,感谢聆听！,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训大纲,第一部分 管理概论,第二部分 领导力提升训练,第三部分 执行力提升训练,第四部分 高级沟通技巧,第五部分 工作效率提升技巧,第六部分 绩效管理能力提升训练,第七部分 监控能力提升,第八部分 影响力提升训练,第九部分 创造力提升训练,培训大纲第一部分 管理概论,管理的五大职能,管理的职能,B,E,C,D,A,计划,组织,指挥,控制,协调,管理的五大职能管理的职能BECDA计划组织指挥控制协调,管理的五大任务,制定目标,组织实施,培育人才,设计和维护使组织成员愿意为实现组织目标而贡献力量的环境,正确决策,有效监控,管理的五大任务制定目标组织实施培育人才设计和维护使组织成员愿,管理者需要具备的技能,管理者需要具备的技能要求,技术技能,人际技能,概念技能,运用专业工具与专业技术的能力；,掌握专业知识的能力；,分析解决专业问题的能力,取得他人支持的能力；,激励他人努力工作的努力；,妥善处理人际关系的能力,总揽全局的能力；,识别关键因素的能力；,理解事物之间相互关系的能力,管理者需要具备的技能管理者需要具备的技能要求技术技能人际技能,有效管理的标准,有效的管理,=,效率,+,效能,=,业绩水平的提高,有,有,无,效能,效率,效能：预期目标的实现程度,效率：资源的利用程度,效能：做正确的事,效率：以正确的方式做事,保姆式的管理,游击战式的管理,直升机式的管理,蘑菇式的管理,几种错误的管理方式,有效管理的标准有效的管理=效率+效能=业绩水平的提高有有无效,管理者为人处世的,7,个原则,建立信任,利用强处,正面思维,结果导向,集中精力,充分授权,关注整体,管理的,7,原则,管理者为人处世的7个原则 建立信任 利用强处 正面思维 结果,有效的管理工具,系统的舍弃（ABC分析）,目标管理,有效会议,报告,人岗匹配,业绩评估,有效的管理工具,有效的管理工具系统的舍弃（ABC分析） 目标管理 有效会议报,培训大纲,第一部分 管理概论,第二部分 领导力提升训练,第三部分 执行力提升训练,第四部分 高级沟通技巧,第五部分 工作效率提升技巧,第六部分 绩效管理能力提升训练,第七部分 监控能力提升,第八部分 影响力提升训练,第九部分 创造力提升训练,培训大纲第一部分 管理概论,领导的,6P,特质,领导需要具备的特质,领导远见（,Purpose,）,热情（,Passion,）,自我定位（,Place,）,优先顺序（,Priority,）,人才经营（,People,）,领导权力（,Power,）,领导的6P特质领导需要具备的特质领导远见（Purpose）热,领导者角色的变迁,管理者,领导者,强调的是效率,强调的是结果,接受现状,强调未来的发展,注重系统,注重人,强调控制,培养信任,运用制度,强调价值观和理念,注重短期目标,强调长远发展方向,强调方法,强调方向,接受现状,不断向现状挑战,要求下属顺从标准,鼓励下属进行变革,运用职位权力,运用个人魅力,避免不确定性,勇于冒险,策略者,指挥者,系统的构建者,远景者,说书者,变革者,领导力提升训练,领导者角色的变迁管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状,领导者的权力及其应用,合理化方式,友情方式,结盟,硬性指标,高层的权威,谈判,规范约束,强制性权力,奖赏性权力,法定性权力,专家性权力,参照性权力,领导权力,领导者的权力及其应用合理化方式友情方式结盟硬性指标高层的权威,不同的领导风格,支持式,授权式,命令式,教练式,支持性行为,指挥性行为,9,8,7,6,5,5.5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,低,高,高,对工作的关心,对人的关心,不同的领导风格支持式授权式命令式教练式支持性行为指挥性行为9,授权技术,授权的意义,直接执行工作的人，较易了解工作，并能获得较好的时效,授权加重责任，可以提高工作欲望,减少精力和时间的重叠浪费,培养接班人,不愿授权的心智模式：,害怕万一授权出去的工作搞砸了，你将会受到责备,自己来做比较快，授权给别人做，会浪费时间,你对工作怎么着手仍没有把握，所以最好由自己来做,如果你的下属也能做好你的工作，别人会认为他们可取代你了,将时间花在向别人解释如何进一步工作，会浪费你的宝贵时间,没有人能做得象你那么好,确实无人可以授权。