单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章,人力资源管理的基础性工作,第三章,1,人力资源基础工作,组织设计,工作分析,岗位评价,工作设计,人力资源基础工作,2,第一节 组织设计,一、组织的含义,（1）,广义,的组织,组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。与系统是同等程度的概念，包含生物学中有机体的组织、人的组织等。,（2）,狭义,的组织专指人群，为本章所要研究的组织（,正式组织,）,代表性的定义,：,“行为论”巴纳德,：组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。（,协作的意愿、共同的目标和信息联系,）,“系统论”卡斯特,：组织是一个属于更广泛环境的分系统，并包括怀有目的并为目标奋斗的人们；一个技术分系统人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系统人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统处于社会关系中的人们；一个管理分系统负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动。,“结构论”一般,：组织即为达到一定目的由分工和合作而形成的权责结构。（目的、分工合作、权责）,第一节 组织设计一、组织的含义（1）广义的组织（2）狭义的组,3,二、组织设计,它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。,二、组织设计 它是一个建立或改造企业组织的过程,4,三、组织设计的任务,工作划分,建立部门,管理幅度,职权关系,完善组织,三、组织设计的任务工作划分,5,四、常见的组织结构形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵制,四、常见的组织结构形式直线制,6,1直线制组织结构,厂长,班组长,班组长,班组长,工人,班组长,工人,工人,班组长,班组长,工人,车间主任,车间主任,车间主任,优点,：结构简单、权责明确、命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。,缺点：,没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入组织的事务性工作之中，不能集中精力解决组织的重大问题。,适应对象,：小型企业、个体工商户,1直线制组织结构 厂长班组长班组长班组长工人班组长工人工人,7,2职能制（多线制）,厂长（经理）,班组长,班组长,班组长,职能科室,车间主任,职能科室,车间主任,职能科室,车间主任,职能班组,职能班组,优点,：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，继承了职能部门化的长处，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。,缺点,：破坏了命令统一的原则、不利于建立与健全责任制。,适应对象,：现代组织一般不采用。,2职能制（多线制） 厂长（经理）班组长班组长班组长职能科室,8,3直线职能制（U型组织结构、生产区域制、直线参谋制）,厂长（经理）,职能科室,车间主任,车间主任,职能科室,车间主任,职能班组,职能班组,班组长,班组长,班组长,优点,：综合了直线制和职能制的优点，即既保证了管理体系的集中统一，又发挥专业管理机构的作用。,缺点：,过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。,适应对象：,中型企业,3直线职能制（U型组织结构、生产区域制、直线参谋制） 厂长,9,4事业部制（M型组织结构、部门化组织结构） 斯隆模型,事业部,具备3个要素,：独立的产品和市场；独立的利益，实行独立核算；分权，能自主经营。公司政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化，是,高度集权下的分权管理,体制。,总经理,职能部门,职能部门,事业部经理,事业部经理,职能部门,职能部门,职能科室,职能科室,车间,车间,工厂,职能科室,职能科室,车间,工厂,车间,职能部门,职能部门,职能科室,职能科室,车间,车间,工厂,职能科室,职能科室,车间,工厂,车间,优点,：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。（市场利益自主权）,缺点：,整体性不强，内部沟通与交流不畅,适应对象,：大型企业、跨国公司、多元化经营企业,4事业部制（M型组织结构、部门化组织结构） 斯隆模型,10,linjar,linjar,11,5模拟分权结构,一种介于,直线职能制与事业部制,之间的组织结构。模拟是指,模拟事业部的独立经营、单独核算，,而不是真正的事业部，仅为,生产阶段或单位,。,总经理,职能部门,职能部门,第一生产阶段,第二生产阶段,职能部门,职能部门,职能科室,职能科室,工厂,职能科室,职能科室,工厂,车间,车间,车间,车间,优点,：解决了规模过大不易管理问题、调动了生产积极性。,缺点,：生产阶段的任务不易明确、考核困难；部门领导人不易了解组织全貌、沟通效率低、决策权存在较大的缺陷。,适应对象,：大型材料工业企业。,5模拟分权结构 总经理 职能部门 职能部门 第一生产阶,12,6矩阵制（目标规划结构）,总 经 理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,产品（项目）小组,产品（项目）小组,产品（项目）小组,产品（项目）小组,优点：,集中优势解决问题；机动、灵活；资源共享，交流畅通。,缺点,：组织复杂、双向领导、临时观念；项目负责人责任大于权力。,适应对象,：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织,6矩阵制（目标规划结构） 总 经 理职能部门职能部门职,13,五、组织变革与发展,组织变革,组织发展,趋势,学习型组织,多元化、虚拟化,五、组织变革与发展组织变革,14,第二节、工作分析,第二节、工作分析,15,工作分析涉及五个基本问题,第一个问题:,工作是什么？