单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,武汉中粮进出口有限公司,华源危机研讨,武汉中粮进出口有限公司,2005年12月,华源商业模式,概念、产业设计,收购、并购,包装上市、融资,参股、上市公司,重组,银行贷款,华源模式,整合,市场经营活动,创造价值,应开展,华源发展战略,高科技、外向型、实业化、跨国经营,优先发展大生命产业，优化发展大纺织产业，积极参与国际竞争，打造企业核心竞争力,华源的总体发展战略：,产业发展战略：,华源发展战略分析,以概念为导向，通过资本运营，银行借贷进行收购并购，把相类似的资产拼在一起上市，玩资本游戏，扩展资产规模，不注重实际经营和资产质量，无法创造价值。,多元化兼并扩展战略,华源的实际发展战略：,华源“十大错误”分析图,使命,愿景,战略,理念,债权人,客户,员工,股东,社会,创造价值,财务,高风险的,财务结构,投资回,报率低,未能产生稳定的现金流,缺乏有效团队、不专业,人力资源管理,团队不执着，执行力差,技术开发,未培育核心技术,未培育品牌,生产管理,专注度不够,运营效率低，赢利能力差,未精耕细作，主业荒废,市场销售与服务,离市场远,不关注客户需求，不能产生增值服务,销售渠道未协同,营业活动,筹资活动,股东投入,集资,企业债券,股权置换,债务重组,上市融资,财务信,息不实,收购动机不纯,有收购,无重组,银行借贷,巨额举债,资不抵债,资金链断裂,逾期不还,信用不良,违规担保,投资研究,投资决策,投资管理,投资评估,投资活动,对进入行业研究不透,缺乏系统思考,投资项目与自,身能力不匹配,进入时机,把握不准,主观臆,断，盲目,缺乏文化渗透,短借长投，,风险控制,能力差,缺乏控制力,缺乏协同,缺乏反,思和调整,缺乏有效,评估体系,华源“十大错误”的思考,一、巨额举债，短借长投高风险财务结构导致资金链崩断。,二、为求上市运作，违规担保负重。,三、对进入行业研究不透。,四、决策者主观臆断，缺乏科学决策机制。,五、对自我能力、企业资源缺乏认识，无法支撑扩张战略。,六、未能对投资企业形成实际控制力，集团资源无法协同。,七、主业荒废，赢利能力差,八、团队不执着，执行力差,九、无核心技术，未形成核心业务和强势品牌。,十、未能对投资企业进行有效的文化渗透。,一、巨额举债，短借长投高风险财务结构导致资金链崩断,集团贷款长年维持在60亿元，合并财务报表的11家核心企业，其整体银行负债逾250亿元。,截止2005年上半年华源旗下的四家上市公司华源股份、华源发展、华源凯马及华源制药的资产负债率和流动比率分别为68.85%、60.57%；66.57%、87.57%；61.23%、85.67%；62.10%、64.24%。都有属于高负债高风险的财务结构。,这种财务结构一旦债权人收缩信贷而经营又不能形成稳定的现金流，企业无法偿还到期债务，就必然引发资金链崩断危机。,二、为求上市运作，违规担保负重,截至2004年末，华源股份担保总额17.17亿元，是公司净资产的107%，其违规担保高达8.92亿元。,截至2004年末，华源发展担保总额7.48亿元，占公司净资产比例57.27，其中违规担保合计1.78亿元。,“危机”爆发后，多家债权人起诉华源集团，导致后者在华源股份、华源发展的股份被司法冻结。两家上市公司的资金状况和经营业绩均受到严重影响。,三、对进入行业研究不透,进入新领域缺乏前瞻性，时机不准，收购凤凰化工，可见一斑。,1997年华源集团，也将目光投向浙江，“表现对凤凰化工的极大兴趣，很快达成重组协议。”,然而，华源缺乏在竞争激烈的日化行业精耕细作的耐心，短短两年后的1999年底，便提出日化是夕阳产业，欲将凤凰化工转让给北京亚都科技股份有限公司。,四、决策者主观臆断，缺乏科学决策机制,华源集团诸多决策，来自抽象概念，甚至是周玉成的个人情结。,96年华源打造“农机航母”恰逢传统农机市场萎缩，新兴市场已是农用三轮车的天下，高端市场则被大马力拖拉机占据。