,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,5,以人为本,5 以人为本,1,类目五、以人为本,5.1,工作体系,5.1.a,工作的组织和管理,5.1.b,员工的绩效管理系统,5.1.c,聘用与晋升,5.2,员工的学习与激励,5.2.a,员工的教育培训与发展,5.2.b,激励和职业发展,5.3,员工的权益和满意,5.3.a,工作环境,5.3.b,员工支持与满意,类目五、以人为本 5.1 工作体系 5.1.a,2,5,.1a,工作的组织和管理,5.1a,（,1,）组织的管理工作和任务,组织设置与管理理念,体现,“,指挥统一、关系协调、沟通顺畅、激励员工积极参与,”,的管理理念，体现,djf,“,业绩至上、效益至上、执行至上、创新至上,”,的经营理念。,采用扁平化的组织结构，减少管理层次，提高执行力和工作效率；,实行分系统管理和首脑负责制，一级管一级，体现专业分工和指挥统一；,设置中高级技术岗位，赋予其业务管理职能，减少管理层次；,科学规划编制，体现一专多能、精简高效的用人模式。,体现员工职业生涯发展的理念,。,公司设置多纬度职位体系，满足人员发展需求。,通过岗位行为需求分析，建立网状职业生涯路径，以增强组织应变力，保持组织的稳定性。,5.1a 工作的组织和管理5.1a （1）组织的管理工作和,3,5,.1a,工作的组织和管理,5.1a,（,1,）组织的管理工作和任务,组织设置与管理原则,精简、高效原则,在满足公司高效运作与发展所需的各种职能和业务的前提下，以设置精简、运作高效为第一原则，体现,“,系统为主、功能为辅,”,原则。如合并办公室、行政部、政工部和人事考核部为行政人事部；合并营销管理部和市场监察部。,因事设岗原则,岗位应基于一定工作需要，有事才有岗，无事不设岗。如在营销管理部设置技术支撑人员（质量责任工程师、平面设计师等），以促进与生产部门的横向沟通。,岗位设置优先于机构设置原则,须设岗位和机构时，应优先考虑设岗位，在岗位无法有效履行职能时，方可考虑设置机构。,公开、公正原则,岗位设置及架构变动遵循公开、公平、公正原则。,5.1a 工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任,4,5,.1a,工作的组织和管理,5.1a,（,1,）组织的管理工作和任务,组织结构,组织中管理层级、各专业系统和各岗位的设置，与组织的业务需要保持同步，并促使组织行动计划的实现。,管理层级,名称,公司级,董事长、总经理、副总经理、各类决策委员会,部门级,职能部门经理、生产车间主任、营销区域经理,员工,各系统员工,管理系统,内容,职能管理系统,行政人事部、财务管理部、企业管理部和法务稽核部,生产技术系统,生产技术部、酿造车间、包装车间、动力车间,营销系统,营销管理部、品牌市场部、各销售区域,5.1a 工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任,5,5,.1a,工作的组织和管理,5.1a,（,1,）组织的管理工作和任务,科学的岗位分析和评价,结合公司发展战略（成本领先战略）和工作重点（以生产和销售为龙头）确定组织架构，综合采用工作日志法、问卷法和访谈法进行工作分析，确定各部门职能及各岗位主要职责和技能要求，编制岗位说明书，作为公司进行定员定编、招聘、培训、考核、薪酬设计等人力资源管理的基础。,梳理各岗位职责后，查阅,djf,以往职位分析材料，采用职位排序法进行职位与职位比较，确定每一职位相对其他职位的价值，并最终确定每一职位的薪酬等级。,确定,组织架构,进行,工作分析,编制岗位,说明书,进行,职位评价,工作日志法问卷法,访谈法,职位,排序法,5.1a 工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任,6,5,.1a,工作的组织和管理,5.1a,（,1,）组织的管理工作和任务,职位说明书,5.1a 工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任,7,5,.1a,工作的组织和管理,5.1a,（,1,）组织的管理工作和任务,多职位设置，满足职业发展,职级,基层管理员,1,主管,部门副经理,部门经理,高层管理人员,2,基层管理员,2,技术员,助理工程师,工程（技）师,责任工程师,管理通道,班长,值班长,生产主管,（副）总工程师,车间主任,生产副总经理,促销员,业务员,片区经理,区域经理,2,大区总经理,2,大区总经理,1,营销副总经理,四大职业发展通道,技术通道,生产通道,销售通道,文员,1,文员,3,文员,2,基层管理员,3,高层管理人员,1,区域经理,1,初级操作工,中级操作工,高级操作工,职级,基层管理员,1,主管,部门副经理,部门经理,高层管理人员,2,基层管理员,2,技术员,助理工程师,工程（技）师,责任工程师,管理通道,班长,值班长,生产主管,（副）总工程师,车间主任,生产副总经理,促销员,业务员,片区经理,区域经理,2,大区总经理,2,大区总经理,1,营销副总经理,四大职业发展通道,技术通道,生产通道,销售通道,文员,1,文员,3,文员,2,基层管理员,3,高层管理人员,1,区域经理,1,初级操作工,中级操作工,高级操作工,5.1a 工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任,8,5,.1a,工作的组织和管理,5.1a,（,1,）组织的管理工作和任务,科学规划人员编制，提高用人效率,方法一：量本利分析法,根据经营目标，分析人力成本，拟定人力成本总额。