,岗位的名称、级别,岗位设置的目的,岗位的工作内容、任务和职责,岗位的主要工作权利,岗位需要的工作条件,岗位与其他岗位的关系,岗位在企业组织结构中的位置,工作分析涉及五个基本问题第一个问题:岗位的名称、级别,16,第二个问题:谁适合这份工作？,基本学历和专业要求,在某一领域的工作经验,必须具备的基本能力,必须接受的培训项目培训时间,年龄和性别要求,性格要求,基本学历和专业要求,在某一领域的工作经验,必须具备的基本能力,必须接受的培训项目培训时间,年龄和性别要求,性格要求,基本学历和专业要求,在某一领域的工作经验,必须具备的基本能力,必须接受的培训项目培训时间,年龄和性别要求,性格要求,第二个问题:谁适合这份工作？基本学历和专业要求,17,第三个问题,谁最适合这个工作？,哪些经历可以优先；,哪些专业可以优先；,怎样的资格可以优先；,有过哪些培训可以优先；,第三个问题哪些经历可以优先；,18,第四个问题,谁来做岗位分析？,人力资源管理专家负责总,体策划和审定；,主管人员结合企业实践，,参与或组织人员编写；,在岗员工结合个人实践提,供经验资料；,人力资源部门做出规范、,完整、系统的岗位分析；,第四个问题人力资源管理专家负责总,19,第五个问题,何时做岗位分析？,新组织投入运行时；,战略调整、业务发展时；,工作内容与性质发生变化时；,兼并、扩充、增加生产线时；,改变编制，重新定岗定员时；,引进新设备、工艺、技术时；,建立相关制度时；,第五个问题新组织投入运行时；,20,一、什么是工作分析（job analysis）,又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。,工作分析包括两个方面的内容：,关于工作方面的：,分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明；,关于员工方面的：,对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。,一、什么是工作分析（job analysis）又叫职务分析，,21,咨询,专家,HR,部门,直接上级,在岗者,一、什么是工作分析,谁承担工作分析任务,HR部门牵头和组织,咨询专家培训和指导,部门领导审核、把关、修订,在岗人员提供信息、编制初稿,咨询专家HR部门直接上级在岗者一、什么是工作分析谁承担工,22,二、目的及作用,第二节、工作分析,二、目的及作用第二节、工作分析,23,二、工作分析的目的,帮助组织察觉正在发生的变化,诊断组织潜在的弊端,为各项人力资源管理工作打基础,二、工作分析的目的帮助组织察觉正在发生的变化,24,二、工作分析的作用,是人力资源规划的基础,是员工招聘的基础,是员工培训与开发的基础,是员工职业生涯规划与管理的基础,是员工绩效考评的基础,是员工报酬制度构建的基础,二、工作分析的作用是人力资源规划的基础,25,二、工作分析的作用,工作分析,工,作,设,计,人,力,资,源,规,划,甄,选,录,用,培,训,开,发,绩,效,评,价,报,酬,管,理,职业,生涯,管理,二、工作分析的作用工作分析工人甄培绩报职业,26,三、过程,第二节、工作分析,三、过程第二节、工作分析,27,三、,职位分析的过程,明确职务分析的目的。,对企业的相关资料进行收集。,选择将要被分析的职位中有代表性的职位。,对选定的职务进行实际分析、研究和收集信息。,对职务分析资料进行修正。,编写工作说明书。,工作分析结果的应用与更新。,工作分析的准备,工作分析的实施,工作分析的结果与应用,三、职位分析的过程明确职务分析的目的。工作分析的准备工作分,28,（一）,工作分析的准备,1、明确调查目的：,是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考核体系？,2、收集组织相关信息：,组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。,3、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法等,。,4、调查动员：,宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。,5、组织学习：,组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。,（一）工作分析的准备1、明确调查目的：,29,确定工作分析的目标和侧重点,工作分析的目的决定了工作分析的侧重点，决定了在进行工作分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息,。,工作分析,新组织,招聘,绩效,考核,薪资,体系,目的是分,解组织,的职能：,重点是确,定工作权,限，职责,和关联关系,重点是对任职者的要求，,包括能力，人格，知识，,经验等,目的是确定绩效考核的标准，侧重点,是衡量每一项工作任务的标准，任职者,完成每一项工作任务时的时间，质量，,数量等方面的 因素,不仅要有描述,性信息，还要,有定量的信息，,对职位进行量化,评估，确定每一,个岗位的相,对价值,确定工作分析的目标和侧重点工作分析的目的决定了工作分析的侧重,30,确定工作分析的目标和侧重点,以组织优化为导向的工作分析,强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；,确定工作分析的目标和侧重点以组织优化为导向的工作分析,31,以甑选为导向的工作分析,强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。,以甑选为导向的工作分析,32,以培训开发为导向的工作分析,强调工作典型样本、工作难点的识别；,强调对工作中常见错误的分析;,强调任职资格中可培训部分的界定,以培训开发为导向的工作分析,33,以考核为导向的工作分析,强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。,以考核为导向的工作分析,34,以薪酬为导向的工作分析,强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等,以薪酬为导向的工作分析,35,（二）工作分析实施,工作分析信息,工作内容和职责,工作联系,工作条件,任职者要求,绩效标准,工作信息来源,工作执行者从事该职务工作的人,管理监督者上司,职务分析人员专业人士,选择收集信息的方法,访谈法,问卷法,观察法,关键事件法,（二）工作分析实施工作分析信息,36,1、工作分析信息的内容,原始投入,需要什么样的原材料、数据以及信息？