果真如此得话，你是在管理什么呢,你觉得必须亲自参与工作，以便密切观察工作团队的实际状况,“,一个有效的领导者，最主要的能力就是必须做好他必须作的工作，其余的借助有效的授权来完成”,-,基辛格,授权技术授权的意义不愿授权的心智模式：“一个有效的领导者，最,授权三部曲：任务指示、进度监控、成果评估,任务指示,进度监控,成果评估,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源,说明你所期望的成果,允许下属自行决定如何完成这项任务的方法，但要求事先提出说明他的计划,确定下属已了解任务要求；鼓励他们多讨论，并提供给他们你对达到目标的想法,适度地“推销”你的方法。,你的期望要符合实际，不要低估困难度，但仍应设定具有挑战性的目标,要求下属呈报进度，并设定呈报的时限，以便确实掌握工作的进度,找出此项任务容易造成错误的地方，并预先加以防范,在下属执行任务中，不作任何干涉,如果你同意下属所设定的成果目标，则应鼓励下属按照他们自己的方法完成任务,保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误,除非下属未能发现错误所在，或在某些重要事情上有出错的可能，否则尽可能不要干预,随时准备提供给下属协助、建议及鼓励，但避免亲自去做。除非不得已，否则不要轻易收回授权,鼓励非正式的讨论，避免太多的正式报告,与工作细节保持距离，以较高层次、较广范围的眼光，去把握全局,任务结束时，要检讨是否已完成预定目标。如果是，应给予适当赞扬，肯定他们的努力；否则应检讨：,是否由于你与被授权者之间，有所误解而造成？,是否因下属的工作水准太差所致？,是否人选不当？,是否发生意料之外的问题？,错误的产生，是否应该可以预防？,不管你是授权给何人去做，你都必须承担成败全责。,授权三部曲：任务指示、进度监控、成果评估任务指示进度监控成,领导方法应用,科学的领导方法,果断决策,评优方案，确定目标,统筹兼顾，权衡利弊,不同类型，区别对待,坚决执行,饱满热情，状态良好,牢记使命，理解战略,咬定青山，意志坚定,高明指挥,指令明确稳定,恰当布置工作（分内分外，能岗匹配）,巧妙分配工作（远近结合，高低适度，强弱互补，长短兼顾，分清缓急）,鼓励说服,大胆奖励,奖励分明,奖励公平,奖励规则明确,奖励有针对性,奖励及时,谨慎处罚,先教育后处罚,个性处罚与共性处罚,重复错误加重处罚,合法处罚,灵活协调,内外协调,上下协调,跨部门协调,领导方法应用科学的领导方法果断决策评优方案，确定目标坚决执行,领导权威树立,太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”,老子,提升,领导魅力,以德服众，德才兼备,以信取人，选贤用能,以身作则，敢作敢当,以情感人，服务关怀,以廉生威，正直廉洁,领导权威树立太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次,培训大纲,第一部分 管理概论,第二部分 领导力提升训练,第三部分 执行力提升训练,第四部分 高级沟通技巧,第五部分 工作效率提升技巧,第六部分 绩效管理能力提升训练,第七部分 监控能力提升,第八部分 影响力提升训练,第九部分 创造力提升训练,培训大纲第一部分 管理概论,执行力不强的表现与原因,制度、流程、方法,出台制度够不够严谨,管理者有没有持续地跟进、跟进、再跟进 ？,流程是否有利于执行？,在执行过程中是否缺少行之有效的方法？,管理人员执行力不强的表现,下属执行力不强的表现,执行力不强的表现,不追求完美,眼中只有明星,注重说而不注重做,个人是大业务员,不愿意承担责任,没有办法启发下属,一视同仁的管理方式,只做哥们，不做主管,缺乏处罚绩差下属的决心,不能合理调配人员,个人有情绪,对组织缺乏信心,没有认同组织文化,团队成员之间缺乏配合、团结,部门之间缺乏协调、协作和沟通,团队成员之间缺乏信任,下属满意度低,不坚持标准，马马虎虎,层层怪罪,没有回音,主管素质,人员管理,文化因素,管理者不能起到示范作用,管理者不能控制好情绪,管理者缺乏情感强度，不能选择适当的惩罚的手段和方法,管理者缺乏对下属的信任,管理者缺乏对团队的控制力,下属业务不熟，工作能力不强，缺乏培训,人岗不匹配,缺乏奖励，做好做坏一样,缺乏对下属心态的引导,内部分配不公平,薪酬缺乏竞争性,下属满意度低,下属对组织的发展缺乏信心,对组织的忠诚度不高,没有认同组织文化,团队成员之间缺乏配合、团结,部门之间缺乏协调、协作和沟通的机制和文化,执行力不强的表现与原因制度、流程、方法出台制度够不够严谨 管,战略流程：,做正确的事。战略；决策；资源,运营流程：,把事做正确；,PDCA,循环,人员流程：,用正确的人,什么是执行力,执行力：,按质按量按时间履行工作职责，完成工作任务,战略流程,运营流程,人员流程,执行力的三个核心,执行力的三个层次,中层：,执行之法,高层：,执行之道,基层：,执行之术,高层：注重执行之道。