,方法二：劳动生产率衡量,根据企业历年来劳动生产率（人均产量和人均销量）的增长幅度，规划人员编制。,方法三：人力成本控制法,赋予各单位人力成本责任，并由各单位根据人力成本灵活规划编制。,方法四：通用规则,对行政、人事、财务等通用人员，参考借鉴通用规则规划编制。,方法五：岗位劳动工时核算法,适用于临时工岗位，按其工作量或工作时间规划人员编制。,5.1a 工作的组织和管理5.1a（1）组织的管理工作和任,9,5,.1a,工作的组织和管理,5.1a,（,2,）设置多种项目团队、文化团队交换创意、文化和思想,如：,QC,质量小组、技术攻关小组、培训中心、职业技能鉴定所、企业文化丛书编委会等,文化团队,项目团队,如：内刊通讯员协会、篮球队、乒乓队、羽毛球队等,如：联合研发中心等,外延团队,激活型组织建设,人文生态环境建设,5.1a 工作的组织和管理5.1a（2）设置多种项目团队、,10,5,.1a,工作的组织和管理,5.1a,（,3,）组织的有效沟通与技能分享,形 式,沟通和共享方法,内 容,对 象,目 的,网 络,内部网络、董事长信箱,公司新闻、各种规章、制度、流程,员工与公司,员工之间,全面实现组织战略与员工沟通,网络办公系统、,hr,系统、,K3,系统,办公信息查询、个人办公、考核测评,各部门,员工,简化流程、提高效率,媒 体,艺术团、,djf,杂志、媒体广告、形象点建设,工作进度与心得,员工风采展示,全体员工,促进员工学习交流了解企业动态。,会议交流,djf,节、糖酒会、述职会、经营分析会、生产调度会、总结会、表彰会等等,生产、经营问题，问题解决探讨、行动计划的进度、市场动向、专业经验,各部门,信息共享,解决问题,协作决策,技能交流,知识竞赛、技能操作比武、技能鉴定考核,工作技能,员工之间,学习先进,争当模范,5.1a 工作的组织和管理5.1a（3）组织的有效沟通与技,11,5,.1a,工作的组织和管理,5.1a,（,3,）组织的有效沟通与技能分享,基层管理员,1,业务主管,部门副经理,部门经理,高层管理人员,2,基层管理员,2,技术员,助理工程师,工程（技）师,责任工程师,管理通道,班长,值班长,生产主管,（副）总工程师,车间主任,生产副总经理,促销员,业务员,片区经理,区域经理,2,大区总经理,2,大区总经理,1,营销副总经理,技术通道,生产通道,销售通道,文员,1,文员,3,文员,2,基层管理员,3,高层管理人员,1,区域经理,1,初级操作工,中级操作工,高级操作工,员工在,djf,公司内的职业发展有四大职位发展通道，可以在某一通道内垂直移动，也可在不同通道内水平移动，是一种网状职业生涯路径，可实现职位间、不同部门间有效的沟通和技能共享。如生产系统员工可根据自己能力和爱好往营销系统和管理系统发展。,5.1a 工作的组织和管理5.1a（3）组织的有效沟通与技,12,5,.1b,员工绩效管理系统,员工绩效管理系统支持高绩效工作，并推动公司经营计划,公司经营目标和重点,部门目标 和重点,个人目标 和重点,主管对员工持续反馈、辅导、跟踪,月度,/,年度绩效评估,个人绩效计划,评估结果,应用,持续提升,公司绩效,发展职业,计划指导,调整薪酬,晋升调岗,1,）员工个人工作任务与绩效目标的确定方式（如左图），奠定了高绩效工作和公司经营计划实现的基础。,2,）员工绩效形成的过程管理和员工绩效结果的反馈沟通，也促进了员工高绩效的工作、绩效结果的有效性和绩效的持续改善；每年的定期技能考核，促进了高绩效形成所需要能力的提升。,5.1b 员工绩效管理系统 员工绩效管理系统支持高绩效,13,5,.1b,员工绩效管理系统,员工绩效管理系统支持顾客与业务导向,1,）通过完善公司绩效考核体系，严格兑现经济目标责任制，真正使公司的刚性管理理念落实到实际生产经营中。,2,）对公司生产经营目标的分解到经营绩效、生产管理、营销管理、综合管理等 四个纬度指标考核，绩效考核的结果必须体现生产经营指标。,3,）对不同岗位个人绩效通过,gh,工资制与生产经营紧密相连接，如下图,;,人员,关键绩效指标,主要绩效考核办法,固定薪酬,浮动工资,备注,经营班子,公司经营业绩,经营目标责任制,基本工资,效益工资,部门经理,生产,/,管理任务,部门考核办法,基本工资,绩效工资,效益工资,一般员工,工作任务,员工绩效考核办法,基本工资,绩效工资,销售人员,销售任务,销售人员考核办法,提成工资,工资标准完全与销量挂钩。,5.1b 员工绩效管理系统 员工绩效管理系统支持顾客与,14,5,.1b,员工绩效管理系统,员工绩效管理系统支持顾客与业务导向,员工岗位,基本工资,员工薪酬,个人能力,工作状态,绩效工资,个人,业绩,部门,绩效,公司效益,全员,“,djf,”,工资制度,个人薪酬取决于三个要素：,1,、公司效益（销量）,2,、部门当月绩效考核,3,、个人当月业绩考核,根据公司绩效考核办法，员工绩效工资与个人绩效考核结果挂钩。具体如下：,绩效等级,优秀,良好,称职,基本称职 不称职,奖金比例（,%,）,5.1b 员工绩效管理系统 员工绩效管理系统支持顾客与,15,5,.1b,员工绩效管理系统,员工绩效管理系统支持顾客与业务导向,集团实行,经营目标责任书,，对,djf,公司实行考核销量和考核税后利润双指标考核。考核结果直接与公司班子成员及中层管理干部效益工资挂钩（中层以上干部的浮动工资比例高于岗位岗位），为强化过程管理，班子成员增加了管理绩效指标的考核。,公司各级相应建立了经营绩效目标责任考核体系，考核分月度考核、年度考核。