Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,/43,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,人力资源管理者,素质模型,人力资源管理者,章节,章节重点,章节内容,一,人力资源管理者素质模型,HR,模块及职能,模块间关系,HR,管理者的角色,HR,管理者的素质模型,二,人力资源管理中的沟通,BMW,信息收集中的沟通,违纪处理中的沟通,外部机构联络,三,人力资源讨论,HR,职业生涯规划,HR,的无奈,HR,的收获,讨论内容,章节章节重点章节内容一人力资源管理者素质模型HR模块及职能模,管理定义,管理者定义,冰山理论,胜任素质,优秀管理者,DNA,HR,管理者模型解读,激发热情的公式,BMW,信息收集中的沟通,违纪处理中的沟通,外部机构的沟通,HR,职业生涯规划,HR,的无奈,HR,的收获,1,2,4,5,6,7,3,HR,模块,&,职能,HR,管理者角色,HR,管理者素质模型,人力资源管理者,素质模型,课件导读,一,二,三,管理定义冰山理论HR管理者模型解读 激发热情的公式 BMWH,HR,管理者的素质模型,BMW,讨论重点,HR管理者的素质模型 BMW讨论重点,第一章,人力资源管理者素质模型,1.,胜任素质,2.HR,职能及关系,3.,人力资源管理者素质模型,4.,素质模型解读,第一章1.胜任素质2.HR职能及关系3.人力资源管理者素质模,管理,定义：管理是所有的人类组织（不论是家庭、,企业,或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：,计划、组织、指挥、协调和控制,。,-,法约尔,工具：,Deming cycle,管理定义：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有,管理者,管理者,(Manager),通过别人,来完成工作，他们做出,决策、分配资源、指导别人,的活动从而,实现工作目标,。,管理者 管理者(Manager)通过别人来完成工作，他们做出,什么是好的管理者？,-,选拔管理者候选人的标准是什么？,什么是好的管理者？,冰山理论,冰山理论,弗洛伊德,“真我、自我、本我”,海明威,“八分之一”,冰山理论,弗洛伊德海明威冰山理论,心理学应用,胜任素质应用,冰山理论应用,心理学应用胜任素质应用冰山理论应用,胜任素质,(Competency),-,在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和素质（行为）。,胜任素质,3.,社会角色,2.,技能,4.,自我概念,5.,特质,6.,动机,1.,知识,职业领域需要的信息,(HR/,财务,),对社会规范的认知与理解,(,渴望为,TEAM L.),对自己身份的知觉和评价,(,领域内权威,),掌握和运用专门技术的能力,(LAN./PC.),所具有的特征或其典型的行为方式,(,冒险,),内在稳定想法或念头,(,追求权利,/,名誉,),员工职业化胜任素质,卓越领导者胜任素质,管理者胜任素质,胜任素质(Competency)胜任素质 3.社会角色 2,乐观,能力,授权,豁达,真诚,严厉,执着,热情,坚强,健康,智慧,聪明,信任,诚信,楷模,能力,和蔼,勇敢,愿景,沟通,魅力,自觉,创新,高尚,亲切,负责,自律,坚韧,优秀管理者的关键词,乐观能力授权豁达真诚严厉执着热情坚强健康智慧聪明信任诚信楷模,Innovator,Master,追求,一流,，渴望胜利,，创新,执著，坚强，,智慧，聪明，楷模，勇敢，魅力,主导性，丰富的专业知识，能力强,动机赋予,极大的热情,影响力,乐观、积极、开朗、健康,豁达、真诚、和蔼,乐于沟通,以顾客,为中心，服务意识,主人翁意识，严厉，自觉,乐于完成挑战性目标,职务指导,培养下属,授权，信任,树立愿景,Energizer,2.,领导力,DNA,L2,胜利的,法则,优秀管理者,DNA,Leadership,领导力,InnovatorMaster追求一流，渴望胜利，创新动机赋,Key word:,胜任素质,来源：,Weibo,关键词 清华大学自然语言处理组,Key word:胜任素质,人力资源模块及职能,人力资源规划,HR Planning,人员的,招聘与配置,Recruitment,培训与开发,Training,绩效管理,Performance,薪酬管理,Compensation&,Benefit,劳动关系管理,Employee,Relationship,HR,Human,Resource,选,选拔人才,育,培养人才,用,使用人才,留,留住人才,人力资源模块及职能人力资源规划人员的培训与开发绩效管理薪酬管,人力资源管理专家,(HR Expert,）,-,熟悉组织或企业人力资源管理的流程与方法；了解政府有关人事法规政策,;,业务伙伴,(Business Partner),-,熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效的执行,;,领导者,(Leader),-,发挥影响力，协调平衡组织对员工职责和贡献的要求；协调员工对于工薪福利需求的关系,;,变革推动者,(Change Agent),-,协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员培训和专业配备上为变革提供有力协助,;,人力资源管理者角色,HR Expert,CA,BP,Leader,人力资源管理专家(HR Expert）人力资源管理者角色,素质,知识,技能,HR Expert,CA,BP,Leader,人力资源规划,HR Planning,人员的,招聘与配置,Recruitment,培训与开发,Training,绩效管理,Performance,薪酬管理,Compensation&,Benefit,劳动关系管理,Employee,Relationship,HR,Human,Resource,素质知识技能HR