*,高效人才培养体系打造培训,聚成华企在线商学院,如何打造高效的人才培养体系,内容提要,一、企业在人才培养过程中面临的主要问题,二、国内外优秀企业是如何培养人才的,三、成人学习的原理及其启示,四、人才培养体系模型,五、非脱产的人才培养体系建设,六、,脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）,培训中的困惑,期望,实际,强化理论,划分标准,强化类型,按强化的性质和目的分,正强化,负强化,惩罚,自然消退,按强化的方式分,连续强化,间隙强化,强化理论的基本描述：,通过某些方法提高某特定反应强度的过程。,强化理论给培养工作的启示,培养工作形式多变；,培养工作分阶段“小步前进”；,培养过程中及时反馈，及时强化；,制定行动改变计划。,目标理论,这根本没用！,太难了，我不可能达得到！,你究竟希望我变成什么样？,否定,糊涂,心有余,这与我无关！,不关心,目标理论给培养工作的启示,让员工参与设定目标,让员工知道目标是什么,让员工理解目标是什么,让员工相信目标可达到,让员工认可目标,需要理论,马斯洛,“,需求层次论,”,生理需要,个人生活基本保障,薪水待遇,安全需要,公司政策,工作环境,工作保障,归属与爱,人际关系,管理方式,尊重,进步、升迁,受到肯定,地位,自我实现,挑战性工作,成就感,成长的可能,激励因素,保健因素,赫兹伯格：工作满意因素,充分的信任、关注和沟通；,描绘企业发展愿景和个人发展前景；,给予发展机会，让员工承担更大的责任；,建立职业发展通道和任职资格体系。,需要理论给培养工作的启示,期望理论,期望理论认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人具是非常重要意义的时候，才会采取行动。,期望理论的基本描述：,激励力,(M)=,期望值,(E),效价,(V),期望理论的变式,激励力,(M)=,期望值,(E),关联性,(I),效价,(V),期望理论给培养工作的启示,培养什么,:,组织需求、岗位需求与个人需求,怎么培养,:,压担子,因人设岗,培养领导人,员工个人发展计划,？,一个例子,社会学习理论,在组织中去学习,学习型组织,从发现中去学习,案例教学法,从实践中去学习,挑战性的工作,Somebody said,you listen,you forget,You watch,you remember,You do,you understand,社会学习理论给培养工作的启示,案例教学法,提供一个系统的思考模式,有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决,使受培训者得到学习他人经验的机会,容易养成积极参与和向他人学习的习惯,直观,案例过于概念化并带有明显的倾向性,案例的来源往往不能满足培训的需要,准备,需时较长，对接受培训者和培训师要求较高,优点,不足,研讨法,活跃的气氛,有利于激发学习兴趣,鼓励受培训者积极思考，相互激发灵感,有利于能力的开发,在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流,使用范围灵活,优点,不足,讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果,受培训人员自身的水平也会影响培训的效果,不利于受培训人员系统地掌握知识和技能,对讲师的要求比较高,信息处理理论,我们的大脑,想比说的快；,对不发生变化的事情只保持,7,分钟的注意力；,喜欢幽默、笑话和滑稽有趣的事；,喜欢与自己的生活、经历或专业相关的话题；,“,忘性,”,比,“,记性,”,好,信息处理理论遗忘曲线,信息处理理论神经,-,语言程式,对培养工作的启示,运用多种培训方式；,激发学员的感情力量；,培养学员良好的学习状态；,环境设置。