,职能生产系统推行,“,djf,工资提成方案,”,，该系统员工的个人收入与本人业绩考核及所在单位业绩考核紧密联系，促进团队精神培养。,营销系统推行,“,djf,工资提成方案,”,，该系统员工的薪酬分配以各品种销量为主要考核指标，又全面与品种结构、应收帐款、促销费用使用挂钩，促进营销良性发展。,5.1b 员工绩效管理系统 员工绩效管理系统支持顾客与,16,5,.1b,员工绩效管理系统,员工绩效管理系统支持顾客与业务导向,领导班子成员绩效考核：,分两大指标考核,1,）经营绩效目标：首先，按指标权重及完成情况直接与效益工资挂钩。,2,）管理绩效目标：实行百分制考评。综合管理分数和管理定额分数按比例相加即为,djf,公司管理绩效考核得分。同时考核结果与当月,djf,公司经营班子成员的效益工资挂钩。其中，综合管理绩效的考核由集团董事长（,30%,）、总经理（,20%,）、财务总监（,10%,）、各职能部门总经理（,40%,）四个层面组成绩效考核小组进行月度打分。管理绩效考评分数在,90,分以上者考核结果为,“,优,”,；管理绩效考评分数在,80-90,分者考核结果为,“,良,”,，扣减,5%,的效益工资；管理绩效考评分数在,60-80,分者考核结果为,“,中,”,，扣减,10%,的效益工资；管理绩效考评分数在,60,分以下者考核结果为,“,差,”,，扣减,100%,的效益工资。连续两年未达年度经营目标的负责人免职。,5.1b 员工绩效管理系统 员工绩效管理系统支持顾客与业,17,5,.1b,员工绩效管理系统,公司的认可与激励制度强化顾客与业务导向,1,）公司,招竞聘管理办法,中规定，年度绩效优秀员工将被纳入公司人才库储备，进行相关专业培训，并优先考虑提拔任用。,2,）根据,劳动竞赛管理办法,规定，公司开展月、季、年度组织公司生产、职能、营销系统进行劳动竞赛评选，在公司生产、职能、营销系统工作业绩突出的团队、个人公开进行通报表扬和物质奖励，同时，通过评比及时发现生产、职能、营销等方面存在的问题，及时教育批评。,3,）公司,激活性团队组织建设,的规定，公司开展,“,sjdufi,”,激活性团队建设。用相关考核指标去评价、激励、发展团队。,5.1b 员工绩效管理系统 公司的认可与激励制度强化顾客,18,5,.1b,员工绩效管理系统,5.1b,员工个人绩效管理的主要步骤,绩效计划,制定公司、部门和个人目标；,反复沟通、建立共识。,绩效辅导,观察与记录；,非正式激励；,反馈、辅导与咨询。,绩效激励,薪酬兑现；,岗位调整；,培训发展,绩效评估,组织绩效评估；个人绩效评估；,面谈、共识。,5.1b 员工绩效管理系统5.1b 员工个人绩效管理的,19,为准确满足公司对人才发展需求，保障公司引进、晋升人员的综合素质，,20x,年，公司筹建了人才素质能力测评系统（如图） ，初步建立中高层管理干部的胜任特征模型。从基准性胜任特征（常识、基本技能）和鉴别性胜任特征（性格倾向、职业类型、能力因素、价值观和职业生涯）两大方面识别、测试需求人员的技术与特点。,人员需求产生,基于岗位的分析,岗位知识和技能要求,5.1.c,聘用与晋升,5.1c,（,1,）识别、测试需求人员的技术与特点,市场开发,技术引进,管理创新,项目立项,基于胜任人员的分析,岗位胜任者能力要求,为准确满足公司对人才发展需求，保障公司引进、晋,20,djf,人才素质,能力测评系统,至尊素质能力,测评系统,专业知识,技能考核,能力因素,职业类型,性格倾向,价值观和,职业生涯,专业知识考核,岗位技能考核,外购,以上测评全面实现网络在线学习、考核，有效降低了培训、考核成本。,开发,5.1c,（,1,）识别、测试需求人员的技术与特点,5.1.c,聘用与晋升,人才素质能力测评系统,djf人才素质至尊素质能力专业知识能力因素职业类型性格倾向价,21,5,.1c,聘用与晋升,5.1c,（,2,）招聘和留用新员工,全面的吸引与留人措施,由于近几年来,djf,行业发展迅猛，目前行业内优秀人才供不应求，,djf,通过多种途径来招聘、留用人才。,1,）,djf,与专业学校建立良好的毕业生就业关系，并提供专门的实习基地。,2,）,djf,公司通过校园、网络、人才市场等等途径进行全国范围的招聘，以满足企业发展对人才的需求。,3,）,待遇留人，,提供同行业有竞争力薪酬福利。,4,）,事业留人,，进行员工素质测评，实现竞聘上岗机制，从入职就建立员工职业生涯规划。在广大员工树立,“,把企业当家业，把职业当事业,”,的职业信念。,5,）,感情留人,，通过和谐的企业文化建设，激活性团队建设，使员工能全情投入，累并快乐着。,6,）,环境留人,，完善企业内部管理，塑造和谐企业文化、积极建设人文生态环境。,5.1c 聘用与晋升5.1c（2）招聘和留用新员工全面,22,5.1c,聘用与晋升,5.1c,（,2,）招聘和留用新员工,多样化的员工来源,djfdjf,通过校园、人才市场、网络等招聘途经实现全国范围的招聘，规避因招聘方式单一、范围狭窄导致人才思想、文化单一化的瓶颈。目前，,djf,主要招聘方式如下：,招聘环节,范 围,措 施,校园招聘,全国各大高校,不设地域、民族、性别等限定。重点考虑专业知识,猎头公司,行业内专业人才,针对行业内专业人才。,网络招聘,主要针对,社会在职人员,考虑从业行业结构及从业背景,现场招聘,主要针对,操作性人员,已不作为主要招聘方式。,5.1c 聘用与晋升5.1c（2）招聘和留用新员工多样,23,5,.1c,聘用与晋升,5.1c,（,3,）人才梯队建设和管理员工晋升,人才梯队建设,djf,以,“,内部竞聘为主、外部招聘为辅,”,的用工机制，为公司员工发展提供了一个公开、公平、公正的成长环境，目前，所有主管以上岗位都是通过公司范围内竞聘产生。