应有敏锐的眼光挑选,执行力,强的中层干部，应有深刻的洞察力发现管理链中所出现的问题，应有强势的领导特质推行,执行力,的不断提升。如果只批阅文件而不去追踪结果，那么,执行力,的问题永远只能停留表面而得不到最终的落实。,中层：具备执行之法。,执行力,的强弱，中层起着非常重要的作用，一方面要具备一定的组织、沟通、协调能力，另一方面又要具备快速、务实的工作作风。他既要将高层的意图贯彻落实下去，又要带领自己的下属完成组织目标。同时，为了保证目标的实现，必须有严密的保障措施、通畅的信息渠道以便反馈及时、纠偏及时。否则，中层就起不到承上启下的作用，执行链就会拉长，时间就会拖久，执行也就不得力了。,基层：懂得执行之术。熟练的业务知识，强烈的责任感，良好的协作意识，科学的时间管理方法是基层下属的执行之术。,战略流程：什么是执行力执行力：战略流程运营流程人员流程执行力,4R,执行管理模式,执行力驱动系统,目标,计划,指标,执行人责任系统,执行效果检查系统,执行结果评估系统,业绩,评估,态度,评估,能力,评估,4R,执行系统,R1,：,ready,R2:,Responsibility,R4,：,Result,R3,：,Review,4R执行管理模式执行力驱动系统目标计划指标执行人责任系统执行,执行力提升的措施,找会执行的人,做执行型领导,提高制度的执行力,培养下属的执行力,建立执行力文化,有执行力的人的特点和判断标准：,自动自发；,注重细节,为人诚信负责,善于分析、判断和应变,乐于学习、求知,富于创新,对工作投入、韧性,团队精神，人际关系良好,求胜欲望强烈,了解你的组织和你的下属,坚持以事实为基础,把你的目标和实施的顺序做出来，串联起来,跟进。及时地跟进，不能只瞄靶不开枪。,对执行者进行奖励。,你是否提高下属的能力和素质。,了解自己,制度制订,制度学习,制度执行督查,制度执行督查的监控,“,逼”。下属也没有养成良好的工作习惯之前，要以制度为依据，奖罚为手段，逼其养成良好的工作习惯。,“督”。巩固良好的工作习惯，以免造成松懈。,“导”。从下属的思想上加以疏导，从工作方法上加以指导，下属自觉地养成了良好的工作习惯,信念比利益更重要；,速度比完美更重要；,胜利比公平更重要；,结果比理由更重要,没有任何借口,一切有法可依,细节决定成败,知行合一,执行力提升的措施找会执行的人做执行型领导提高制度的执行力培养,提高执行力的秘诀,执行力文化,1,、关于执行的学问：,信念比利益更重要；,速度比完美更重要；,胜利比公平更重要；,结果比理由更重要,2,、执行的八字方针,：,认真第一，,聪明第二,3,、执行的十六字原则：,结果提前，自我退后；,锁定目标，简单重复,4,、执行的二十四字战略：,决心第一，成败第二；,速度第一，完美第二；,结果第一，理由第二,五、成功执行的关键：三要,要敢（不在乎条件）,要快（勤奋努力）,要对（盯住目标）,提高执行力的秘诀执行力文化1、关于执行的学问：2、执行,培养执行力队伍,整体至上,自知之明,顺势而为,血浓于水,利益第一,知已知彼,原则至上,团队合作,持续基因,忍辱负重,培养执行力队伍整体至上自知之明顺势而为血浓于水利益第一知已知,培训大纲,第一部分 管理概论,第二部分 领导力提升训练,第三部分 执行力提升训练,第四部分 高级沟通技巧,第五部分 工作效率提升技巧,第六部分 绩效管理能力提升训练,第七部分 监控能力提升,第八部分 影响力提升训练,第九部分 创造力提升训练,培训大纲第一部分 管理概论,一、认识沟通,约翰,奈斯比特,：,“,未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。,”,松下幸之助,：,“,伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。,”,乔丹与皮蓬,：,“我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。”,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的,25,，其余,75,决定于良好的人际沟通。,哈佛大学就业指导小组,1995,年调查结果显示，在,500,名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占,82,。,只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；,只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；,只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。