单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组管理与安全文化,魏引尚 教授,E_mail:,内容提要,煤矿班组现场管理,班组安全文化分析,班组细化管理,班组文化建设“6S”方法论,一、煤矿班组现场管理,现场安全管理意义,班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。,煤矿安全工作关键在现场，根基在班组。,煤矿安全与班组管理是“水”与“堤”、“树”与“根”的关系，只有将班组管理的堤坝夯实筑牢，并时时检查防止跑漏，煤矿安全才有保障。,班组安全管理方法,加强班组安全建设,一是组织落实。成立了安全生产委员会,有专管安全副矿长和安检科负责安全管理的有关事宜，并在各生产队组、车间、班组设专职兼职安全员，建立健全矿、科队（车间）、班组三级安全管理网络。,二发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。,班组安全管理制度建设,制定建立健全各级安全生产岗位责任制和与之有关的规章制度，有一套完整的安全管理操作规范,详细规定了各环节、各岗位的操作要求。,实行安全生产重奖重罚，狠抓各项安全管理制度的落实。,探索各类现场管理方法：“手指口述”,明确职责,实施安全生产工作中“一把手工程”,明确规定各科室、队组、车间、班组一把手是第-责任人,实行各级领导挂钩联系制度，推行“一岗一责”和“一岗双责”，层层签订安全目标责任书,将与安全生产有关的责任落实到人。,在推行干部安全管理问责制中，力戒走马观花式的形式主义，克服大事化小、避重就轻的好人主义，各级干部以基层一线为工作核心，深入区队、班组进行指导、管理帮促工作。,排查隐患，整改落实,隐患排查时现场安全管理工作的重要内容，针对安全生产过程中出现的新情况、新问题，强化督查力度,开展拉网式检查，督促各项整改内容全面落实，排除各种隐患。,事故的发生尽管有许多不同的客观原因，但有一点是相同的，那就是在现场的安全措施没有得到很好的落实。走马观花看现场，拿着记录抓落实，因此，要反复强调：抓落实要在基层、在现场、在作业面、在职工群众中。这是抓安全工作的着眼点和落脚点。只有狠抓落实才能避免事故的发生。,班组安全教育,提高职工素质这是一个与现场作业人员相关的命题，领导者的素质在此关联不大。许多事故的发生，与一线职工的自身素质不高有着密切关系。,一线职工素质好，往往就可以避免很多事故的发生。反之，本可以避免的事故也就发生了。,班组安全文化建设,营造安全氛围有关部门做过统计，得出结论是：氛围与事故成反比。从历年来的实践经验看，抓安全有两种形式。一种是静悄悄，一种是轰烈烈。静悄悄的是动员全体职工群众来参与。,“安全生产周”、“安全生产月”、“百日无事故竞赛”活动展开，营造出“人人讲安全，事事讲安全，时时讲安全”的氛围。真正形成一种强大的群众舆论监督氛围。这种良好的氛围对各单位重视安全、抓好安全，起到了积极的推动作用。,安全目标考核,考核的目的是为了挽救、爱护职工，避免事故发生的一种十分有效的激励和约束手段。,事先考核如交纳安全风险抵押金，目的是为了增强安全意识。个人的安全是与切身利益密切相关的。这样可以由他律变为自律，能有效地减少事故的发生。,事后考核，如召开事故分析会，违反那一条就要严肃处理，毫不含糊。同时，要大张旗鼓地宣传，引起职工的高度重视。要引以为戒，从中汲取教训，把个别事故变为搞好安全生产的宝贵财富。,二、班组安全文化分析,传统文化熏陶出的安全观,中国传统文化博大精深，善恶共存，安全文化观百花齐放：,属性,激进安全文化,保守安全文化,意识,安全宿命文化,安全投机文化,激进安全文化,唯心主义倾向性，“看大”了人的主观能动性。,“人定胜天”，,“没有做不到，只有想不到”,“破釜沉舟，备水一战”,重视结果而不重视过程，属特权性安全文化,保守安全文化,唯心主义倾向性，低估了人的主观创造性。