通过德、能、勤、绩等四个面综合考核，结合素质与能力测评，全面了解竞聘人员的职业潜能。,民意调查,知识考核,组织面谈,绩效考核,调查积分,考核得分,评价结果,考核结果,量化,干部考核评价报 告,德,能,勤,绩,考核方向,评价方式,评价结果,5.1c 聘用与晋升5.1c（3）人才梯队建设和管理员工晋,24,5,.1c,聘用与晋升,5.1c,（,3,）人才梯队建设和管理员工晋升,人才梯队建设（续）,人才类型,管理,/,生产职位,储备人员,管理人才,总经理、副总经理,业绩优良、综合素质好的部门（副）总经理,生产技术人才,生产副总经理,车间主任、或高级工程技术人员,企业特有工种人才,高级技师,初级、中级生产技术人员。,营销人员,区域经理,销售业绩良好的业务人员。,5.1c 聘用与晋升5.1c（3）人才梯队建设和管理员工晋,25,5.1c,聘用与晋升,5.1c,（,3,）人才梯队建设和管理员工晋升,晋升的,“,djf,工程,”,行政人事部发布干部考核通知,成立,考核小组,考核小组,组织考核活动,民意调查,技能考核,统计,绩效考核,评价,考核结果,组织被考核人面谈,评审结果,有异议,公布并归档,人事,审定,审批,建立干部档,案,5.1c 聘用与晋升5.1c（3）人才梯队建设和管理员工晋,26,5,.1c,聘用与晋升,5.1c,（,3,）人才梯队建设和管理员工晋升,晋升的,“,djf,工程,”,（续）,人力需求,组织实施,内部竞聘,外 聘,组织推荐,个人自荐,初步甄选,目标人选,媒体,人才市场,校园等,招募方式,发布讯息,应 聘,初步甄选,目标人选,笔 试,测 评,面 试,公示,试用期,通知不录用,下调令,通知录用,不合格,合格,5.1c 聘用与晋升5.1c（3）人才梯队建设和管理员工晋,27,5.2a,员工的教育培训与发展,5.2a,（,1,）识别基于行动计划的培训需求,培训需求调研测定图 企业战略与培训需求,企业文化与培训需求 人力资源各部分与培训需求,5.2a,（,2,）建立多层次培训体系,组织体系及架构 部门职责 培训分类,讲师队伍建设 课程体系建设 培训管理系统,标准化方法和工具,5.2a,（,3,）输入人员意见和组织知识资产,输入人员意见 组织知识资产,5.2a,（,4,）提供各种方式的教育培训,正式方法 非正式方法,5.2a,（,5,）强化新知识和技能的应用,不同类型的培训强化方式 知识分享和推广方式,5.2a,（,6,）强化新知识和技能的应用,培训评估系统分类表 培训考核,5.2a 员工的教育培训与发展5.2a（1）识别基于行动计,28,5,.2a,（,1,）识别基于行动计划的培训需求,培训需求调研测定图,岗位工作内容及任职资格分析,组织分析,工作分析,员工分析,战略分析、文化分析,运营现存问题分析,内部客户需求分析,培训资源分析,个人绩效分析,素质能力测评,专业知识考核,职业生涯发展分析,确认培训需求,建立培训目标,5.2a（1）识别基于行动计划的培训需求 培训需求调研测定,29,5,.2a,（,1,）识别基于行动计划的培训需求,企业战略与培训需求,1,）根据公司成本领先战略对营销、生产技术和管理人员的素质要求，制定完善的全员培训规划，使培训成为全体员工自我能力和自我价值实现的一个重要平台，全面提高员工的个体素质和企业整体素质，持续支持和保证公司乃至,djf,集团战略发展的需要；,2,）根据公司战略对公司业务的要求，建立完善的教员队伍、课程体系及管理模式，以使培训管理达到规范化、科学化、信息化的要求，从而支持各系统业务的发展；,3,）根据集团对公司的人才输出基地和培训基地的定位，使培训体系能够及时、灵活、高效地解决公司所面临的机遇与挑战，继续坚持培养懂技术、懂营销、会经营的优秀人才，以满足集团和公司自身发展的需要。,5.2a（1）识别基于行动计划的培训需求 企业战略与培训需,30,5,.2a,（,1,）识别基于行动计划的培训需求,企业文化与培训需求,业绩至上,效益至上,执行至上,创新至上,建立,学习型,组织,5.2a（1）识别基于行动计划的培训需求 企业文化与培训需,31,5,.2a,（,1,）识别基于行动计划的培训需求,人力资源各部分与培训需求,年度绩效评价,培训需求及资格确认依据,员工激励,人才梯队建设,为侯选人提供培训,人力资源规划,绩效考核,给予 培训机会,员工发展,培训,5.2a（1）识别基于行动计划的培训需求人力资源各部分与培,32,5,.2a,（,2,）建立多层次培训体系,培训体系及架构,培训中心,行政人事部,企业管理部,生产技术部,营销管理部,品牌市场部,djf,市行业,职业技能鉴定所,营销培训组,生车车间,班组,人事组,培训专员,培训专员,5.2a（2）建立多层次培训体系 培训体系及架构培训中心行,33,5,.2a,（,2,）建立多层次培训体系,部门职责,制订员工长期培训工作规划、制订年度培训工作计划,指导各部门制定多层次的培训教育计划，并协助其实施。,年度培训费用预算与控制。负责拟订年度培训预算计划，在领导批准后组织实施。,年度培训工作计划的修订和实施。,A,、,负责组织新员工岗位培训、各类知识班、研讨班、讲座等活动，对参加人员进行考核。,B,、职能部门各类培训的组织。,C,、,负责合理选择培训资源，培训师，并适时聘用外部培训讲师，检查讲师培训质量和教学效果。,D,、,组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料。,E,、安排和管理外派培训员工，审核员工业余学习费用报销申请等。