,味觉型爱好,嗅觉型爱好,视觉型爱好,触觉型爱好,听觉型爱好,讲授法,有利于系统地接受新知识,容易掌握和控制学习的进度,有利于理解不同难度的内容,可以同时对许多人进行培训,重灌输，轻引导,讲授内容具有强制性,学习效果易受培训师讲授水平的影响,知识不易被理解、消化和巩固,优点,不足,视听法,生动形象，创造,”,乐趣,“,和,”,轻松,“,的环境，容易引起受训人员的注意和兴趣,能更好地适应受培训人员的个别差异和不同水平的要求,视听教材可反复使用,视听教材内容的选择有难度,受场所的限制,对环境安排要求高，必须确保所有学员能很好地听道或看到，否则会分散注意力、失去兴趣,优点,不足,角色扮演法,能,提高受培训者的观察能力和解决问题的能力,对受培训者吸引力强,适应面广,人为性强,对行为的影响有限，无法取代实际经验,设计很有难度,实施有难度,优点,不足,成人学习的流程与风格,具体经验,观察与反省,抽象化,主动实验,从做中学,设定目标,-,观察,-,实践,-,反馈,-,反省,-,再实践,成人学习的特点,目标性强,遗忘性强，耐久性差,成人通过做而学习,过去的经验会影响现在的学习,需求导致学习,趣味导致效果,参与导致热情,使用导致业绩,互动式教学在使用中培养，,在培养中使用,内容提要,一、企业在人才培养过程中面临的主要问题,二、国内外优秀企业是如何培养人才的,三、成人学习的原理及其启示,四、人才培养体系模型,五、非脱产的人才培养体系建设,六、,脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）,人员：,培养参与人员的技能和态度,培养策略,培养参与人员,培养流程,/,制度,培养组织,流程,/,制度：,培养的程序、制度、信息系统等,策略：,人员培养目标及达成目标的方针及措施,组织：,培养参与角色及岗位职责,培养理念,理念：,公司培养人员的基本理念，人力资源哲学,培养体系模型一,案例,1,：员工的培养发展,根据公司发展战略和部门职能，规划组织能力和个人能力需求，通过有计划、有组织的、多样化的培训提高员工的岗位技能和职业素质，提升组织能力，实现人力资本增值。,公司激发员工肩负起自我成长的责任，员工主要通过日常的工作实践、自我学习和同事之间相互学习成为行家里手。,公司实现岗位轮换制度，培养复合型人才。,公司建立相应的机制，提供有潜质员工学习和成长的机会和资源。,培养理念举例,案例,2,：培训与发展,基本理念：,创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。,指导原则：,ABC,公司相信发展是公司、主管、经理共同的责任，员工对自己的发展负责。,ABC,公司承诺每个员工都会受到全方位的培训，都会有机会跨部门学习。,ABC,公司的培训与开发将会直接和领导力，商业计划结果，技术进步有关。,你的企业培养理念是什么？,培养策略举例,大胆使用人才，给予挑战性的工作；,建立任职资格标准,加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；,跨部门、地区轮岗，双向交流；,分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；,培养的组织问题,15-20,分钟,讨论：培养或培养活动中有哪些角色参与？他们各自的职责是？,培养组织举例,分管副总裁,培训部门负责人,培训专员,培训专员,副总裁,培训专员或兼职培训负责人,内部讲师,总裁,各部门负责人,决策层的培养责任举例,总裁和副总裁培养职责,确定公司的人才培养目标和战略,批准公司的年度培训计划和预算,培养公司中高层管理人员,为人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持,批准公司各项人才培养和培训制度、流程,担任内部讲师,培训管理部门的培养责任举例,总公司培训管理部门培养职责,拟定并不断完善公司的人才培养和培训制度和流程，监督制度流程的实施情况。,拟定公司级的培训计划并组织实施，评估全公司培训效果。,选拔、培养内部培训讲师，建立内部讲师队伍。,组织建立、完善公司内部课程体系。,组织实施新员工培训和三级管理人员以上培训。,与外部培训机构建立并保持有效的联系，选拔外部讲师，建立外部培训机构档案。,建立并完善员工培训档案。,督促、检查、评估由各单位组织的培训。,统一规划、管理公司的培训设备、设施。,各部门主管与培训管理人员的培养责任举例,各部门培训专员及兼职培训负责人职责,拟定本单位培训计划,具体组织实施本单位培训计划，评估本单位培训效果,分公司、营销中心设培训专员，其他单位设兼职培训负责人,各单位负责人培养职责,批准部门的年度培训计划,培养重要的管理和技术人才,为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持,担任内部讲师,内部讲师、基层管理人员和员工的培养责任举例,各级管理人员和员工培养职责,各级管理人员必须承担培养下属的责任，有责任对下属的培训内容、时间等作合理的安排。