,一、认识沟通约翰奈斯比特：,管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程,1.,沟通首先是意义上的传递。,2.,要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。,3.,在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。,4.,良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。,5.,沟通的信息是包罗万象的。,什么是沟通？,沟通主体,沟通载体,沟通内容,沟通客体,管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信,有效管理沟通的要素,信息源,Information Source,(Who is initiating action,?),听众,Audience,(,positive, neutral, or negative,; key or,secondary audiences,),沟通目标,Communication Objective,(solving problem),环境,Environment,(internal & external),信息,Message,(Consider how much information they need, what doubts they,re likely to have, how your proposal will benefit them,?),媒介,Media,（,speak, write, call, E-mail, meet, fax, produce a videotape, or hold a press conference ),反馈,Feedback,(Communication is not an act, but a process. ),你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息,?,你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况,?,你是否明确要实现和能实现的目标,?,你是否清楚听众的需要,?,你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点,?,你是否选择了正确的沟通渠道,?,有效管理沟通检查表：,有效管理沟通的要素信息源 Information Sourc,沟通的分类,按沟通的载体划分,语言载体沟通和非语言载体沟通,直接与间接沟通,口头或文字沟通,当面或不出面的沟通,语言或非语言沟通,精神或物质层面的沟通,进行沟通与暂缓沟通,公开或私下沟通,按沟通的渠道划分正式沟通和非正式沟通,沟通的分类按沟通的载体划分语言载体沟通和非语言载体沟通,有效沟通的四大原则,E,A,R,C,Catchy “,见人下菜碟”是有效沟通的成功秘诀,Aware/Attitudinal),态度和意识是有效沟通的基本前提,Respectful),相互尊重是有效沟通的必要条件,Empathetic),换位思考是有效沟通的初步保证,有效沟通的原则,（,CARE,原则）,有效沟通的四大原则EARCCatchy “见人下菜碟”是有效,二、基础沟通要素的应用技巧,听的技巧,说的技巧,问的技巧,身体语言,演讲技巧,谈判技巧,心不在焉地听,敷衍了事地听,专注地听,设身处地地听,创造性地听,语法的作用：把话说对,词汇的作用：把话说准,修辞的作用：把话说好,语气语调的作用：表达出心意和立场,一类是开放性问题，这类问题可以是多种答案，且答案无预见性。另一类问题是封闭性问题，答案就在你的问题里面，较为显性，往往非此即彼，是我们常说的,YES/NO QUESTION,1,、体语：人们宁愿相信他们所看到的，而不是他们所听到的。,2,、眼语：正视对方，表明对对方的尊重；斜视对方，表示对对方的蔑视；看的次数很少，表示对对方的反感和轻视。,3,、笑语：迅速建立与对方之间的感情，形成友好的氛围,4,、手语：手势动作要做到自然大方，给人以潇洒流畅的美感，避免生硬做作、夸张甚至粗俗不雅的手势。