,设备,需要什么样的特殊设备、设施以及系统？,人,完成这些任务的人需要具备那些知识、技能和能力？,活动,在生产过程中需要完成哪些任务？,产出,提供什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量？,1、工作分析信息的内容原始投入设备人活动产出,37,职务分析应该收集的典型资料,职务内容活动,责任 任务,功能 活动,完成任务的标准 交流网络,报告关系,具有危险性的事故,时间分配,雇员特点人,专业/技术/知识 手工技巧,前期经历 语言技巧,写作技巧 管理技巧,态度 谈判技巧,领导技巧 咨询技巧,人际关系技巧 价值观,工作条件设备,危险性,压力,依赖/独立,时间压力,冲突,工作条件,绩效标准产出,工作联系原始投入,内部关系,老板,其他上司,外部关系 其他下属,同等级者 供应商,下属 咨询者,社区,工会/雇主群体,财务绩效 人力资源绩效,产品绩效 顾客绩效,内部管理绩效,职务分析应该收集的典型资料职务内容活动责任,38,2、收集工作分析信息的人员选择,选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。,工作分析专家,主管,任职者,2、收集工作分析信息的人员选择 选择由谁来进行工作分析，往,39,工作分析专家,最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式,价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面,工作分析专家最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析,40,主管,对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快,首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性。,主管对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信,41,任职者,对工作最熟悉，信息收集速度快,主观性较强；收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。,任职者对工作最熟悉，信息收集速度快,42,3、工作分析的方法,（1）定性方法,问卷调查法,观察法,工作日志法,面谈法,资料分析法,关键事件分析法,（2）,定量方法,功能工作分析(FJA,职位分析问卷(PAQ),管理职位描述问卷(MPDQ),3、工作分析的方法（1）定性方法,43,（1）定性方法,问卷调查法,观察法,工作日志法,面谈法,资料分析法,关键事件分析法,（1）定性方法问卷调查法,44,工作分析的方法问卷法,通过问卷来收集信息，不必亲临现场观察。,广泛用职务调查表,职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。,工作分析的方法问卷法通过问卷来收集信息，不必亲临现场观察,45,工作分析的方法问卷法,结构化问卷（Structural Questionnaire）,半结构化问卷（Semi-structural Questionnaire）,开放式问卷,工作分析的方法问卷法结构化问卷（Structural Q,46,工作分析的方法问卷法,优点：,费用低、速度快、节省时间、可以在工作之余填写，不会影响工作。,调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的职务分析,调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。,调查的数据可以数量化，由计算机进行数据处理。,缺点：,设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本比较高。,再问捐使用之前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率,填写调查表示有工作者单独进行的，缺乏交流与沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响了调查的质量。,工作分析的方法问卷法优点：,47,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“,”，并说明它对工作的重要性,代号 N 1 2 3 4 5,重要性 无关 很低 低 一般 高 很高,1.,保护交通事故现场证据_,2.,在经常发生事故的地段注意防止新事故_,3.,使用闪光信号灯指挥交通_,4.,使用交通灯指挥交通_,5.,捕捉违章驾驶员并填写情况表_,6.,估计驾驶员的驾驶能力_,7.,对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_,8.,跟踪可疑车辆，观察违章情况_,9.,签发交通传票_,10.,对违反交通规则的人发出警告_,11.,监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_,12.,检查驾驶执照或通行证_,13.,护送老人、儿童、残疾人过马路_,14.,参加在职培训_,15.,参加射击训练_,16.,操作电话交换机_,17.,擦洗和检查装备_,18.,维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,工作分析的方法问卷法实例,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重,48,工作分析问卷,一、基本资料,姓名 性别,职务 学历,身体状况,部门,工龄 公司工龄,直接领导,二、工作时间,1.上下班时间是否随业务情况经常变化？,2.工作量是否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何时最闲？,三、工作内容,具体的,职责,责任,大小,工作的,具体目标,工作中的突发事件,及可能发生的频率,使用何种设备,或材料,四、工作失误,产生的影响,1.经济方面的影响程度？,2.对其他部门或组织整体的影响程度？,五、工作范围,1.内部接触情况：,2.外部接触情况：,3.