ExpertCABPLeader人力资源规,人力资源开发管理,财务知识,同行业薪酬水平,组织行为学,人事方面法律法规,心理学,人才管理发展动态,核心产品专业知识,企业管理,组织内制度与政策,机构设置部门职责,人事政策,企业主要工作流程,企业文化建设能力,沟通与协调能力,劳资关系处理经验,识人用人能力,决策能力,战略管理能力,团队合作能力,影响力,人际交往能力,文字表达能力,学习思维能力,自信心,服务意识,亲和力,诚信意识,原则性,自制力,主动性,责任心,兴奋性*,知识,13,技能,11,素质,9,人力资源管理者素质模型,-,框架,人力资源开发管理财务知识同行业薪酬水平组织行为学人事方面法律,最高水平；,专家水准，熟悉专业理论；,熟练运用，全程指导，前瞻性认识；,精通水平；,对理论有较为了解；,较强实践经验，可指导；,熟悉水平，例：主管；,对理论有一定了解；,一定实践经验，可胜任；,操作水平，例：职员；,对理论知道；,实践经验较少；,刚入门，例：新人；,待学习；,说明,*兴奋性参照分数，低反而好；,人力资源管理者素质模型,-,赋值,5,4,3,2,1,0,赋值,等级星,要求,高,较高,中,低,无,最高水平；精通水平；熟悉水平，例：主管；操作水平，例：职员；,人力资源管理者素质模型,-,素质,对整体素质要求较高,方法：发现改正提高,服务意识,5,-,有很强的服务意识，用人部门、员工、面试者是不同程度的顾客；,兴奋性,2,-,在工作与生活中不能信口开河，随便乱说；做事要稳重，说话要负责；工作须认真，思考要全面,;,素质,9,技能,11,知识,13,人力资源管理者素质模型-素质对整体素质要求较高素质 9技能,人力资源管理者素质模型,-,技能,对工作技能水平求较高,方法：实践出真知,沟通协调能力,5,-,工作内容基本上都是围绕沟通展开，而协调的基础也是沟通能力,;,识人用人能力,5,-,准确识人，选育用留能力,;,企业文化建设能力,5,-,企业文化建设的承担者和推动者,;,素质,9,技能,11,知识,13,人力资源管理者素质模型-技能对工作技能水平求较高素质 9技,人力资源管理者素质模型,-,知识,熟悉人力资源管理相关知识,方法：加强理论学习,人事方面法律法规,5,-,熟悉掌握并可实际运用,;,-,并对法律法规的可能变化进行预判,;,机构设置部门职责,5,-,管理者调整、任命，组织结构调整的重要依据,;,人力资源开发管理,5,-,熟悉各模块职能，并可进行指导,;,素质,9,技能,11,知识,13,人力资源管理者素质模型-知识熟悉人力资源管理相关知识素质,人力资源管理者素质模型,-,回顾,类别,要素分类,岗位胜任能力标准等级,无,(1),低,(2),中,(3),较高,(4),高（,5,）,素质,9,自信心,诚信意识,主动性,服务意识,原则性,责任心,亲和力,自制力,兴奋性,类别,要素分类,岗位胜任能力标准等级,无,(1),低,(2),中,(3),较高,(4),高（,5,）,知识,13,人力资源开发管理,企业管理,心理学,组织行为学,财务知识,核心产品专业知识,人事方面法律法规,人事政策,同行业薪酬水平,人才管理发展动态,组织内制度与政策,企业主要工作流程,机构设置部门职责,技能,11,企业文化建设能力,决策能力,人际交往能力,沟通与协调能力,战略管理能力,文字表达能力,影响力,团队合作能力,学习思维能力,识人用人能力,劳资关系处理经验,素质,9,技能,11,知识,13,HR,素质模型,人力资源管理者素质模型-回顾类别要素分类岗位胜任能力标准等级,人力资源管理者素质模型,-,回顾,兴奋性,2,-,在工作与生活中不能信口开河，随便乱说；,-,做事要稳重，说话要负责；工作须认真，思考要全面；,服务意识,5,-,对非人力资源部门、外部人员均有顾客意识。,人力资源开发管理能力、了解机构设置部门职责,5,-,本职要求；管理者调整、任命，组织结构调整的重要依据；,沟通与协调能力,5,-,妥善处理与上级、同级、下级、各部门以及所有员工之间的人际关系的能力；,其他：,专业性、原则性、保密性,工作经验一般为,3-5,年以上，有一定管理经验；,人力资源管理者素质模型-回顾兴奋性 2,HRM,素质,HRM,职能,领导力,管理,沟通能力,人力资源管理者,核心能力,-,沟通,HRM素质HRM职能领导力管理沟通能力人力资源管理者,第二章,人力资源管理中的沟通,1.,沟通的技巧,-BMW,2.,信息收集中的沟通,3.,违纪处理中的沟通,4.,外部机构联络,第二章1.沟通的技巧-BMW2.信息收集中的沟通3.违纪处理,松下幸之助：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。”,沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的,传递和反馈,的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。,沟通,松下幸之助：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通,能量公式,E=MC,热情公式,E=VR,能量公式 E=MC,L2.E=VR,Intro,E =,V,X,R,X,R,E,nergy,(热情，,活力,),V,alue,(赋予动机),R,ecognition(,认可,),R,elation,(,关系,),跟领导、同事之间关系的好坏使得单位可能成为天堂或成为地狱,有人天生有沟通的能力和技巧，但是也可以培养而成,在良好沟通和公正立场之间把握好度,特别的时机,拉近距离,（红白事等）,R,elation(,关系,),形成良好的人际关系，进行有效的沟通,沟通的作用,R,L2.E=VR IntroE =V X R X R,语言的沟通,非语言的沟通,2.Relation,沟通的内容,来源：艾伯特,.,梅瑞宾 美国心理学家,7%,93%,55%,身体的反应,姿势,手势,面