,5,、坐语：正面朝向对方与之交流,利用有效开场白,运用幽默,谈谈非同寻常之处,谈谈大家都熟悉的事,运用鼓动听众技巧,明确阐述主要论点,严格遵循演讲预览,限制主要论点的个数,使用清晰的承接词,做阶段性小结,使用有效的结束语,做个总结,前后呼应,以行动方案结尾,谈谈对听众的好处,语言表达,准确精炼,;,上口入耳,;,形象生动（比喻、引用、设问、反问、排比）,停顿（语法停顿、逻辑停顿、心理停顿）,节奏（轻快型，持重型，高扬型，复合型）,身体语言的运用,表情眼神,看着听众说话,与听众的目光进行实在性接触,多种眼神并用,身体姿态、手势,对抗性谈判策略：,视谈判对手为敌人,追求的目标：获得谈判的胜利,不信任谈判对手,对谈判对手及谈判主题均采取强硬态度,借底牌以误导谈判对手,对谈判对手施加压力,坚持立场,以自身受益作为达成协议的条件,合作性谈判策略：,视谈判对手为问题解决者,追求的目标：在顾及效率及人际关系之下达成需要的满足,对对手提供的资料采取审慎态度,对对手温和，但对谈判主题采取强硬态度,不掀底牌,讲理，但不屈服于压力,眼光摆在利益上，而非立场上,探寻共同利益,互利型谈判策略,精诚所至；充分假设；润滑剂策略；游刃有余；把握契机,我方有利型谈判策略,最后期限法；声东击西；疲劳策略；得寸进尺；既成事实,二、基础沟通要素的应用技巧听的技巧说的技巧问的技巧身体语言演,四、不同对象的沟通技巧,与上司沟通,与同事沟通,与下属沟通,与服务对象沟通,四、不同对象的沟通技巧与上司沟通,与上司沟通,与上司沟通的障碍,障碍一：只谈问题，不谈办法,一方面期望上司理解自己工作不容易。,一方面倾向于把问题归到上司那里，分散工作压力，把责任推倒上司那里。,障碍二：迎捧上司,情况一：有不同意见也不提,情况二：吹捧（变相逢迎）,情况三：绕弯子,障碍三：自命清高,障碍四：归罪于外,下属对于自己部门以内的事情可以控制，但却不能控制部门外以及组织的事情，出现问题之后，不是冷静地总结经验和教训，而是冲动地、不自觉地把问题的根源向外推：,归罪于计划制定有问题；,归罪于过去的事情别人没有处理好， 影响现在的工作；,归罪于任务多、压力过重。,障碍五：关注点不对称,一些主管只需要对部门的工作负责，上司想的是整个组织的状况，上司关心的事情，很多中层主管是不会知道的。,障碍六：信息不对称,由于职位的缘故，上司掌握的是组织掌握的，是组织战略发展的信息，而中层主管由于直接面对工作、直接进行操作，必然更为了解工作的过程。,与上司沟通与上司沟通的障碍障碍一：只谈问题，不谈办法障碍二：,与上司不同场合的沟通要点,1,、接受指示,接受指示、命令、决定是职业主管人与上司沟通的基本形式之一,常见的问题：,问题一：突然,下属,没有搞清这次同上司沟通的目的是什么，不知道是不是要接受指示。,问题二：指示不明确,问题三：是商讨问题还是做指示,问题四：没有很好的倾听,情况一：下属还没有进入角色，仍然在想着他自己的工作。,情况二：个人的好恶，或者利害关系。,问题五：单向,沟通要点：,要点一：,倾听,要点二：,事先确认时间、时限,要点三：,及时澄清不明白之处,要点四：,首先接受，并表示执行,要点五：,不要讨论,与上司不同场合的沟通要点1、接受指示接受指示、命令、决定是职,要点一：下属向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。,要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。,要点三：不要单向汇报。,下属认为汇报就是向上面介绍自己的工作和想法，很少寻求反馈，也很少确认自己的汇报上司是否清晰地接受了。,要点四：关注上司的期望。,对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报，对于中层主管，尽量与上司看问题的角度保持一致，不要有不切实际的奢望。,要点五：及时反馈,对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确认，从而获知上司评价的真实意思,2,、汇报,要点一：下属向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个,上司首先抛出问题时的沟通原则,重大问题，事先约定,对事不对人,注意形成决议和权限,描述事实、举例或运用数据，切忌空谈或轻易下结论,下属首先抛出问题时的沟通原则,重大的事情事先约定,上司不愿意讨论时不勉强,注意当场形成的决议的严密性,重要决议事后确认,就事论事,3,、商讨问题,平等、互动、开放。,正确扮演各自的角色，双方按各自的权限做出决定。上司不要过分关注本该由下级处理的具体问题。,切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示，对下级工作进行评价，或下级进行工作汇报。,事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。