自己正在做哪些不属于本岗位职责范围内的事情？,六、工作权责,1.本职位所接受的直接主管的领导方式？,2.什么样的事情应向主管汇报？,3.工作量的饱满程度如何？,4.工作中需要做计划的程度？,5.是否有提出改进本岗位工作方法和程序的权利？,6.本岗位的下属需要向您报告哪些工作？,七、监督,1.直接监督人员的数量：,2.间接监督人员的数量：,3.工作中主要受到谁的监督？,八、工作压力,1.工作中需要运用哪些方面的知识和技能？,2.完成工作任务是否有严格的时间限制？,3工作是否出现无法顺利进行的情况？原因是什么？如何才能解决这类问题?,九、任职资格,1.学历：,2.专业：,3.经验：,4.其他的能力：,十、工作环境,1.自然环境：,2.社会环境：,工作分析问卷一、基本资料姓名,49,岗位分析问卷表,基础信息,姓名： 所属部门: 岗位名称： 部门经理姓名: 岗位编号:,调查信息,1请认真、详尽地描述你的日常性工作。,2，请详尽地列举你有决策权的工作项目。,3请简明描述你的上级是怎样监督你的工作的?,4请详细描述你在工作中会接触到哪些职务的其他员工? 接触的原因是什么?,5请例举工作中需要用到的主要办公设备和用品。,6请描述你在人事和财务方面的权限范围。,7你认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验? 1年 2年 3年 5年,8你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度? 初中 高中 大学 研究生,9你认为胜任这个岗位需要多长时间的岗位培训? 1个月 3个月 半年 1年,10什么样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位?,11你认为胜任这个岗位需要什么样的心理素质?,12请描述该岗位的工作环境。,13，你认为什么样的工作环境更适合于该岗位的工作?,14你对该岗位的评价。,15你如何才能更好的完成工作?,(您的回答请写在附后的答案纸上),注意事项,1填写入应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；,2该问卷的内容将作为岗位分析重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗,漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部岗位分析小组联系.,填 写 人 签 字:,岗位分析负责人签字：,岗位分析问卷表,50,工作分析的方法,访谈法,访谈法是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。,工作分析的方法访谈法访谈法是通过工作分析人员与员工面对面,51,工作分析的方法,访谈法,个体访谈（Individual Interview）：,结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈,群体访谈（Group Interview）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview）,工作分析的方法访谈法个体访谈（Individual In,52,工作分析的方法,访谈法,对有代表性的工作承担者进行结构化访谈,对部分工作承担者进行团体焦点访谈,对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈,工作分析的方法访谈法对有代表性的工作承担者进行结构化访谈,53,访谈时提出的典型问题,你平时需要做哪些工作？,主要的职责有哪些？,如何去完成它们？,在哪些地点工作？,工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？,基本的绩效标准是什么？,工作有哪些环境和条件？,工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？,工作的安全和卫生状况如何？,访谈时提出的典型问题你平时需要做哪些工作？,54,访谈过程中应注意：,访谈过程中应注意：,55,访谈法,优点：,可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。,运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作,有任职者亲口讲出工作内容，具体而准确,时工作分析人员了解到其他方法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。,有助于与员工沟通，缓解员工压力。,缺点：,需要专门的技巧,费时费力,员工会认为是对自己工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。,访谈法优点：,56,工作分析人员在工作现场观察在岗员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。,工作分析的方法,观察法,工作分析人员在工作现场观察在岗员工的工作过程、行为、内容、特,57,工作分析的方法,观察法,直接客观,用于工作设计时比较适合,改变工作任务、优化工作流程,要求工作活动比较外化、稳定,不适于知识类员工,可能影响被观察者工作,需要准备详细的观察提纲,要求观察者有足够实际操作经验；,不适用于工作循环周期长的工作；,不能得到有关任职者资格要求的信息。,工作分析的方法观察法直接客观,58,观察法与访谈法结合的方式,先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈,一边观察员工的工作一边访谈,观察法与访谈法结合的方式先对员工的一个完整的工作周期进行观察,59,工作分析的方法,日志法,（Participant Diary/logs）,让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景,是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先应该由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性问题。