,F,、负责收集国内外企业培训信息资料，追踪其动态，分析总结现有培训政策效果，提出改进咨询意见。,制定、执行人才开发培训工作方案。,组织编撰各类自培工作教材，建立培训教材、考核试题库。,5.2a（2）建立多层次培训体系 部门职责制订员工长期培训,34,5,.2a,（,2,）建立多层次培训体系,培训分类,受训对象,项目类别,培训内容,培训形式,组织单位,考核单位,新员工,通用类,企业文化、安全生产、四证认证，企业管理基础、人事管理制度,岗前统一脱产培训,行政人事部,行政人事部,技术人员,技术类,plc,设备维修、维护和保养培训,外派培训,生产技术部,培训单位,管理人员,管理类,管理思想、领导艺术、职业道德等,联合办学,行政人事部,培训单位,营销人员,销售类,业务人员销售技巧及市场开发系列培训,内训,品牌市场部,品牌市场部,生产人员,生产类,各生产岗位技能培训,在职培训,企业管理部,企业管理部,5.2a（2）建立多层次培训体系培训分类受训对象项目类别培,35,5,.2a,（,2,）建立多层次培训体系,讲师队伍建设：公司内部鼓励一专多能，均为兼职,讲师类别,正式讲师,储备讲师,新员工类,财务类,生产类,企业文化类,营销类,鉴定所,x,人具有考评资格,研发类,5.2a（2）建立多层次培训体系讲师队伍建设：公司内部鼓励,36,5,.2a,（,2,）建立多层次培训体系,课程体系建设,课程类别,现有课程,待开发课程,新员工类,企业文化、企业管理、四证认证体系，安全教育、人事管理,财务类,营销类,营销预算管理课程,行政类,品牌类,法务类,人事类,新劳动合同法政策讲解,鉴定所特有工种,5.2a（2）建立多层次培训体系课程体系建设课程类别现有课,37,5,.2a,（,2,）建立多层次培训体系,培训管理系统,员工培训管理手册,djfdjf,员工培训管理办法,djfdjf,人力资源培训管理系统,员工专业知识题库,员工岗位应知应会题库,企业文化教材汇编,djfdjf,人力资源测评考核系统,人力资源技能测评试题库,djf,鉴定所考评员管理办法,5.2a（2）建立多层次培训体系培训管理系统 员工培训管理,38,5,.2a,（,2,）建立多层次培训体系,标准化方法和工具,要求,对象,方式,平台共享,各部门,OA,系统、培训网络平台,统一工具,各部门,规范性表格,统一要求,供应商,提供资料的内容和形式,明确流程,各部门,审批流程、报销流程,统一工具,讲师团,课件模板、资料、课程结构,5.2a（2）建立多层次培训体系标准化方法和工具要求对象方,39,5.2a,（,3,）输入人员意见和组织知识资产,输入人员意见,员工培训需求意见,培训需求问卷,培训评估表,员工访谈,个人登陆人力资源系统提交需求意见。,5.2a（3）输入人员意见和组织知识资产输入人员意见员工培,40,5.2a,（,3,）输入人员意见和组织知识资产,组织知识资产,知识文档,开发部门,管理维护,教育应用项目,备注,企业制度、企业文化教材,职能部门,人事部门,新员工培训,讲师教材,营销部门,营销部门,销售人员,岗位基本知识,相关部门,培训部门,岗位人员学习,djf,鉴定所教材,研发部门,职业鉴定所,特殊工种考核,培训光盘教材,人事部门,人事部门,提升培训项目,5.2a（3）输入人员意见和组织知识资产组织知识资产知识文,41,5.2a,（,3,）培训需求意见及组织知识资产,djf,市,djf,行业职业技能鉴定所,djfdjfdjf,有限公司拥有,djf,市,djf,行业职业技能鉴,定所，目前，鉴定所组织,djf,行业特有工种,sj,工、,er,工等三个工种的初、中级考核和培训工作。,截至,2006,年共考核鉴定人数：,243,人。,考核工种,考评员,设备,场地,备注,监控电脑设备共,c,台套,兼用,监控电脑设备共,f,台套,兼用,监控电脑设备共,y,台套,兼用,5.2a（3）培训需求意见及组织知识资产djf市djf行业职,42,5.2a,（,4,）提供各种方式的教育培训,正式方式,类别,培训方式,项目名称,组织部门,参与人员,正式,djf,鉴定所考核培训,鉴定所,车间操作人员,合作培训,清华大学研究生院,根据年初计划确定名单,专家讲座,人事部门,人事系统干部,企业内训,市场部,根据年初计划确定名单,网络在线学习,人事部门,公司所有员工,拓展训练,公司团委,团员,5.2a（4）提供各种方式的教育培训正式方式类别培训方式项,43,5.2a,（,4,）提供各种方式的教育培训,非正式方式,类别,方式分类,项目名称,组织部门,参与人员,非正式,师带徒,在岗训练,相关部门,技术部门员工,周例会,工作交流汇报,部门内,部门员工,区域晨会,工作分配,经验分享,营销区域,业务人员,网络在线学习,人力资源学习平台,人事部门,全体员工,5.2a（4）提供各种方式的教育培训非正式方式类别方式分类,44,5.2a,（,5,）强化新知识和技能的应用,不同类型的培训强化方式,针对培训类型,强化方式,目标,知识类,（网络在线考核）,考试,掌握必备知识,技能类,实操检测,掌握必备技能,态度类,沟通计划,转变态度,管理思想类,总结报告,工作心态转变,5.2a（5）强化新知识和技能的应用不同类型的培训强化方式,45,5.2a,（,5,）强化新知识和技能的应用,知识分享和推广方式,针对培训类型,分享推广方式,目标,思想、态度类,经验交流会、分享会,启发其他员工的工作态度改进,技能类,组织专业技术比武,离退休人员讲授,提升技能。