*,Copyright IBM Corporation 2005,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,来自,www.3722.,cn,中国最大的资料库下载,IT,商业价值倍增的源泉：业务与技术的融合,议题,高级管理人员面临的问题,中国企业,IT,支出现状,在五个管理领域创造价值,战略路线图,你准备好了吗,?,2,利润,10%,100%,0%,典型的公司,支出占营业收入的比例,50%,CEO,的问题,:,IT,如何从业务投资中加倍获益,?,快速增长,卓越的运营,重新部署业务,成本功效,3%,IT,投资,87%,业务投资,实现商业价值,高级管理人员面临的问题,3,CEO,和,CIO,的需求是一致的,CEO,VP,VP,BU,BU,BU,BU,CIO,IT,IT,IT,IT,IT,伙伴,CIO,的需求,掌控、整合复杂项目,实现商业价值,管理共有,IT,采购,4,融合,:,领先的企业如何利用,IT,将投资回报率最大化,业务与技术的融合,E=bt,2,融合从业务投资开始（,b,），结合来自于,IT,的倍增效果（,t,2,）,创造出创新与成长的动力（,E),业务与技术紧密结合,认识到成长与创新的关系,从,IT,投资中成倍获益,IT,不是简单的运营工具,什么是融合,?,业务,技术,5,议题,高级管理人员面临的问题,中国,IT,支出现状,五个管理领域创造价值,战略路线图,你准备好了吗,?,6,中国企业的信息技术应用水平还处于起步阶段,中国企业,国际领先企业,IT,组织,系统架构,基础设施,区域,IT,组织各自为政,存在,IT,支出过多的倾向,对新系统和技术缺乏协调,IT,覆盖达到25%,IT,基础设施采购效率不高,供应商多，缺乏管理指导原则,采用集中控制,建立正规管理流程,采用标准架构,现有系统初步合理化,IT,覆盖达到50%,整合基础设施，技术标准化,建立供应商管理指导原则,IT,组织能有效支持不断变化的业务目标,应用系统和数据全面整合,IT,覆盖达到75%,企业各级各层均能对供应商实行有效管理,资料来源：,“,阶段理论：各层次,IT,采用和组织学习框架,”,，哈佛商学院,;IBM Analysis;,阶段 1:启动,阶段 2:扩展,阶段 3:控制,阶段 4:整合,缺乏集中控制,没有明确的管理流程,满足低层次业务流程的自动化,IT,覆盖达到10%,极少的,IT,基础设施,可以选择的供应商极少,IT,成熟度,7,中国的,IT,支出远低于全球水平，而且以投资硬件为主,Sources:Asia Pacific IT Spending 2004-2008 Forecast;Worldwide IT Spending,2002-2007:The Worldwide Black Book,2003,IDC;The World,Factbook,:http:/www.,cia,.,gov,/,cia,/publications/,factbook,/,rankorder,/2001rank.html;,Gartner,2004 IT Spending and Staffing Survey Results;IT China IT Forecast 2004-2008,IDC;IBM analysis.,中国,:2004,年,IT,支出占,GDP,的比例,$,明细,硬件,软件,服务,68%,11%,21%,38%,21%,41%,中国,全球,8,中国与美国各行业,IT,支出的差距,2004,年美国各行业,IT,支出,Source:,Gartner,2004 IT Spending and Staffing Survey Results;IT China IT Forecast 2004-2008,IDC;IBM analysis,IBM,对中国市场的观察,电信,科技,金融,政府,医疗,流通,运输,制造,电子,石油,IT,支出占收入的比例,%,0%,5%,10%,15%,中等水平的,IT,支出,例如,:,电信业,5-7%,偏下水平的,IT,支出,例如,:,制造业,1%,9,将近,50%,的中国电子企业对,IT,投资现状不满意,中国本土电子企业,(2005),在中国的外国和台湾电子企业,(2005),Source:,IBM China Institute for Business Value(2005),“,对你的企业现有,IT,投资状况满意度如何,?,”,满意,33%,不满意,50%,非常不满意,0%,未回答,17%,非常满意,0%,满意,57%,不满意,29%,非常不满意,0%,未回答,14%,非常满意,0%,10,议题,高级管理人员面临的问题,中国,IT,支出现状,五个管理领域创造价值,战略路线图,你准备好了吗,?,11,对中国企业来说的五个关键管理领域,V.,实现业务导向的,IT,绩效考核,IV.,采用企业体系架构最大化,IT,的效力,I.IT,参与业务战略的制定而不只是执行工具,II.,业务与,IT,组织全面协作,III.,商业化的,IT,投资,方法,业务与技术的融合：,五个管理领域,12,#1:,领先企业将业务和,IT,战略紧密结合获得最大化的技术效用,业务战略,IT,战略,IT,计划,IT,执行,传统方法,业务战略,IT,战略,IT,执行,领先实践,制定业务与,IT,战略过程被人为分割,IT,仅仅作为工具支持业务战略的执行，而不是参与制定,同时考虑并制定业务战略与,IT,战略,IT,作为业务的驱动因素，参与并影响业务战略的制定,IT,计划,13,#1:,业务与,IT,战略紧密结合的最佳实践,信息技术参与业务战略制定，而不再只是执行业务战略的工具。