,工作分析的方法日志法（Participant Diary,60,工作日志表,工作日志,姓 名：,年 龄：,职务名称：,所属部门：,直接上级：,从事业务工龄：,填写日期：自,月,日,至,月,日,1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。,2.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。,3.请您提供真实的信息，以免损害您的利益。,4.请您注意保留，防止遗失。,感谢您的真诚合作！,工作日志表工作日志,61,如果工作分析人员手头有大量的工作分析基础资料，比如相似企业的岗位说明书、本企业岗位责任制、部门职责、经济责任制、其他相关的管理规章制度等，比较适合采用本办法。,工作分析的方法,资料分析法,如果工作分析人员手头有大量的工作分析基础资料，比如相似企业的,62,工作分析的方法,关键事件法,关键事件是指使工作,成功,或,失败,的行为特征或事件。,关键事件法对完成工作的,关键性行为,进行纪录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为，归纳总结出该岗位的主要特征和具体要求。,工作分析的方法关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的行,63,工作分析的方法,关键事件法,优点：,应用广泛，可以用于确定培训的需要，合绩效考核的行为锚定于行为观察中。,能更好地确定每一行为的利益与作用,缺点：,对中等水平的绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。,费时费力,不对工作进行完整的描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓。,工作分析的方法关键事件法优点：,64,销售工作的15种关键行为,（1）善于把握客户订货的信息和市场信息。,（2）密切注意市场需求的瞬间变化,（3）善于与销售部门的管理人员交流信息。,（4）善于通生产部门的管理人员和执行人员交流信息,（5）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。,（6）能够说到做到,（7）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。,（8）积极收集产品的售后反馈信息,（9）向用户宣传企业的其他产品,（10）积极扩大企业销售额以及市场占有率,（11）不断掌握新的销售技术和方法,（12）在新的销售途径方面有创新精神,（13）维护公司形象，树立企业良好声誉,（14）结请账目,（15）工作态度积极主动,销售工作的15种关键行为（1）善于把握客户订货的信息和市场信,65,（2）定量方法,职位分析问卷法（PAQ）,管理职位描述问卷法（MPDQ）,功能性工作分析法（FJA）,（2）定量方法,66,工作分析的方法,职位分析问卷法（,PAQ）,1972年由普渡大学E. J. McCormick提出,是一种适用性很强的工作分析方法,包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题,6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。,6分制主观评分,工作分析的方法职位分析问卷法（PAQ）1972年由普渡大,67,PAQ工作描述的五个方面,是否负有决策/沟通/社会方面的责任,是否执行熟练的技能性活动,是否伴随有相应的身体活动,是否操纵汽车/设备,是否需要对信息进行加工,PAQ工作描述的五个方面是否负有决策/沟通/社会方面的责任,68,资料投入,1. 资料投入：,1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）,1.1. 1肉眼可及的工作资料来源:,1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。,2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。,3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。,4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得的资料）。,5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。,6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器具）。,7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。,8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。）,9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。,10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充为资料来源）。,11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。,表PAQ的一页,资料投入表PAQ的一页,69,职位分析问卷法的优点,PAQ（Position Analysis Questionnaire）,将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。,借助计算机，对32项工作规格的194个要素进行分析,职位分析问卷法的优点PAQ（Position Analysi,70,工作分析的方法,管理职位描述问卷调查法,W. W. Tornow和P. R. Pinto在1976年提出MPDQ（Management Position Description Questionnaire）,与PAQ方法非常类似,包括208个用来描述,管理人员,工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。,为管理人员专门设计的工作分析问卷，管理人员自己评分。