单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,03/15/2001-PAGE,*,ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告,人力资源治理系统设计方案,目 录,存在问题及缘由,治理思路,系统的目的及功能,设计标准,系统构架,与其他系统关系,流程图,一、存在问题及缘由,没有形成内外淘汰机制，是一切人力资源问题的根源,人力资源治理中的“优胜劣汰”原则在江钻中并不存在,国有企业的治理体制导致人员只进不出,内部未形成竞争机制能上不能下,江钻自身条件限制地理、待遇等不能真正招到企业急需的人才,江钻股份,1999年,2000年,人员流失率,1%,1.3%,没有人力资源治理战略-目的不明,人力资源规划,薪酬政策,培训,员工职业生涯治理,绩效治理,鼓励,制定各项人力,资源治理政策无依据,并使各子系统无统一,的目标，系统间没有,有机的联系,根本缘由：公司没有整体的战略,组织构造刚性强，治理掌握模式单一,未充分生疏A治理模式的应用范围，,错误理解A治理模式的作用机制,正式的构造化的组织；明确的工作说明书；强化 的垂直指挥系统；强调以岗位为根底的薪资。任何一个部门、任何一项职能、任何一个岗位的转变都极其困难，难以适应动态的外部环境,协作需进展“翻山越岭”运动，,信息流形成多个倒“U”字,HRM治理层次不清、职责不明,企业的各级治理者，都是广义的HR治理者。应当明确，HR治理的主要职责是在部门的直接主管肩上，他们是主角，HR治理人员只是配角，起技术支持、询问参谋的作用。在本公司，HRM的各子系统都不同程度地存在层次不清、职责不明或错位的问题，特殊是在绩效、培训治理和HR配置方面。,HRM根底薄弱,对个人：员工个人的根本信息不完整，不能准确描述。,对岗位：岗位分析和评价不完善，岗位力量需求和工作绩效标准不明确。,人力资源治理过程中的数据积存少，不标准、系统。,各子系统所处治理级别,HR,规划,组织管理,薪酬管理,绩效管理,招聘,培训管理,职业规划,激励,知识管理,HR,成本,HRM,信息,初始级,重复级,定义级,定量级,优化级,考核各环节均存在问题造成考核最终失效,考核目标,考核设计单一化,考核指标过于繁琐,考核指标不易量化,考核流于形式,考核缺乏反响,考核失效,考核体系无法形成闭环，无法带来正确的工作评价和绩效改进，失去考核意义！,考核的主要目的是什么？奖惩？促进员工成长与进展？,考核指标设计单一,绩效考核指标肯定是可量化的和定制的，一套标准去衡量多个部门是不对的,量化性：绩效考核是针对岗位工作和流程明确量化的指标；,针对性：对于不同部门不同岗位，依据工作内容和流程不同绩效考核指标是不同的,现行绩效评价标准中，绩效指标只是定性表述，无量化指标；,不同部门不同岗位绩效考核指标差异不大；,绩效考核指标设计,现状,考核过程流于形式,“人均80分”的实际现象,部门考核平均80分的规定,平均主义的结果使考核完全失去意义,鼓励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热忱、乐观性,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的,认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,满意感,奖赏的效值,人力资源的综合鼓励理论模型,评奖过程中存在轮番获奖、平均主义现象，鼓励失效,奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热忱和努力,薪酬体制单一，不同部门实行同样的薪酬体系,不同的部门和岗位应当承受不同的薪酬体制。,例如：,市场部门薪酬销售提成占较大比重,根底争论部门固定工资较高,新产品设计部门薪酬应和产品销售状况挂钩,薪酬体制设计应当考虑部门特点,薪点工资制是江钻现行唯一的工资制度,各不同部门均实行薪点工资,针对不同部门和岗位薪点设计上的差异缺乏以表达部门的不同特色,江钻现状,岗位工资制设计不合理，无晋升机制,资料来源：北大纵横问卷分析,3%,71%,26%,说不清,不情愿,情愿,71%的调查员工不情愿到一个薪点更低但更能发挥自己才能的岗位上去,岗位工资制产生向薪点高岗位单向流淌现象，阅历人员流失,存在同岗同酬不同工作量的现象：例如本钱中心与会计处的报销员岗位,依据公司需求进展人力资源配置的功能几乎丧失,公司的用人制度是公开自由竞争，但是围绕员工内部流淌完全市场化，缺乏根底，人力资源规划、个人的力量评价、岗位根本力量需求测评、员工职业生涯设计等配套措施不完善，使竞争无导向，公开不公正。