,开发、寻找、管理企业各种信息技术应用组合与能力,应用信息技术，探索新的商业模式，满足客户的真正需要,运营计划应支持整合的业务与,IT,战略,管理和改进战略，使之与不断变化的技术相适应,1.,2.,3.,4.,5.,Source:Eliminating the strategic blind spot:Technology-driven business strategy spurs innovation and growth,IBM,2004,14,#2:,领先企业通常组建一个跨职能决策小组，负责企业,77,的,IT,购买决定,Source:IBM,跨职能决策小组,77%,IT,IT,驱动,购买,行为,1,2,IT,导向,比例,14%,29%,业务主管,委员会,CEO,3,4,5,10%,13%,8%,业务导向,业务驱动,业务,6,7,17%,9%,15,#2:,业务部门与,IT,的紧密结合对实现投资回报是非常必要的,IT,部门,CIO,IT,经理,:,-,应用,-,基础设施,架构,等等,Vendor management,HR,management,Application/service delivery,Demand management,Architecture policy,IT,budgeting,IT strategy,业务部门,IT,人员,用户,部门主管,联合管理委员会,-IT,战略,-IT,预算,服务水平协定,IT,流程,对环境作出积极响应,发挥核心技能,16,#2:“,联邦制”是许多,IT,组织的模型,集中式,IT,分散式,IT,联邦式,IT,反应迟钝,业务部门不承担责任,不由业务部门控制,过多的集团整体成本,混乱的,IT,标准,重复劳动,缺乏协作及整合,IT,观点和领导力,统筹架构,规模经济,通用标准,关键技能,用户决定,IT,优先级,业务部门责任制,满足业务部门需求,联邦制享有,IT,资源集中及适当分散的双重优势,17,#2:,领先企业采用三种指导原则,大部分计算在,IT,外完成。在美国，只有少于,30,的,IT,花费计为,IT,预算，甚至有些业务部门拥有企业级应用。,随着,IT,资源分散的加剧，贯穿企业的应用及数据依赖架构来联结。,1.,业务部门拥有核心,应用,2.,集中式,IT,架构,3.,集中管理共享资源,共享资源应在企业级或业务部门集中管理，例如：外包、应用、数据库及网络基础设施。,18,#2:,案例,一个中国企业在国内,8,个区域设有分公司，拥有分散的业务和,IT,管理形式,Source:IBM China,IT,IT,IT,IT,IT,IT,IT,IT,分散的业务和,IT,管理形式,部门,1,部门,2,部门,3,三块主营业务,挑战,分公司,IT,组织主要受分公司管理,分公司,IT,组织要支持当地的三个业务部门的需求,部门之间缺乏协同效应,19,#2:,案例,集中管理的,IT,提高了企业内部的协同效应,向联邦制,IT,模式转型,集中,IT,组织,核心应用,IT,基础设施,企业架构,分公司,IT,组织,少于,20%,的核心应用本地化,非核心应用,桌面系统与网络的维护,核心,IT,职能与公共应用逐步统一到一个集中的,IT,部门,分公司,B,分公司,A,分公司,C,IT,IT,IT,总公司,集中,IT,组织,Source:IBM,20,IT,投资管理最佳实践,#3:,领先企业使用组合管理作为,IT,投资管理工具,责任义务,清晰的角色与职责定义；辅以公平的绩效考核奖惩办法,联盟,确保业务与技术的一致性,项目控制,管理与控制同时进行的多个项目,项目管理,保证每一个项目的成功,实现价值,实现项目价值并且在企业内部获得认可,基于战略目的与依赖关系管理项目组合,组合管理,业务情景分析可以量化,IT,投资成本与效益，并帮助企业作出恰当的决定,21,#3:,组合管理的一项关键内容是好的项目控制和管理,项目控制和管理,概念设计,计划,开发,验证,展示,Go,No-go,Redirect,Go,No-go,Redirect,Go,No-go,Redirect,测试结果,客户满意度报告,修改计划,服务水平协议,架构兼容性报告,确定的技术方案,测试计划,沟通与培训计划,初始的项目计划与业务情景分析,确定的项目计划与业务情景分析，内部合同,在,IT,规划基础上的项目定义描述,IT,管理委员会,项目管理办公室,22,专注于核心竞争力,非核心业务进行战略外包,获得可以量化的企业效益,全球领先企业,#3:,行业领先企业出于对加强核心竞争力和清晰的企业效益考虑而采用外包,专业化企业,战略外包,企业效益,企业内部对核心与辅助业务活动的界限没有战略性评价,IT,外包决定通常没有集中评估：没有应用业务情景分析,没有评估企业效益的服务基准线和衡量标准,普通中国企业,比较,23,#3:IT,战略外包实例,IT,组织,管理,设计,购买,销售,制造,合作伙伴,管理,设计,购买,销售,制造,核心竞争力,非特色部分,IT,战略,按业务程序配置,IT,资源,IT,程序/项目管理,企业架构,战略伙伴管理,IT,运作（战略上的）,应用设计,系统集成,软件开发,打包执行,IT,运作,(,日常的,),举例,24,网络,/,中间件整合,对外网关,传统模式,“点对点”连接,灵活的、可扩展的架构,新模式,#3:,中国,企业面临巨大的整合挑战,25,#4:,企业架构可以简化复杂性并带来更多的业务效益,企业架构,业务架构,数据架构,应用架构,技术架构,架构管理模型,企业技术框架,应用功能模型,业务流程架构,业务信息架构,应用架构框架,业务组织模式,提供企业,IT,蓝图,整合,应用和数据,建立统一的信息技术建设原则与标准,快速设计解决方案并实施,减少重复和浪费,减少维护费用,关键效益,举例,26,#5:,企业必须采用以业务为导向的,IT,绩效衡量方法,Sources:IBM Analysis;The Strategic Enterprise IT Budget Realities,Aberdeen Group,2004,衡量方法,IT,职能活动,可衡量,IT,活动,与业务相关的,IT,活