单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,时间：,2016,年,9,月,幕墙门窗项目经理的职责,流程及标准,项目经理岗位职责,制定、实施项目内部管理制度，指挥、协调、控制实现管理目标；,组织,(,或参与,),编制单位工程综合施工进度计划及劳动力、材料、机械设备、资金、需用计划；,定期上报工程形象进度完成情况；,参与施工组织设计编制工作和修订工作；,组织施工生产，对工程施工工期、安全、文明施工、成品保护负责；,执行公司质量方针、质量目标，对施工全过程的质量负责；,负责图纸会审和技术交底工作；,对进场材料、成品、半成品进行质量认定和技术把关；,负责技术难题攻关，拟订解决方案,；,项目经理岗位职责,负责项目经营管理，对人工费、材料费、机械设备使用费和其他经济费用的支出进行控制，审批，工程成本报告；,参与竣工工程结算，对工程分包结算和工程款回收负责；,决定项目内部具体分配方案和分配形式；,负责与本项目有关外部关系，接受建设单位，建设监理机构的检查和监督；,负责经营承包，专业分包工作，负责点工的工效、考勤工作；,项目经理岗位工作,-,进场前,熟悉招标文件、合同文件、清单等内容；,（,重点了解施工界面、施工内容，合同与现场是否有漏项,）；,先堪踏现场后参与图纸会审；,（重点注意：,1,：设计说明是否全面,:2,：了解型材的规格、型号、颜色等，,3,：平面标注是否有遗漏，,4,：平面的几何尺寸、位置、标高等标注说明是否一致，,5,：图纸是否满足现场要求，是否存在质量、安全隐患；,6,：图纸是否签字确认等等）；,根据项目特征组建项目部，确定劳务施工队,（注意：,1,：明确项目管理人员项目管理目标及管理内容，,2,：了解劳务队的管理实力、劳动力的安排实力，质量管控意识，将来可以综合调控）；,总计划和相应的材料计划,（材料计划要依据原材的订购周期和加工周期）,项目经理岗位工作,-,进场后,与业主和总包沟通现场的临建、临水、临电情况，料场情况及辅材的配合使用情况等；,与业主、总包、监理等沟通现场移交,（,注意：,1,：移交书要业主、总包、监理及项目四方签字，,2,：明确三线移交的具体位置，,3,：明确总包遗留工程影响我司施工的内容及整改期限,）；,向监理发工作联系单（同时抄送业主和总包）（,主要告知我司进度节点和影响我司质量的施工要点的配合,）；,编制质量目标及保障措施（,重点是门窗安装的质量通病,）；,依据前面的总计划编制出月计划、周计划；,（,重点编制雨季的施工应急措施,）；,依据计划编制劳动力的计划；,（分标段,-,分阶段,分工种,-,分批进场）,项目经理岗位工作,-,进场后,编制安全文明施工的目标及应急措施,（,1,：安全教育要书面交底并签字，,2,：文明施工注意事项及处罚标准要签字，,3,：明确“三宝”“四口”“五临边”注意事项及处罚标准并签字确认,）,；,与业主、总包、监理沟通我司项目需提供的资料内容、资料模板及材料复试、拉拔试验等内容；,组织施工员和劳务进行现场 土建尺寸复核（,验完线后立即向总包或监理发联系单,）；,向劳务发出工作任务指令单并明确完成的节点工期；,开始了,.,项目经理岗位工作,-,过程中,目标控制：,进度控制,项目经理岗位工作,-,过程中,工程进度落后,20%,以上,提出赶工计划,与业主、监理讨论协调,实 施,追 踪,赶上落后进度,未通过,其他影响进度因素,设计与结构尺寸不符,土建尺寸矛盾,垂直或水平运输困难,劳动纪律松懈,质量不合格返工,施工工序颠倒,工人素质低下，缺少有经验的班组长或带班人,项目经理岗位工作,-,过程中,质量控制,项目经理岗位工作,-,过程中,安全控制,门窗安装属于高危施工作业工程，项目上必须零容忍的态度来抓，并且人人有责！,1,：与劳务做好书面交底并签订责任书；,2,：每天要做好班前教导；,3,：有条件要做到工人上班整体进场、下班整体出场；,4,：必须每月底要做一次安全演练；,5,：培训工人熟悉：,5.1,禁止标示（停留、通行、高空抛物等）,5.2,指令标示（三宝、四口、五临边等）,5.3,警告标示（当心触电、坑洞等）,5.4,提示标示（安全出口、紧急出口等）,项目经理岗位工作,-,过程中,成本控制（重点）,主要方法：,一：依据,合同文件、清单、图纸等,二：资料,1,、工程施工过程中的技术变更资料；,2,、过程中的会议纪要、指令；,3,：过程中的工期索赔资料、录音资料、影像资料等；,三：人工费（占总成本的约,17%-20%,）,1.,项目抓好内部和劳务班组长管理；,2.,实事求实的抓好项目人员和点工的考勤管理；,3.,抓好劳务和点工的工效管理；,4.,做好劳务的能力考核、绩效考核；,项目经理岗位工作,-,过程中,四：材料费（占总成本的约,60%-67%,）,1,、控制材料的单价（由公司采购部执行）；,2,、加强现场库管的管理（库房要有出入台账）；,3,、控制现场零星材料采购价格，做到货比三家，,4,、用量管理：,4.1,指标：依据图纸控制劳务的用量（劳务在运输、安装过程中损坏的有劳务承担损失）；,4.2,计量，包干：每一栋号楼按名称、规格、数量实行统计，有劳务包干（和劳务清点好数据转交，过程中丢失的有劳务承担经济和工期损失）,；,坚决杜绝现场的材料浪费，,丢失，发现一起将严惩项目负责人！