华源旗下农机企业多以生产中小马力拖拉机为主，受到极大冲击，至今年5月已告全线退出。,2004年收购北药集团之举，时被誉为“蛇吞象”的典范，其实更像是华源故伎重施的惊险一跃。,这种不实事求是，违背经济规律办事的态度，缺乏按科学程序进行决策的机制，必然受到市场规律的惩罚。,五、对自我能力、企业资源缺乏认识，无法支撑扩张战略,从华源建立“中纺城”开始，已暴露出企业快速扩张，不注重企业内涵积累，对涉及业务力不从心的弊端。提出“大化纤”、“大服装”概念时缺乏对自身的明确定位和务实的产业规划。,进军医药界时更是对自我能力缺乏了解，无专业化的人才储备和运营机构，自我能力及资源的不匹配导致收购上药、北药后无法实质性的参入企业的经营活动。,六、未能对投资企业形成实际控制力，集团资源无法协同,华源在进行轰轰烈烈的收购后，并没能对投资企业形成控制力。,华源凯马在上市之初调整了旗下六家农机厂的产品结构，然而，下属企业时与华源意志相违，产业布局并不能充分贯彻实施。,1999年，华源凯马又曾计划成立营销中心，整合旗下农机公司销售渠道，实现渠道共享、统购统销，但也未能实现。,即使是被认为倒Y型产业架构纺织业和制药业，也是“纺织板块日颓，医药板块内部亦难有协同。”,七、主业荒废，赢利能力差,华源集团并没有认真经营纺织业，而是把精力放在并购其并不熟悉的农机，医药等行业。致使其主业不兴，兼业不振，“两头”落空。其纺织板块在过去一年中仅为华源带来34亿元的主营收入和8000万元的利润，与其当年485亿元的主营收入和13.7亿元的利润总额相比，落差极大。,八、团队不执着，执行力差,华源凯马成立后，包括其总经理徐国雄在内的高管人员长居上海总部，仅负责制定“战略规划”，各家农机子公司的具体生产经营，仍由原班人马负责。华源潍拖企业管理部部长文国光告诉财经，“他们只管批一下我们的计划和方案，华源凯马搞的东西都比较虚。”,但由于集团领导层多出生于纺织业，对医药一窍不通，“目标摇摆，朝令夕改，草率上马”，造成进军医药失利，2005年上半年出现近1500万元亏损，诸多项目相继关停。,九、无核心技术，未形成核心业务和强势品牌,1994年来，美国杜邦、德国赫斯特、德国巴斯夫等三家公司与华源合资，作为中方投资者的华源，在合资公司中主要做后勤业务，并末触及核心业务管理，也未分享核心技术，致使合资有名无实，计划落空。宣称“年均销售收入1936万美元，年均税后利润490万美元”的纤维制造企业，从建立到转手，从未正式投产过。,至04年末，承担纺织板块重任的华源股份、华源发展的总资产合计109亿元，在集团资产总量中不足20；两家公司主营业务收入93亿元，尚不足集团04年主营业务收入总额的两成。,至此，华源曾经的主业已然面目模糊。华源发展一位中层对此亦颇有微辞，认为并购策略、资本运作导致公司主业荒废，至今没有拿得出手的品牌，“只有国有企业才能这么乱搞”。,十、未能对投资企业进行有效的文化渗透,从华源凯马下属6家企业的各自为战，到斥巨资进入购买上药、北药股份形成控股权却无法真正形成控制力。,华源集团一位高层向财经坦承，从华源集团管理层面上说，其对下属公司的领导班子及财务、采购、销售等具体事务上都没有形成真正的控制力。“对于上药、北药集团来说，华源对其的影响力，主要是通过周玉成个人实施的。”,因此一个企业不能在整个团队间形成共同的文化理念，特别是行业跨度大的企业集团，若不能以企业使命、愿景统一员工思想，对企业进行持久的文化渗透，则战略规划难得以实施，更不能得到有效反馈和调整。,“三大错误”剖析,一、企业价值创造,“主业荒废，企业盈利能力差”分析,企业是以盈利为目的的经济组织，资本是企业经营的关键要素，实现资本的保值增值，为客户、股东、员工和社会创造价值才是企业最终使命。,华源集团仅以区区数亿元资本金为基础，高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断复制名为“并购重组上市整合”，实则有并购无重组、有上市无整合的模式。