单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Human Resource Management,*,Human Resource Management,组织开发和组织学习的内涵,1,组织开发与组织学习兴起的背景,2,组织学习的真谛组织学习的真谛,3,组织学习的“智障”,4,圣吉的五项修炼模型,5,野中的知识创造模型,6,本讲主要内容,第,12,讲,组织学习与学习型组织,组织开发的内涵界定,定义：在组织中有打算进展的自上而下的改革活动。,目的：增进组织的安康进展、开发组织的潜力、提高组织的效能，从而使组织适应不断变化的环境。,对象：工作群体、群体间的关系和整个组织系统。,层次类型：系统范围或组织水平上的开发和个体或群体水平上的开发。,组织水平上的开发：除了提出完善和增进职能式或产品式组织以外，还要提出新的组织设计原则。,个体或群体水平上的组织开发：着重于增加人员素养，提高群体效能，进而推动各项组织改革。,组织学习的内涵界定,将组织这个整体作为学习的主体来对待。组织没有“大脑”，它却有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。,如何推断组织在学习,1能不断地猎取学问，在组织内部传递学问并不断地制造新学问；,2能不断增加组织自身力量；,3能带来行为和绩效的改善。,组织开发与组织学习兴起的背景,一些重要的变化,工业化社会VS后工业化社会,资源禀赋VS/学问经济、,规模收益递减VS规模收益递增、,准确产业定位VS组织学习力量反思与创新,二十一世纪的成功关键:人的制造力(做个链接),组织学习-构筑企业独有的竞争优势,案例：某星期六下午，荷兰皇家银行的 中心有位顾客打 来询问比索汇率。接线生答复了顾客的提问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。顾客欣然同意。接线生留意到这位顾客将比索兑换成美元后金额高达几百万，于是她又问：“您是想存上这笔钱，还是兑换成现金呢？”顾客答复：“实际上，我想拿这笔钱进展投资。”于是接线生马上查询了供给询问的名单，安排了适宜的人与这位顾客进展联系。在星期一早晨，就已经有两三个人着手为银行和这位顾客制造利润了。,公司的价值和竞争力是由那些把握,并且应用学问的员工所制造的,组织学习与学习型组织,圣吉：学习型组织是这样一个组织，在其中，大家不断突破自己的力量上限，制造真心憧憬的结果，培育全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。,加尔文：擅长猎取、制造、转移学问、并以新学问、新见解为指导，勇于修整自己行为的组织。,罗宾斯:不断开发与变革力量的组织。,加文:能娴熟地制造、猎取和传递学问，并以新学问、新见解为指导，勇于修正自己行为的组织。,我们：能够持续进化的组织遗传和变异,学习型组织的真谛,学习型,组织,快乐,工作,创新,Text,in here,学习力,组织的学习智障,学习智障,局限思考,归罪于外,专注于个别大事,缺乏主动积极的整体思考,温水煮青蛙效应,从经验学习的错觉,集体性的治理迷思,圣吉的学习型组织五项修炼模型,彼得圣吉其人其事,圣吉Peter Senge，1947年诞生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于1970年获航空及工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆治理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特Jay Forrester教授，争论系统动力学整体动态搭配的治理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，连续致力于将系统动力学习与组织学习、制造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练玩耍融合，从而进展出“学习型组织”理论,代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被哈佛商业评论评比为在过去75年中影响最深远的治理书籍之一,圣吉的学习型组织五项修炼模型,自我超越,系统思考,团队学习,共同愿景,心智模式,自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其力量。,组织整体对于学习的意愿与力量，植基于个别成员对于学习的意愿与力量。,制造性张力,二者的差距所形成的张力。自我超越的精华是学习如何在生涯中产生和连续制造性张力。,一、自我超越和超越自我,二、改善心智模式,“心智模式”：根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何实行行动的很多假设、成见，或甚至图象、印象。,特点,根深蒂固，深植于人们的心中,多数人都是“自我感觉良好”,“人无完人”，每个人的心智模式必有欠缺之处,怎样改善组织的心智模式,情境企画 去除组织阶层的病根 行动中的反思,实际奉献、开放、分权,三、建立共同愿景,共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。是个人、团队、组织学习和行动的坐标。,意义：对学习型组织至关重要，为学习聚拢、供给能量。只有当人们致力于实现共同的抱负、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的制造性的学习。,建立共同愿景的修炼,鼓舞个人愿景,塑造整体图象如全息图片,不是单一问题的解答,我愿中有你你愿中有我,四、团队学习,团队学习的智障,为了爱护自己不提没把握的问题,为了维护团结不提分歧性的问题,为了不使人为难不提质疑性的问题,为了使大家承受只作折衷性的结论,团队学习的关键：深度汇谈,理念的悬挂,问题的悬挂,阅历的悬挂,系统思考是五项修炼的核心,假设缺少系统思考，我们的愿景将止于对将来不着边际的描述，而对各方力气如何整合运用，缺乏深刻的理解。但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。,“建立共同愿景”、“培育成员对团体的长期承诺”。,“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失,“团体学习”是进展团体力气，使团体力是超乎个人力气加总的技术。,“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反响”式的构造逆境。,五、系统思考,系统思考与五项修炼之关系,怎样做到系统思考,野中的学问制造模型,野中郁次郎其人其事,1935年诞生于东京。早年曾在美国求学，就读于著名的加州大学伯克利分校的哈斯商学院，并分别于1968年和1972年在该院获得工商治理硕士学位和企业治理博士学位。他也在治理科学协会发行的国际性期刊组织科学(Organization Science)担当资深编辑。,从1981年以后，始终在日本国立一桥大学任教授，同时兼任加州大学伯克利分校客座教授。他在1995年与竹内弘高出版的制造学问的企业The Knowledge-Creating Company一书，企图建构一套系统性学问治理理论。,野中认为，学问是至关重要的因素。他的观点目前已成为学问治理学的思想核心。野中认为：企业必需不断创新，而学问才是创新之源。学问和创新并不是研发、筹划或销售部门等“一小局部特定人员的责任“，而是企业每个人的责任。创新必需要有猛烈的个人信念和责任感。他认为“创新既是观念也是目标“。学问的更新与改革的推广才是治理者的中心任务。,野中的学问制造模型,学问与信息,Know how/why/what/who/where/when,学问制造的两个维度：,生疏论形式知暗默知,存在论個人、团体、组织、组织间,学问变换：暗默知与形式知的相互作用,（共同化）,共感知识,（表出化）,概念知识,（内在化）,操作知识,（联结化）,系统知识,暗默学问,形式学问,到,暗默学问,形式学问,从,组织的学问变换的4种模式,学问的螺旋形上升,意图企业愿景和组织文化下的创新意愿,自律性创新团队在组织和活动上的自主性,扰动与制造性的混沌鲶鱼效应/思考环境开放度,冗长性共享信息和学问的过度积淀,最小多样性创新团队成员部门来源和学问背景的多样性,促进组织性学问制造的要件,组织性学问制造的5阶段模型,组织学习与学问制造的“场”,组织学习与学问制造的“场”,本讲思考题,什么是组织学习？,你是如何理解组织学习的真谛的？,彼得.胜吉的学习型组织模式的主要特征?,什么是彼得.胜吉的”五项修炼”?,请列举野中郁次郎的”学问制造”的根本原理?,组织学习与学习型组织之间的关系是什么?,