,放弃组织治理在人力资源合理配置中的核心地位和作用机制。,哪个岗位薪点高？,岗位A,岗位B,岗位C,岗位D,岗位E,几乎全部参与应聘的员工都认为聘请只是形式，人选早定。,培训内容单一，且效果不好,大多数员工认为培训中学到的学问对实际工作作用不大,态度培训,技能培训,学问培训,综合素养培训,态度培训,技能培训,学问培训,综合素养培训,态度培训,技能培训,学问培训,综合素养培训,态度培训,技能培训,学问培训,综合素养培训,科研单位,市场部,车间,职能部门,培训内容,资料来源：北大纵横问卷分析,对学问培训的需求主要集中在根底学问方面,培训缺乏目的性、针对性和规划性，个人、部门都无动力,公司意图,员工感知,学问技能传授,与部门无关系,主管更多地是从人员的更换或补充来解决人力资源缺乏的问题一年一次的打算总结,公司无HRM战略，个人、部门的岗位力量需求和工作绩效标准不明确,部门认知,通过培训提高员工的素养，是人力资本投资的主要形式，并不限制投入。,承受学问技能,员工当需要资格考试时才会临时学习,培训对我有什么影响呢？,没有职业生涯进展规划,导致无法引导江钻员工将个人目标与组织目标协调全都,个人进展设想,员工所感知的江钻进展,A,有猛烈的个人进展目标,不看重在江钻的进展，将江钻作为培训中心,提高自身素养,等待时机。但时机未必是江钻的时机,B,有个人的进展目标,希望并信任随江钻业务的进展自己也会有所进展，先提高自身力量，但力量未必与江钻的需要相符,C,无个人的进展想法,江钻很稳定安逸,在江钻混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,员工的几种心态,一般江钻的员工乐观性不高,二、治理思路一,为满足公司战略进展的需要，增加吸纳、选拔人才的力量。,1、依据人力资源战略，进展人力资源规划，使各项人力资源治理政策有科学的依据、共同的目标；,2、建立多种人才供给渠道，将外部吸引与内部培育有机结合；,3、完善人力资源配置机制，使用人竞争机制与HR合理配置有机结合，转变内部流淌完全失控的用人方式。,二、治理思路二,三、系统的目的及功能,目的：建立一个满足公司的进展需要，促进员工成长，能不断创新，超越自我，最终使员工和公司能共同进展的人力资源治理机制。,你有多大的力量给你多大的舞台！,三、系统的目的及功能,功能：,吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；,维持功能-为公司制造良好、安康、安全的环境，培育和进展企业文化，留住人才，使其发挥作用；,鼓励功能-调发动工的主动性、乐观性、制造性，人尽其才；,开发功能-使员工素养、力量不断提高，人才资本不断增值。,四、设计标准,劳动生产率：万元/人,人力本钱：占销售收入的%,员工满足度：7080%,员工与岗位要求符合度：94%,员工流失率：2%,五、系统构架-HRM层次,五、系统构架-HRM体系图,人力资源治理,人力资源规划,绩效治理,薪资治理,组织治理,培训治理,聘请与甄选,员工职业规划,鼓励治理,学问治理,人力资源本钱,人力资源信息,与变革治理,组织设计,与岗位评价工作分析,组织掌握,聘请治理,HR,储藏治理,动态治理,嘉奖治理,资格治理,五、系统构架-HRM职能划分,公司高管,责任,HRM部门,责任,HRM部门与主管责任,各级主管,责任,力量评价,聘请录用,薪酬福利,职业规划,绩效考核,辅导与沟通,培训与开发,授权与安排,工作,HRM战略,鼓励决策,工作分析,岗位测评,六、与其他系统关系一,人力资源治理系统,战略治理,目标治理,企业文化,信息治理,组织绩效,个人绩效,六、与其他系统关系二,六、与其他系统关系三,七、业务流程图,战略治理,目标治理,信息治理,HR规划,组织治理,HR信息治理,学问治理,聘请,薪资,绩效,鼓励,培训,职业规划,HR本钱,个人绩效,组织绩效,七、业务流程图-信息流,学问治理,员工职业,规划,培训治理,鼓励治理,HR本钱,治理,聘请甄选,绩效治理,薪资治理,组织治理,工作分析,岗位分析,力量评价,HR规划,人力资源信息治理,数据根底,数据中间,决策数据,