,好在外不如赖在家,惊弓之鸟,安全宿命文化,宿命论在安全方面一些体现，这是由于不理解/掌握安全规律，在事故发生后，为了某些缘由而发表言论。,迷信思想,命里有这道坎,环境因素。,认真抓安全：1、抵制成功，一切照旧，因为伤及领导面子，结果大家可以猜；2、抵制失败，违章指令执行，有两种可能：（1）未出,事故,，安全人员的抵制行为成为笑谈，结果安全人员的声望和地位下降；（2）出事故，安全人员虽然抵制过，但不彻底，还是要负一定的责任；,应付安全：1、未出事故，一切照旧，安全成为被遗忘的角落；2、出事故，安全人员要承担较大责任。,总体看来，安全人员无论怎样努力，都没有好结果。,安全投机文化,中华文化的两大顽症：投机与浮躁（郎咸平）,安全生产撞大运现象普遍存在,安全经济投入悖论思维占有市场,德国人的严谨与诚实，是我们的一面镜子,把一切事情做得十分周全,把每个过程设计得十分精密,以细节和持久让世界敬畏,个人体会老实人做不了贼,小车司机的“觉悟”（兰州经历）,体会1：事故面前，人人平等,体会2：保安全，限特权,体会3：规范监管机构，“藉安全名，发安全财”,安全文化土壤分析,安全文化源于中国封建文化糟粕，封建文化的阶级性余毒未了。,奴役阶层（愚民文化）,大众阶层（平民文化）,势利阶层（官僚文化）,精英阶层（特权文化）,此社会文化土壤上树立起的“鼎”，带有莫大不确定性。,各阶层权重、各阶层安全期望阈值。,建设安全文化的社会共识,安全是基本权利,马斯洛的金字塔 生理-安全-爱和归属 -尊敬 -自我实现,弱势群体的安全保障,社会的义务，需要强制手段来落实,宗教与大众文化的通融,三、班组精细化管理,精细化管理方法,1、用正确的人做正确的事,（1）用人和授权,用人：人尽其才，才尽其用,授权：量能授权，权责相当,（2）换脑与换人,2、制订公平合理的制度和规则,（1）没有约束的权力，必将导致腐败。绝对权力导致绝对腐败。,（2）一个好的规则或制度，可以起了事 半功倍的作用。,3、培养员工的精细意识,习惯决定性格，性格决定命运。,对细节的重视体现了一个人的性格特点和在简单琐碎工作中处理问题的能力。,培养员工的精细意识必须从工作中的点点滴滴做起。,4、信任并尊重员工,员工安全的责、权、利的“法制化”,不仅将规则、制度上板上墙，但更重要的是做到入脑入心，这就必须信任并尊重员工，立足于调动员工自身的积极性，激发团队的自尊和荣誉感。,5、激发员工的潜能,每名员工身上都隐藏着惊人的智慧和潜能，企业要以人为本，重视开发和激励这种潜能，就能够不断创新，不断发展。,落实精细化管理的五因素,1、领导要从自身做起,2、管理层要明确职责,部门职能明晰，管理权责到位，杜绝推诿扯皮，确保有效实施。,3、制定岗位作业指导书,明确规定每个工作岗位的任务、职责、标准、流程、检查、考核等，形成文本化、规范化。,4、重视监督检查工作,精细化管理是一个完整的体系，一般由“制定方案进行实施监督检查”三个环节构成。,5、建立精细化管理的长效机制,建立长效机制，一要逐步培养和树立员工的精细意识，二要制定相应的管理细则，三要将精细化纳入标准化、规范化。,四、班组管理“6S”方法论,安全文化建设-“6S”方法论,“6S”管理理论起源于日本企业，是现代企业行之有效的现场管理理念和方法，整理(Seiri)、整顿(Seion)、清扫(Seiso)、规范(Standdard)、素养(Shitsuike)、安全(Safety)，因以“S”开头故称为“6S”。,“6S”管理要求在整理中学会判断，在整顿中学会节约，在清扫中学会标准化，在规范中学会定置化、制度化，在素养中形成习惯，在操作中学会安全。,（1）清理,对象是现场被占用而无效的“空间”。,目的是消除零乱的根源。,丢弃。,重新放置。,标准是需要的留下，不需要的处理掉。,（2）整顿,把有用的物品，按规定位置和使用频率科学摆放整齐，并做好标识进行管理。