,知识类,学习心得汇编,拓宽视野推广新知,5.2a（5）强化新知识和技能的应用知识分享和推广方式针对,46,5.2a,（,6,）教育培训有效性评估,培训评估系统分类表,评估类别,评估目的,评估方式,评估对象,评估人,实时评估,教育培训内容切合度、讲师水平、现场管理质量,培训效果问卷、培训改进汇总表,培训讲师,培训组织者,受训者,考试评估,受训者对教育内容的认知记忆程度,试卷笔试、模拟操作、培训心得报告,受训者,人事部门,行为和绩效评估,培训后工作行为习惯的改变和工作绩效的提高,沟通计划报告培训成本与绩效结果提高相关性分析材料,受训者,人事部门,5.2a（6）教育培训有效性评估培训评估系统分类表评估类别,47,5.2a,（,6,）教育培训有效性评估,培训考核,公司培训计划完成情况,培训满意度及后续效果评估,讲师评价情况（例：,07,年清华大学高级研修班首次课程评估表）,学习成绩。,5.2a（6）教育培训有效性评估培训考核,48,5.2a,（,6,）教育培训有效性评估,培训考核,公司培训计划完成情况,5.2a（6）教育培训有效性评估培训考核公司培训计划完,49,5.2a,（,6,）教育培训有效性评估,培训考核,培训后续效果评估（举例）,有效的维修成本控制：,通过变频器、,PLC,及其他生产、动力设备维修培训，将原来外包维修设备被逐渐转化为企业内部技术人员维修，大幅度降低了维修外包费用。,5.2a（6）教育培训有效性评估培训考核培训后续效果评,50,5.2a,（,6,）教育培训有效性评估,培训考核,培训满意度及后续效果评估（部分）,培训,类型,培训,对象,人,数,评估分数,培训后期效果评估,营销系列培训,营销管理人员,提高市场一线人员,销售技巧,管理提升,中、高层管理人员,创新管理理念,提高管理效率,生产类培训,管理技术人员,有效控制设备维修成本,5.2a（6）教育培训有效性评估培训考核培训满意度及后,51,培训项目,参加对象,考核方式,备注,新员工培训,入职员工,培训心得,企业文化考核,专业知识培训,相关人员,在线网络测试,2007,年开始,特殊工种,技术人员,资格认证考核,生产人员,企业管理体系培训,管理人员,知识竞赛方式,2005,年组织,财务,统计人员培训,相关人员,考核取证,高级管理培训,高层管理人员,论文答辩,清华大学研修班,从,2005,年开始,我们坚持,“,有培训,就有考核,有考核就有评估,有评估就要有跟进,”,，采取多样化的方式进行培训评估，,2007,年初我们开发了人力资源在线考核系统，开辟了培训考核的新途径。,5.2a,（,6,）教育培训有效性评估,培训考核,培训满意度及后续效果评估,培训项目参加对象考核方式备注新员工培训入职员工培训心得专业知,52,7.4.a,（,2,）员工学习和发展,图,7.4.6 2004-2007,年公司培训费用支出,7.4.a（2）员工学习和发展图7.4.6 2004-200,53,7.4.a,（,2,）员工学习和发展,7.4.a（2）员工学习和发展,54,djf,培训的特点,1,）多角度持续改进,角度,特点,评价,绩效考核、培训满意度调查、不定期抽查,强化培训考核。,学习,klo,培训、,yu,大学合作办学机制。,改进,一带多的营销团队学习和一对一的师带徒学习。激活性组织建设六大培训体系开展,创新,以年度职称评定促教方式；行业特色的技能鉴定培训,分享,营销内部讲师团，培训经验分享、图书资料室,7.4.a,（,2,）员工学习和发展,djf培训的特点1）多角度持续改进角度特点评价绩效考核、培训,55,2,）倡导交流,方 式,对 象,了解信息,会议交流,专业会议,专业信息,参观访问,优秀企业,行业信息,网 站,优秀企业,企业文化,相关书籍,跨行业优秀企业,培训体系,djf,培训的特点,7.4.a,（,2,）员工学习和发展,2）倡导交流方 式对 象了解信息会议交流专业会议专业,56,5.2b,激励和职业发展,主要内容：,5.2b,激励和职业发展,5.2b,（,1,）四大职业发展通道设置,5.2b,（,2,）全方位、开放的职业发展,5.2b,（,3,）职业生涯管理,5.2b,（,4,）多元化的激励体系,5.2b,（,5,）员工长效激励机制,5.2b 激励和职业发展,57,5.2b,（,1,）四大职业发展通道设置,职级,基层管理员,1,业务主管,部门副经理,部门经理,高层管理人员,2,基层管理员,2,技术员,助理工程师,工程（技）师,责任工程师,管理通道,班长,值班长,生产主管,（副）总工程师,车间主任,生产副总经理,促销员,业务员,片区经理,区域经理,2,大区总经理,2,大区总经理,1,营销副总经理,四大职业发展通道,技术通道,生产通道,销售通道,文员,1,文员,3,文员,2,基层管理员,3,高层管理人员,1,区域经理,1,初级操作工,中级操作工,高级操作工,5.2b（1）四大职业发展通道设置职级基层管理员1业务主管部,58,5.2b,（,2,）全方位、开放的职业发展,djf,为各级员工构建了职业发展的四大通道，并制定了相应,薪酬体系管理办法,，创造环境鼓励员工学习并提高个人技能，并在各体系之间实现了横向、纵向交叉式的职业发展，使公司的发展与员工个人的奋斗目标相结合，从而实现多纬度的职业生涯规划。,职位纵向发展,操作工,技术员,助理工程师,研发员,班长,业务员,基层管理员,工程师,质检主管,业务主管,值班长,片区经理,责任工程师,中级管理人员,车间主任,（副）总工程师,区域经理,大区经理,高级管理人员,副总经理,研发质检主任,5.2b（2）全方位、开放的职业发展 djf为各级员工,59,5.2b,（,3,）职业生涯管理,根据公司战略目标，进行岗位分析，制订职位说明书，并向员工宣导企业经营理念和人力资源策略等，促使员工规划自我发展目标，并使其与公司目标相结合。