,工作分析的方法管理职位描述问卷调查法W. W. Torn,71,工作分析的方法,功能性工作分析法（FJA）,FJA（Functional Job Analysis）美国训练与就业署开发,适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等,通过资料、人与事来反映每一种工作的职能,工作分析的方法功能性工作分析法（FJA）FJA（Func,72,FJA关注的要点,执行工作时需要得到指导的程度,执行工作时需要运用推理和判断能力的程度,完成工作所需要的数学能力的程度,执行工作时所需要的言语表达能力的程度,FJA关注的要点执行工作时需要得到指导的程度,73,FJA,表格：员工的基本功能,FJA表格：员工的基本功能,74,（三）工作分析的成果与应用,（三）工作分析的成果与应用,75,工作分析结果,工作分析结果职位说明书,职位说明书包括两个部分：工作说明和工作规范,工作分析结果工作分析结果职位说明书,76,工作说明（job description）,也叫工作描述，指用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求。,主要内容,工作识别,工作概述,工作关系,工作职责,工作权限,工作绩效标准,工作设备,工作环境,工作说明（job description）也叫工作描述，指用,77,工作规范（job requirement）,指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。,主要内容,知识要求：包括最低学历、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识。,能力要求：指胜任本岗位工作要求具备的主观条件：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务事实能力。,经历要求：一般应具有的工作年限，从事低一级岗位的经历；以及从事过与之相关的的岗位工作经历。,职业道德要求：如诚信、公正、敬业等品质。,工作规范（job requirement）指任职者要胜任该项,78,职位说明书撰写说明工作目的,工作目的,：说明该职位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内行使自己的职责，概括性的表述该职位的工作职责，,通常表现为：,为了,目的,结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务.,职位说明书撰写说明工作目的工作目的：说明该职位在整个组织中,79,职位说明书撰写说明工作目的,在,(范围内),政策、原理、准则、制度、日常监督.,做什么,(动作/行为),组织、指导、推荐、计划、操作活动.,职位说明书撰写说明工作目的在(范围内),80,例：营销总监的工作目的,为了,为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，,在,在公司的营业发展方向和产品政策指导下，,例：营销总监的工作目的为了,81,做什么,制定营销策略，建立和维护营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。,做什么,82,应避免,：,工作目的描述太空,所作描述与别的职位没有显著区别,对工作职责简单罗列,应避免：工作目的描述太空,83,职位说明书撰写说明工作职责与任务,工作职责,：,描述该职位的主要工作职责，即该职位的任职者花费大部分时间和精力的工作，一般不超过8条。,工作任务,：,是完成某项工作职责时，所要进行的各项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的（对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常容易理解的职责，可以不用在职位说明书上标明任务）,澄清职责,每个人首先做好自己职责范围内的事情,对组织的承诺,职位说明书撰写说明工作职责与任务工作职责：描述该职位的主要,84,应避免,：,主要工作遗漏,描述太细，没有分类,将一项工作从不同角度分几项描述,应避免：主要工作遗漏,85,职位说明书撰写说明衡量标准,衡量标准,：,数量,利润,产量,收入,.,时间,限期,单位产出平均占用时间,.,客户满意度,投诉,称赞,反馈,.,质量,准确性,可靠性,.,成本,单元的成本,与预算的对比,.,职位说明书撰写说明衡量标准衡量标准：数量时间客户满意度质量,86,职位说明书撰写说明权限,权限：,人事权限：,分为人员使用、考核、薪酬分配、,假务,处理四类,财务权限：,分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的采购）和为支持业务的开展涉及的财务权限（如差旅费、业务招待费的报销等）,与财务支出有关,是决定权（审批）,业务权限：,行使本职工作所必需具备的权利资源,职位说明书撰写说明权限权限：,87,应避免,：,绩效指标：,要避免不清晰的情况，如：只写出“及时性、准确性”,权限：,要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人事权限和财务权限。,应避免：绩效指标：,88,职位说明书撰写说明工作联系,工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象；,例如：,某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案策划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人力资源部、信息技术部 ；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公司相关处室 ；,某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门；,职位说明书撰写说明工作联系工作联系是指与本职位有较多工作沟,89,职位说明书撰写说明任职资格,任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据；,任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因果关系；,任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求；,任职资格包括以下这些项目：,资历,所需资格证书,知识要求,技能要求,能力要求,素质要求,职位说明书撰写说明任职资格任职资格是决定职位价值、招募、培,90,职位说明书撰写说明资历,资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）；,资历一般作为参考要求；,例如：,某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”；,职位说明书撰写说明资历资历包括学历（学位）、所学专业（或,91,某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名度；八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（30万平米以上）公共建筑工程造价控制工作”；,某集团公司企业管理部经理的资历要求是“MBA，八年以上工作经验，其中有管理一个子企业的工作经验”。