,分门别类、科学放置、美观整齐、有效标识。,（3）清扫,将工作场所清扫干净，保持卫生、亮丽。,关键是责任化、制度化。,（4）清洁,就是保持整理、整顿、清扫的成果，做好日常维持活动，养成持久有效的良好习惯。,清洁的重点经常化、制度化，定期监督检查。,（5）素养,就是培养员工的良好习惯、敬业和团队精神，全面提高员工队伍素质。,（6）安全,“安全是一种职业习惯”,“要我安全”、“我要安全”,“我会安全”,等潜移默化地成为了每一个岗位员工的自觉意识和自觉行动。,促进职工的认识,激发员工感性认识。,首先，利用电子滚动屏幕等媒体宣传安全文化理念，强化员工安全意识。根据不同的作业现场设置“6S”理念宣传展板和宣传标语，营造了浓郁的“6S味道”，使员工从内心深处更加注重现场管理。,其次，以办公室、现场设施设备“6S”管理为重点，实行“定点摄影”。,以理性约束提升员工思想素质,“思想是行动的先导。”要改变员工长期来在固定环境下养成的惰性心理和不规范行为，必须打破已经固定僵化的思维模式。,结合岗位实际，制订“6S”管理标准，自编“6S”知识指南和现场管理实施细则，建立现场示范点，让员工从思想上、视觉上、心灵上对“6S”理念进行认知，促使员工在行为上与之互动。,从仪容仪表、待人接物、劳动纪律入手，开展员工职业道德教育、礼仪培训。,强化培训，拓展“6S”效应（某企业案例）,拓展“6S”效应。,推行“6S”管理的最终目的是提升员工综合素质，并形成良好的工作习惯和工作氛围，其中关键要抓好员工技术的培训，只有干部员工的安全技能过硬，操作水平高超，防范事故的本领增强，处理事故的能力提高，事故发生的风险才会得到杜绝或大大减少。,把提高全员技术和岗位操作水平作为培训重点。一是坚持“用什么、学什么”。分管理干部、班组长、操作人员“三个层次”，突出不同重点进行“6S”培训。,提炼“6S”管理内涵的核心，通过板报、座谈、制作宣传手册等形式对员工进行重点释义和辅导教育。,坚持“缺什么、补什么”。对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行剖析，形成计划性的培训模块，通过岗位练兵、现场培训、安全事故的剖析等培训方式，每日一题、每月一考等考核方式，提高了员工工作能力和技术业务水平。,坚持“谁使用，谁培训”。各职能部门以基础理论自觉学、基本操作跟踪学、疑难问题讲解学和整体提高比武学等“四种学习模式”，加大员工技能培训力度，建立知识题库、答题卡，以及员工岗位练兵考核档案，使广大员工熟练掌握应知应会，达到了三个100%（技能操作人员100%参加培训，100%持证上岗，100%掌握应知应会操作和技能）。,持续改进，丰富“6S”管理,作为岗位员工，更多地关注做什么、谁去做、怎么做、执行什么样的标准更安全。,对生产现场的各项管理制度及操作规程进行认真梳理，实现现场危害因素排查与识别、岗位操作步骤、应急处置程序的卡片化、程序化和标准化，推进了“6S”管理有效、有序、更好的实施。,按照“简洁、实用、管用、可操作”原则，对公司8个工种的岗位操作规程进行优化、提炼，并制成岗位操作卡，为员工现场安全操作提供了标准保障和理论依据。,把应急预案分岗位、部位提炼成操作性强的具体步骤，并实行“三定一统”的方法（定岗、定位、定使用抢险器材、统一编号），解决了员工对应急操作具体职责、步骤、措施不清等问题。,落实“三严”，“6S”稳步推进,有制度而没有很好地去执行，安全管理工作就等于零。提高制度执行力和约束力，最有效的办法就是加大监督考核力度，只有这样才能确保“6S”管理及各项安全管理制度的有效执行与落实。,一是严格监督机制。采用现场“干部走动式”管理，充分发挥“盯问题”工作法的作用，采用每周一的领导班子例行检查和安委会综合检查相结合的方式，将发现的问题及时记录和处理，并制定整改措施。,二是严格考核标准。并突出领导和职能部门两个层面的考核。每季度领导小组办公室对日常检查、抽查、