问题冷静沟通，不能过分暴躁。,要点之四,04,让上级满足的四个要点做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任,避免中层经理的两种病症,将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴。,不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力,过于缓和：,急于表现：,避免中层经理的两种病症将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好,“治疗”建议,敢于面对挫折和痛苦，找出失败的原因，总结经验。面对团队工作，要敢于管理，并且做到严格管理，学习管理相关技巧，让工作更加高效率地完成。,正确面对挫折和痛苦,敢于管理、严格管理,善于管理、掌握技巧,“治疗”建议敢于面对挫折和痛苦，找出失败的原因，总结经验。面,角色认知与技能提升,管 理 才 能,-,管理才能培训模板,-,MANAGEMENT TRAINING PROGRAM,角色认知与技能提升管 理 才 能-管理才能培训模板-MANA,