,单击此处编辑母版标题样式,Human Resource management,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,Human Resource management,员工绩效评价与管理,第,8,讲,本讲主要内容,情景思考：绩效考评的基本问题,1,基本概念与内容,2,绩效评价的信息来源,3,绩效评价的方法,4,绩效考核反馈与面谈系,5,绩效管理制度的设计,6,绩效评价的几个系统性问题,7,情景导入：,K,公司的绩效管理实施,【,公司背景,】,K,铁路有限责任公司是,1998,年在国家铁路运输整体提出,“,网运分离,”,的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代,企业制度,，进行产权,改,革，同时,实行全员,劳动合同,制,，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革,为,K,公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。,【,绩效评价体系,】,引入市场化用人机制同时，,K,公司建立一套绩效管理制度，,已,在,2002,年度考核中试行,。,这套方案将,“,德、能、勤、绩,”,几个方面内容细化延展成考量的,10,项指标，并把每个指标都量化出,5,个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩,。,K,公司的绩效管理实施,这套方法简单易行，有四个明显特点：,全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；,内容统一。所有干部考核都用同一量表,（含,4,方面,10,项指标及规范权重,）；,民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；,结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。,实施情况及反映的问题,考核方,人力资源部：全公司在编人员,96,参加考核，大多数认可。,问题,1,：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；,问题,2,：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；,问题,3,：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；,问题,4,：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。,实施情况及反映的问题,被考核方,以车辆设备部和财务部为例,车辆设备部经理：,本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。,问题,1,：工作业绩比重过小,车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占,18,分。,问题,2,：工作业绩等级划分不合理,我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。,问题,3,：个别指标不适用,第,9,个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？,实施情况及反映的问题,财务部经理：,问题,1,：考核内容应进一步调整,如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？,问题,2,：民主评议方式的运用公平性问题,对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？,问题,3,：考评的专业性问题,项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？,What ,评价什么,评价内容,Whom ,评价谁,评价对象,How ,怎么评价,评价方法,Who ,谁来评价,评价信息源,When ,何时评价,评价周期,Why ,为何评价,评价结果应用,绩效评价的几个基本问题,绩效评价（,performance appraisal,）,对绩效评价的理解：,是对个人与工作有关的优缺点的系统描述,是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程,绩效评价的定义：,是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,绩效评价（,performance,ppraisal,）,绩效评价的三层含义：,绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；,绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；,强调正式的结构性制度,绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。,绩效考核技术,绩效考核技术,目的和意义,留住优秀员工，淘汰差的员工。,在现代企业里，人力资源管理最重要的职能就是薪酬和考核。,表,7-1,考核的目的,企业种类,考核的目的,一般企业,作为薪资或绩效奖金调整的依据,作为赏罚的依据,作为晋升或降级的依据,作为组织成员提高竞争意识与参与意识的手段,优秀企业,作为发掘教育训练的需求、人才培育的依据,作为协助职业生涯规划的依据,绩效考核技术,考核指标,考核一定要定量，只有定量，才能分出个好坏来。企业经常采用的考核指标，这个指标是从质量管理体系里提出来的。,企业的考核指标，如销售额、利润等不能同时实现，例如要实现大份额的市场占有率，就得牺牲利润；相反，如果要获得高利润就得牺牲市场占有率。组织将目标细化到每个部门，每个部门再细化到个人。,从部门到个人的考核，都是为了组织的目标实现。如何将部门目标，跟个人目标结合起来，是需要考虑的问题。,绩效考核要求的是公平公正，由于部门与部门之间的业绩表现会高低不一，人员良莠不齐，所以对所有的部门采用同一标准是不公平的，可以由高层主管或人力资源管理部门，对相应部门的业绩及工作态度作部门考核，考核的结果可以作为制定薪资标准的依据。