,某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖,92,职位说明书撰写说明所需资格证书,所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照；,例如：,出纳必须有会计证才能上岗,；,某公司财务部经理需要“注册会计师证”；,某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”；,某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”；,某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”；,某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。,职位说明书撰写说明所需资格证书所需资格证书不是职称，而是指,93,职位说明书撰写说明知识要求,知识要求包括业务知识和管理知识；,业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识；,管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职位在进行管理工作时所必须具备的知识；,例如：,作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、时间管理知识等等；,一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作的运作流程 ；知晓业务流程重组与改进的知识 ；熟悉分解及分派任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训开发的方法和技巧 ；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 ；熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径,职位说明书撰写说明知识要求知识要求包括业务知识和管理知识；,94,职位说明书撰写说明知识要求,这些知识都应区分其广博程度和精通程度；,例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别,。,例如：,一个办公室主任，要拟订各种文件，必须,熟悉,各类文稿的行文格式、体例这些知识；,一个软件设计人员必须,精通,相应的软件语言知识；,一个人力资源管理咨询师必须,精通,工作分析的方法、薪点制方法、考核设计的方法（KPI、BSC）；,职位说明书撰写说明知识要求这些知识都应区分其广博程度和精通,95,职位说明书撰写说明技能要求,技能包括基本技能和业务技能；,基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通常指“写作能力、外语能力和计算机能力”；,例如：,一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用OFFICE办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；,一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件及网络应用,职位说明书撰写说明技能要求技能包括基本技能和业务技能；,96,职位说明书撰写说明技能要求,业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力；,对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供；,职位说明书撰写说明技能要求业务技能是指运用所掌握的业务完成,97,对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目（30万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预结算；,对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计；,对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从,98,这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准来加以区分。