,实施人才培养计划，具体包括：制定,后备干部培养规划,，根据公司发展战略有计划地建立后备人才库；工作轮换等。,建立人力资源测评系统，定期组织员工素质能力测评，及时了解员工整体素质和技能情况，帮助员工明确个人的职业兴趣和能力倾向，引导其向符合公司需求的个人职业生涯发展；同时，实施替换或继任计划。,公司根据公司,培训管理办法,，加大对自学员工的培训费报销及与薪酬挂钩政策。,公司通过激活性组织建设，要求管理者要遵循,“,助人进步，帮人成长，让个人价值最大化,”,的激活性团队建设思路。部门领导有责任引导员工建立自己的职业生涯规划，采取如充实各种教育与训练，扩大或丰富工作任务，加重责任等措施。同时，根据对员工绩效计划提供持续性的反馈和辅导。,5.2b（3）职业生涯管理,60,5.2b,（,4,）多元化的激励体系,转编,调工入户,营销十五条禁令,粤海十八条禁令,绩效考 核,djf,工资制,年度,评优,劳动竞赛,薪酬激励,员,工,5.2b（4）多元化的激励体系转编调工入户营销十五条禁令粤海,61,5.2b,（,5,）长效激励机制,为公司贡献多年并符合公司分房条件的员工提供住房。,与服务公司多年的员工签订无固定期合同。,为公司员工建立意外伤害救济基金。,根据工作年限不同，实施最长达,14,天的带薪年假。,5.2b（5）长效激励机制为公司贡献多年并符合公司分房条件,62,由于公司正处于快速发展期，生产规模的逐渐扩大、相应的职业数量逐步增加，因而，公司的人均销量、,劳动生产率、,员工轮岗（职位轮换）率，员工内部晋升率、,关键员工流失率,等方面反映了工作系统的绩效和有效性。具体见下表：,7.4a,人力资源结果,7.4.a,（,1,）人力资源结果,工作系统绩效结果,由于公司正处于快速发展期，生产规模的逐渐扩大、相应的,63,7.4a,（,1,）人力资源结果,工作系统绩效结果（人均销量）,2006,年人均销量较,2005,年略有增长。,2006,年人均销量增幅（,1.9%,）较,2005,年（,18.3%,）有所下降，其原因在于：,2006,年东莞,djf,投产，划走东莞市场,12,万吨的销量，使得人均销量增幅相对降低。,7.4a,人力资源结果,7.4a（1）人力资源结果工作系统绩效结果（人均销量）,64,7.4a,（,1,）人力资源结果,工作系统绩效结果（全员劳动生产率）,7.4a,人力资源结果,7.4a（1）人力资源结果工作系统绩效结果（全员劳动生产,65,7.4a,（,1,）人力资源结果,工作系统绩效结果（员工轮岗率 ）,2004,年以来，员工轮岗率持续提高。,2005,年员工轮岗率较高的原因：,2005,年集团战略扩张，陆续投建,djf,、,djf,和,jf,，外派这三家公司员工较多，外派人数达,i,人，使得,djf,公司需轮岗的职位较多。,7.4a,人力资源结果,7.4a（1）人力资源结果工作系统绩效结果（员工轮岗率,66,7.4.a,（,1,）人力资源结果,工作系统绩效结果（员工晋升率）,员工晋升率（一线员工晋升到一级管理岗位）见上图。,2005,年员工晋升率较高的原因与员工轮岗率原因相同。,2005,年,64,名关键管理和技术岗位人员外派后留下的空缺岗位，为员工提供了较多的上升机会。,7.4a,人力资源结果,7.4.a（1）人力资源结果工作系统绩效结果（员工晋升率,67,7.4a,（,1,）人力资源结果,工作系统绩效结果（关键岗位员工流失率）,关键岗位：指公司主管以上人员。,2004-2006,年关键岗位员工流失每年约,5,人左右，主要是营销人员。,7.4a,人力资源结果,7.4a（1）人力资源结果工作系统绩效结果（关键岗位员工,68,2005,年,djf,公司外派集团其他公司达,64,人，因此，重点人才数量减少。,7.4a,人力资源结果,7.4a,（,1,）人力资源结果,工作系统绩效结果（,骨干人数,）,2005年djf公司外派集团其他公司达64人，因此，重点,69,5.3,员工支持与满意,5.3a,工作环境,5.3a,（,1,）改善工作环境,5.3a,（,2,）预防确保工作场所安全,5.3b,员工支持与满意,5.3b,（,1,）确认员工权益、满意和激励的关键因素,5.3b,（,2,）提供员工服务、福利和政策支持,5.3b,（,3,）保障员工权益、满意和激励,5.3b,（,4,）联系评估结果与经营结果,5.3 员工支持与满意5.3a 工作环境,70,5.3a,工作环境,公司结合,安全生产法,劳动法,、,ISO14001,、,OHSAS18001,职业健康安全管理体系要求、识别和改善工作场所中的环境因素和危险源。以保障员工人身及公司财产安全。,消防安全,职业健康安全,安全生产,环境管理,工作环境,员工工作环境和职业健康安全保障,5.3a 工作环境 公司结合安全生产法劳动法,71,5.3a,工作环境,关键工作场所,责任单位,控制程序、测量方法,员工实践,主要测量指标,办公楼,专业清洁公司,月度评分,清洁频率,厂区、办公楼,专业绿化公司,月度评分,绿化频率,食堂,专业饮食公司,膳食管理委员会月度评分,卫生、质量,大礼堂,公司俱乐部,各类比赛,员工参与率,职能部门,人文生态环境调查,月度评分,人文生态环境,八大考核指数,生产车间,企业管理部,ISO14001,、,OHSAS18001,职业健康安全管理体系,相关指标,专有场所,体系外劳保,民主评议,发放率,办公场所,公司保卫队,安全小组、安全检查、设备改造、各类工作小组（预防台风应急小组、群体性事件预防小组等）,安全事故率,办公楼场所,闭路监视系统,其他,体系外安全设施,体系外应急设施,5.3a,（,1,）改善工作环境,5.3a 工作环境关键工作场所责任单位控制程序、测量方法主,72,5.3a,工作环境,5.3a,（,2,）预防和确保工作场所安全,识别,制定,实施,检查,验证,ISO14001,体系,OHSAS18001,体系,环境因素,危险源,控制措施,应急预案,1,）识别危险源、环境因素,5.3a 工作环境5.3a（2）预防和确保工作场所安全识别,73,5.3a,工作环境,5.3a,（,2,）预防和确保工作场所安全（续）,质量环境管理体系,技术、设备、管理创新,推行,ISO14001,环境管理体系,确保生产安全、稳定、高效、低耗,减少跑、冒、滴、漏,减少,“,三废,”,排放,推行清洁生产方式,资金投入,员工培训,信息化管理,循环经济,清洁生产,2,）持续改进。