,【,事例,】,国内的媒体经常介绍一种,360,考核，这是美国人提出来的。就是考核一个人时，主管要考他，下属要考他，同事也要考他，不同的人从不同角度来评价。最后来平衡，多数人都是不好不坏。,现实中考核的方法很多，效果各异，企业应在实践中选择适合自己的方法。,组织目标分解,工作单元职责,评估结果使用：,员工发展计划,培训、薪酬调整,奖金发放、人事变动,绩效管理循环,绩效反馈面谈：,活动：,主管人员就评,估的结果与员工讨论,时间：,绩效期间结束时,绩效计划：,活动：,与员工一起,确定绩效目标，发,展目标和行动计划,时间：,新绩效期间开始,绩效实施与管理：,活动：,观察、记录和总结绩,效；提供反馈；就问题与员,工探讨，提供指导、建议,时间：,整个绩效期间,绩效评估：,活动：,评估员工的绩效,时间：,绩效实践结束时,绩效期间,绩效管理系统流程图,绩效管理与绩效考评基本内容框架,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,团队的绩效,个人的绩效,每个职位的责任,组织的绩效,绩效,实施,绩效,考评,绩效,改进,绩效,计划,考评信度与效度,绩效考评工具,考评信息来源,考评者培训,考评中目标设置,考评中绩效辅导,考评结果应用,绩效管理组织与责任体系,绩效考评,制度设计,反映绩效的三个基本效标,“结果说”,绩效是结果（,results,）,“行为说”,绩效是行为（,behavior,）,“潜力说”,绩效是以素质为,基础的员工潜能,观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。,表示绩效结果的相关概念包括：结果（,results,）、职责（,accountability,）、关键结果领域（,key result areas,）、责任、任务与事务（,duties,tasks and activities,）、目标（,objectives or goals,）、产量（,outputs,）、关键成功因素（,critical success factors,）等。,观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。,观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。,不同情境下绩效效标的应用比较,绩效含义,关键问题,对策思路,最适用范围,完成所分配工作任务,工作任务的界定；,完成工作的最好方法,工作研究、定额管理,一线生产者、体力劳动者、例行性工作者,结果或产出,衡量组织整体效果以及个人工作结果的关键指标,目标管理、指标分解,高层管理者、销售人员（可量化工作性质的人员）,行 为,确认个人可控的与组织目标相关的行为,任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、行为观察法,基层员工；相对稳定的，强调流程规范，注重规则的成熟企业,结果,+,过程（行为）,综合考察做事的结果与做事的方式,不同企业、不同层次人员的侧重不同,具有很大的普遍性,做了什么,+,能做什么,个人素质与潜力识别,基于素质的绩效评价,知识工作者,可以让谁参与评价（信息来源）,这种信息来源有哪些优劣势,适用条件是什么,绩效评价的主体（绩效评价信息来源）,Supervisor,Higher level management,Peers,Subordinates,Self,直接上司,最高上司,同事,下属,自我,Customers,Appraisal group,顾客,评价小组,绩效评价信息有哪些可能来源,选择绩效考评信息来源的三个前提,1,考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，以能够识别完成工作所必需的关键行为,2,考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上,3,考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价,绩效评价的方法,图尺度评价法,graphic rating scale,交替排序法,alternative ranking method,成对比较法,paired comparison method,强迫分布法,forced distribution method,强迫选择量表,forced-choice scales,关键事件法,critical incident method,行为锚定等级评定量表,behaviorally anchored rating scale,行为观察量表,behavioral observation scales,BOS,比较各种评价方法的三个维度,费用最小化,提供反馈建议,减少评定失误,开发和使用的成本低,适于对员工进行绩效沟通、,辅导与绩效改进,维度,减少来自考评者偏好、心理定势或其他主观因素与无关因素的影响,主要评价方法比较,绩效评价方法,费用最小化,减少评定失误,提供反馈建议,图尺度评价法,建立和实施的,费用较低,一 般,确认问题发生领域，但行为信息不足,排序法,简单,/,交替,/,成对,较好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应,基于一般因素，,缺乏细节,强迫分布法,很好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应,关键事件法,基于,职业行为，,很好地减少失误,效果较好,行为锚定,等级评价,基于,职业行为,很好地减少失误,很好确认导致,问题的行为,费用低,费用低,费用较高,费用高,基于一般因素，,缺乏细节,绩效考评工具运用中常见的偏差,晕轮效应,halo effect,宽大化倾向,leniency tendency,居中趋势,central tendency,逻辑误差,logic error,严格化倾向,strictness tendency,近期行为效应,recency,effect,误区,规避措施,工作绩效评价标准不清,采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；,利用,SMART,原则等规范目标和标准,近因效应,分月度,/,季度考