,各级管理人员必须担任内部讲师,员工是培训参与的主体，必须按要求参加培训,内部讲师培养职责,根据计划开发各类新课程,根据培训组织部门安排讲授课程,课程结束后为学员提供辅导,这个流程的问题？,不恰当的培训流程举例培训计划,8,分钟,时间,各参加培训的部门,人力资源部,财务部,行政副总,/,总经理,临时培训信息,结束,开始,临时培训信息,与相关部门经理商量，,进行筛选,提出培训申请,参加培训的人员,签订培训协议,参加培训,编写培训总结,填写培训费用,报销申请,部门经理或上级,领导进行审核，并,填写意见,根据审批,权限进行审核,预算审核,审批,更新员工档案中,的培训记录,审核单据，费用报销,根据审批,权限进行审核,1,2,3,6,4,5,不通过,通过,不通过,通过,不通过,12,11,13,12,10,8,9,7,好的培训流程举例,流程名称：临时外部培训执行流程,流程编号：,HR4,3,流程拥有者：人力资源部,（,1,）培训需求调查分析,_,培训需求调查的方法和步骤,（,2,）培训教导基础知识,_,培训方法与技巧,_ OJT,培训基础知识,_ XX,公司导师制运作模式,（,3,）培训效果评估,_,培训效果评估的方法,（,4,）统计调查分析方法,_,统计调查的基本方法,_,问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析,_,访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析,_,常见的统计数据分析方法,参考资料：,统计学,、,社会调查学,（,5,）,ISO9000,基础知识,_ ISO9000,基础知识,_ 4.18,要素对培训的要求,参考资料：,ISO9000,基础知识,（,6,）成人教育心理学,_,成人学习心理,_,教师教学心理,参考资料：,成人教育心理学,培训专业人员需要掌握的知识（举例）,人才培养体系要解决的四个基本问题,如何培养,谁来培养,如何检验培养效果,培养什么,培训管理体系模型二,任职资格标准解决了培养什么和如何检验培养效果的问题,一、知识,合同流程管理业务知识,了解合同评审流程,/,了解合同签定工作的操作过程,/,理解合同项目的各接口关系和各任务的责任主体,/,熟悉合同的商务计算,/,了解销售合同指导书,/,了解各类产品供货期的评审标准,/,了解工程服务评审标准,二、技能,商务谈判能力：,能够收集到客户方人员组成、各自在谈判中的作用及对竞争对手的态度等以协助制定谈判方案；,谈判过程记录详尽准确；,三、经验要求,从事营销,/,研发,/,用服工作半年以上,四、专业成果,参与,5,个以上的一般项目；,五、行为标准,第一行为模块 市场公关活动,1.1,、公关计划,1,、收集客户相关信息,:,主动收集包括客户个人特点、决策链（含采购决策链、付款决策链）的组成、决策者相互之间的工作关系、历史付款情况等客户组织和个人信息，并有意识继承、学习、消化和完善客户信息，建立相应信息档案，并按公司规范渠道及时进行信息反馈；,技能要项,技能标准项,资格标准,行为标准,知识要项,知识标准项,行为模块,行为要项,行为标准项,销售一级知识技能和行为标准,董事长和总裁来培养,管理人员来培养,骨干员工来培养,内部导师来培训,内部讲师来培养,外部讲师来培养,谁来培养,如何培养,明确基本理念；,确定培养标准和目标；,把管理人员培养看成,“,一把手工程,”,，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。,建立任职资格标准；,加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围；,大胆使用人才，给予挑战性的工作；,跨部门、地区轮岗，双向交流；,将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标；,分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划；,采用跨部门的项目锻炼人才；,“,走出去，请进来,”,；