,这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能可以,99,职位说明书撰写说明能力要求,能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什么能力及其级别；,能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求；,能力要求一般不宜多，三到五个即可；,职位说明书撰写说明能力要求能力要求是指完成工作应具备的一些,100,常见的能力有：,学习能力：通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法的能力 ；在工作中总结经验教训的能力 ；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力 ；,创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面的能力 ；,协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的利益，促成“共赢”合作的能力 ；,沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能力；,常见的能力有：,101,职位说明书撰写说明能力要求,分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力；,问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的能力 ；解决问题的周到程度 ；解决问题的效率 ；,适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望并与人合作的能力；,职位说明书撰写说明能力要求分析判断能力：对现有信息进行分析,102,培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力 ；,计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实施目标的能力；,组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力；,控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情正常、有序地发展的能力；,培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，,103,职位说明书撰写说明能力要求,执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力；,信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力 ；,领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三，做出系列反应的能力；,职位说明书撰写说明能力要求执行能力：领会目标要求，完成任务,104,举例说明：,一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力；,一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力；,市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力；,销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力；,事务类人员只需要执行能力；,举例说明：,105,职位说明书撰写说明素质要求,素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变；,素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求；,素质要求一般不宜多，一到两个即可；,职位说明书撰写说明素质要求素质是指一个人的潜在特质，与生俱,106,常见的素质有：,情绪稳定性 ：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己，恢复常态；处变不惊，临危不乱；,心理承受力 ：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”；,忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关；不遗余力维护组织声誉；,自我认识 ：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自己的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行；,常见的素质有：,107,职位说明书撰写说明素质要求,团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象；,全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益受到损害时，挺身而出维护大局利益；,职位说明书撰写说明素质要求团队合作精神 ：对团队共同的目标,108,人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体内部的人际气氛及其细微变化；,责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方百计加以补救；,原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗争；,人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确,109,成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好，经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允许自己浪费一分钟,魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先，做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域；,职位说明书撰写说明素质要求,成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或,110,例如：,销售人员需要较强的心理承受能力；,掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任；,一般研发人员都需要有很强的成就动机；,中层管理者需要有较强的全局意识；,飞行员需要较强的情绪稳定性；,一般财务人员应具备较强的原则性；,高层管理人员需要有魄力；,例如：,111,职位说明书撰写说明职业通道,职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见，说明晋升或者轮换的