如图：,5.3a 工作环境5.3a（2）预防和确保工作场所安全（续,74,5.3a,工作环境,5.3a,（,2,）预防和确保工作场所安全（续）,应急预案总指挥,现场救火班,安全疏散班,现场抢险班,现场救护班,应急车引导,现场警卫班,应急预案现场指挥,对外通讯协调班,3,、制定应急预案，确保公司生产经营正常。,5.3a 工作环境5.3a（2）预防和确保工作场所安全（续,75,5.3a,工作环境,5.3a,（,2,）预防和确保工作场所安全（续）,应急预案,油库突发事件应急预案,锅炉压力容器应急预案,液氨、二氧化碳系统应急预案,自然灾害应急预案,化学危险品泄漏应急预案,火灾应急救援预案,5.3a 工作环境5.3a（2）预防和确保工作场所安全（续,76,5.3a,工作环境,5.3a,（,2,）预防和确保工作场所安全（续）,公司每年组织应急预案演练，发现不足，加以改进完善。持续提升员工应对应急情况的能力。,模拟火场,模拟氨泄漏,5.3a 工作环境5.3a（2）预防和确保工作场所安全（续,77,5.3b,员工支持和满意,5.3b,（,1,）确认员工权益、满意和激励的关键因素,为有效的保障员工权益、满意和激励，公司通过科学的方法测量和评价员工满意度。,1,）人文生态环境调查问卷,2,）员工满意度调查问卷,3,）员工座谈,5.3b 员工支持和满意5.3b（1）确认员工权益、满意和,78,5.3b,员工支持和满意,5.3.b,（,1,）确认员工权益、满意和激励的关键因素,制定调查,方案,调查问卷,人事部门选,定调查对象,组织调,查工作,统计调查,结果分析,组织面谈,处理结果,反馈,制定相关,防范措施,员工满意度调查流程,5.3b 员工支持和满意5.3.b（1）确认员工权益、满意,79,5.3b,员工支持和满意,5.3.b,（,1,）确认员工权益、满意和激励的关键因素,影响对象,关键因素,可能的影响,生产人员,噪音、温度、湿度,身体健康,薪酬、团队合作、晋升、培训,工作积极性,管理技术人员,薪酬、团队合作、晋升、培训,工作态度,办公条件、生活环境,工作情绪,销售人员,薪酬、团队合作、晋升、培训,工作积极性,工作稳定性、奖罚制度,安全感,其他人员,薪酬、生活环境、发展空间、团队合作,流失,5.3b 员工支持和满意5.3.b（1）确认员工权益、满意,80,5.3b,员工支持和满意,5.3b,（,2,）提供员工服务、福利和政策支持,针对不同类型的员工提供个性化的支持：,1,、生产人员：,提供工作回报、工作稳定、学习成长、团队合作、业余生活,2,、营销人员：,团队合作、业绩提升、实现价值；,3,、管理技术人员：,实现价值、团队合作,;,4,、其他人员：,学习、成长和发展的空间、团队合作；,5,、离退休人员：,提供关爱、贡献的认可。,5.3b 员工支持和满意5.3b（2）提供员工服务、福利和,81,5.3b,员工支持和满意,5.3b,（,2,）提供员工服务、福利和政策支持,djf,全体员工,享有的福利,货,币,性,福,利,非,货,币,性,福,利,员工福利,劳保用品,培训,社会保险,俱乐部,活动室,住房,救助金,有薪假期,5.3b 员工支持和满意5.3b（2）提供员工服务、福利和,82,5.3b,员工支持和满意,5.3b,（,3,）保障员工权益、满意与激励,组织目标以个人目标实现为依托，个人目标与职业生涯规划相结合。激活型组织建设为员工提供了马斯洛需求层次理论中关于安全、成就和归属感三方,面需求。,根据公司的总体战略发展目标和分解的绩效考核目标，建立了涵盖全体员工的激励机制，激励机制以奖为主，,惩为辅。,建立团队内部如员工生日会、生病关怀必访、困难员工补助等人文关怀活动制度和,主要领导与员工谈心的思想政治工作机制,，在给予全体员工物质方面的关怀的基础上，更加注重对员工精神层面的,交流和关怀,公司根据不同单位、不同层次员工的实际需求，并结合员工个体的职业生涯规划，有针对性的进行岗位技能培训和综合素质培训，使其快,速成长。,一个目标,两个激励,四个关怀,五个谈心,六个培训,让员工和谐愉悦,公司的民主评议会、民主生活会、职代会以及各单位或部门重大事项决策的员工参与是,“,全员参与,”,的具体体现，为确保员工权益得到保障打下了础。,三个民主,开展激活型组织建设能激励员工、保障员工权益、提升员工满意度,5.3b 员工支持和满意5.3b（3）保障员工权益、满意与,83,5.3b,员工支持和满意,5.3b,（,3,）保障员工权益、满意与激励,职工代表,大会,高层,领导,董事长,信箱,月度,述职会,人文生态,环境调查,djf,报刊,民主,评议会,厂务,公开,员工,座谈会,5.3b 员工支持和满意5.3b（3）保障员工权益、满意与,84,5.3b,员工支持和满意,5.3b,（,4,）联系评估结果与经营结果,5.3b 员工支持和满意5.3b（4）联系评估结果与经营结,85,人力资源之以人为本培训ppt课件,86,