在此过程中华源高层并没有组织对进入行业的状况、企业业务形态和盈利模式进行深入研究，简单将资产加加减减拼在一起包装上市，玩资本游戏，导致业务主次不分，主业荒废，使投资企业业绩全面下滑。,一、企业价值创造,“主业荒废，企业盈利能力差”分析,通过并购扩张形成的多元化业务状况，整体盈利能力差，主业荒废，新进医药领域控制力差。,指标,华源,股份,华源,发展,华源,凯马,华源,制药,上海,医药,北京,双鹤,万东,医疗,总控,股情况,止05年上半年资产总额(亿元),63.12,44.45,22.64,19.63,71.72,41.5,8.7,572,占华源比重(%),11.03%,7.77%,3.96%,3.43%,12.54%,7.26%,1.52%,100.00%,止05年上半年,主营业务收入(亿元),28.85,15.78,13.95,4.65,60.66,23.52,1.86,149.27,占华源比重(%),19.33%,10.57%,9.35%,3.12%,40.64%,15.76%,1.25%,100.00%,05年上半年净,利润(万元),1744.6,570.79,566.12,-1486.8,5131.56,15257.7,1003.4,22787.41,销售净利率(%),0.60%,0.36%,0.41%,-3.20%,0.85%,6.49%,5.39%,1.53%,总资产报酬率(%),1.13%,1.37%,1.43%,1.33%,1.43%,5.49%,1.85%,1.97%,一、企业价值创造,“主业荒废，企业盈利能力差”分析,可以看出华源七家上家公司总体盈利能力低下，曾经作为华源主业的纺织服装业比重减少，以农机为主的凯马比重甚微，且已业务已与当初农机无干，承担“大生命概念”的华源制药严重亏损，医药业比重占大，进入医药行业，作为转型不失为一种选择，但如果不能以职业精神参入企业经营，必然会最终失控。,2000年，华源股份新成立医药事业部，传统织造业在主营业务收入中的比重逐年下降。但新增的农药、保健品、生物药业等资产的利润率，比原有的化纤、织造还要低下。,一、企业价值创造,“主业荒废，企业盈利能力差”分析,业务单元主营业务利润比重小，缺乏持续盈利能力，运营效率低。,指标,华源股份,华源发展,华源凯马,华源制药,上海医药,北京双鹤,万东医疗,总控股情况,止2005年上半年主营业务收入(亿元),28.85,15.78,13.95,4.65,60.66,23.52,1.86,149.27,2005年上半年净利润(万元),1744.6,570.79,566.12,-1486.8,5131.56,15257.7,1003.4,22787.41,销售净利率(%),0.60%,0.36%,0.41%,-3.20%,0.85%,6.49%,5.39%,1.53%,2005年上半年平均资产总额(亿元),63.39,45.01,23.86,19.63,68.18,40.88,8.54,269.49,2005年上半年利润总额(万元),921.77,2179.37,1144.3,382.2,9660.06,20749.2,1183.8,36220.65,2005年上半年财务费用(万元),6263.27,3988.77,2261.7,2235.87,122.79,1673.76,392.19,16938.31,资产负债率(%),68.85%,66.57%,61.23%,62.10%,62.07%,54.70%,49.08%,总资产报酬率(%),1.13%,1.37%,1.43%,1.33%,1.43%,5.49%,1.85%,1.97%,总资产周转率(次/半年),0.46,0.35,0.58,0.24,0.89,0.58,0.22,0.55,非经常性损益项目产生的损益(万元),2632.43,282.56,275.75,-384.87,1193.58,10970.2,1003.6,15973.21,扣除非经常性