,项目经理岗位工作,-,过程中,五、施工机具（占总成本的约,5%,）,管理好施工工具，提高使用率，同时也提高了工效,加强主要机具的调度管理，做好机具后勤保障及维修工作，协调好使用人员之间的配合工作。,六、其他,管理好项目剩余材料的周转，撤回公司或其他项目再利用等；,控制好项目上的办公费用，公关费用等；,管控好质量整改、及各种实验的费用,；,项目经理岗位工作,-,竣工阶段,做好竣工的资料收集、分类、归类、存档工作；,做好向业主发出竣工函件；,做好分户验收的资料工作；,做好项目撤场各种准备工作；,做好撤场后的维修工作；,配合经营部做好项目,结算,工作；,（,结算详见后面说明）,项目经理岗位工作,-,结算,怎样配合做好项目结算工作,分析影响结算的原因,因结算关系双方的直接利益，在编制审核过程中资料不能“失真”；,工作联系单、签证表述要准确、清楚；,在变更过程中要及时认价；,有的业主项目审批资金没有及时到位，利用施工单位垫资，低价中标，竣工后不及时结算；,有的合同是甲方单方面拟定，好多霸王条款，造成结算时对施工方不利；,有的以工程质量问题、工期滞后、工程漏、缺项为理由不及时结算；,了解：项目一般流程,项目审批,-,建设单位设计,-,建设单位发包（设计、监理、施工、管理公司）,-,施工进场,-,竣工（政府部门验收）,-,运营,对策：,搜集整理资料（竣工图、变更资料、签证资料等）；,通过别的途径了解建设单位的资金情况，提前做好风险管控；,公司制定针对不同项目制定不同的规避策略，以防万一；,项目管理人员要认真学习各种项相关知识，认真学习招投标，了解投标前、中标后、合同签订等详细内容，做到及时索赔，及时掌控；,项目经理岗位工作,-,结算,了解,:,一般的结算方式有：按固定总价包干结算；按工程量清单结算；按竣工图结算。,项目经理岗位工作,-,关系维护,一、处理好建设单位、总包单位、监理代单位、设计单位、及交叉施工单位等的关系；,（多沟通、多走动、多请示、适当的公关）,二、处理好项目部团队合作的关系；,（多沟通、多帮助、多关心、多解决困难）,三、处理好劳务和工人的关系；,（多沟通、多监督、多制度、多解决困难）,四、处理好与公司部门沟通；,（多沟通、多理解、多反馈、多寻求支持）,五、处理好项目材料供应商（公司加工厂）的关系；,（多沟通、多保护、多审查、多提前计划,）,项目常见的案例分析,进度滞后,安全事故,工人闹事、斗殴,交叉施工,技术难点,现场签证,质量通病,垂直运输,材料滞后,进度款申报,甲方检查,总包的配合等等,（以上结合自己和每个项目经理经验互相交流，共享）,项目标准化管理,-,“五化”,一、加工集中化（有工厂）,二、图纸标准化,工厂的工艺图要及时随同批材料发给项目部，有施工员签收（签收手续由司机带回车间存档）并检查材料是否齐全；,公司设计深化图纸要及时准确的发给项目部，有项目经理签收；,项目部根据现场的劳务安排必须将图纸分发给劳务负责人并签收（再有劳务负责人分发给班组长）；,三、安全文明施工标准化,在进场前制定相应的安全管理预案和成品保护方案，并组织项目部管理人员和劳务负责人、班组长进行学习，严格按照安全管理预案和成品保护方案进行管理和操作，确保每一个管理人员和施工人员都按章施工、按章管理；,项目标准化管理,-,“五化”,执行公司的现场安全文明施工的制度（项目经理要实事求是的学习）；,四、管理可视化,项目管理人员的工作职责要上墙；,项目平面图要上墙；,项目实际进度表格化要上墙；,管理人员、点制工人、劳务负责人等考勤要上墙；,每天的施工工人日施工情况要上墙；（包含人数、施工区域等）,五、成品材料透明化,进场材料送货单要上墙；,现场材料堆放平面位置要上墙；,每周的现场材料使用情况要上墙；,（包含工艺错误、运输损坏分栋号、材料名称、规格、数量等）,总结,项目经理要发挥团队主管的作用，工作过程中要有责任心，主动地去发现问题并解决（解决不了的要及时反馈给上级领导），要勤巡视工地，解决技术难点，要做到每日有施工例会（哪怕在现场临时召开），工作结果好坏靠个人去努力，公司只是提供一个平台！,要掌握现场的进度、质量情况，做到无的放矢，要经常去甲方、总包、监理的办公室走走，聊聊家常，说说影响现场我司施工的相关单位，听听领导的策略等；,经常反省自