,如果当场做出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙、考虑不周而出现偏差。,上司首先抛出问题时的沟通原则3、商讨问题平等、互动、开放,4,、表达不同意见,下属对于一个指示、一个事件有不同意见明确表达时，最容易出现沟通障碍。,倾向一：强加于人,倾向二：辩论,倾向三：反正我说了,倾向四：情绪化,表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某人。,注意自己的位置和心态。,不要强加于人。,不要形成辩论。,4、表达不同意见下属对于一个指示、一个事件有不同意见明确表达,与不同上司的沟通特点,创新型,：有全局性眼光、动作快、非结构化风格,官僚型：,结构化风格、动作慢、关注过程与细节,整合型,：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革,实干型,：动作快、结构化风格、关注细节和结果,与不同上司的沟通特点创新型：有全局性眼光、动作快、非结构化风,与下属沟通,常见的沟通障碍,障碍一：认为下属应该做好；障碍二：天天沟通，事事沟通，效率低；障碍三：习惯于单向沟通；障碍四：将沟通多少与关系远近相联系,下达命令,听取汇报,商讨问题,推销建议,要点一：遵循,5W1H,的原则,要点二：激发意愿,要点三：口吻平等，用词礼貌,要点四：确认下属理解,要点五：你会为下属做些什么,要点六：相应的授权,要点七：让下属提出疑问,要点八：问下属会怎样做。可能的话，给予辅导,要点一：充分运用倾听技巧,要点二：约时间,要点三：当场对问题做出评价,要点四：及时指出问题,要点五：适时关注下属的工作过程,要点六：听取下属汇报也要采取主动,要点七：恰当的给予下属评价,要点一：注意倾听,要点二：注意多发问和使用鼓励性的言辞,要点三：不要做指示,要点四：不要评价,要点五：让下属来下结论,要点六：事先准备,激发承诺,明确授权,让下属补充完善,让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑，还是对利益怀疑。,要说明建议的特性和利益的关系，使下属能够相信这些特性的确能够带来这些利益。,要清楚下属现在最关心的利益是什么。,思考下属的意见是否有道理。,将你的观点换一种方式或其他的形式进行阐述,采用“以退为攻”的方式,与下属沟通常见的沟通障碍下达命令听取汇报商讨问题推销建议要点,与同事沟通,沟通的障碍,三种策略,积极的策略,原因一：主管们都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。,原因二：不能设身处地对待其他部门的工作,原因三：失去权力的强制性,原因四：职权划分的问题,退缩,侵略,积极,原因五：人性的弱点,尽可能把责任推给别人,原因六：部门间的利益冲突,惟恐别的部门比自己强,积极地沟通,坚持原则，维护权利,采取直截了当的态度,明确地向对方表示反对。,积极恳切地表示怀疑。,说明你反对的理由。,承认他人的观点。,清楚地表明你赞成的和反对的。,要点一：直截了当地回绝。,要点二：说明拒绝的原因。,要点三：不必连连道歉。,要点四：说明你对此事的分析。,要点五：请求对方给予进一步说明。,勤于沟通；要直截了当；要讲究技巧 ；要考虑透彻 ；碰到问题立刻解决；小心选择要对付的问题 ；每一次沟通要有重点 ；表现自己时不可愤怒 ；利用你自己的地盘 ；学会利用非语言,与同事沟通沟通的障碍三种策略积极的策略原因一：主管们都过高地,与不同风格服务对象的沟通技巧,客户类型,情感特征,沟通特征,沟通策略,分析型,这类人在决策的过程中果断性非常弱，感情流露非常少，说话非常罗嗦，问了许多细节仍然不做决定，这样的人属于分析型的人。,严肃认真、动作慢、有条不紊、合乎逻辑、语调单一、准确语言、注意细节、真实的、有计划有步骤、寡言的缄默的、使用挂图、面部表情少、喜欢有较大的个人空间,注重细节；遵守时间；尽快切入主题,要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟,不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，,多用准确的专业术语，这是他需求的,多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表,和蔼型,这类人的感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出来，他总是微笑着去看着你，但是他说话很慢，表达也很慢,合作、面部表情和蔼可亲、友好、频繁的目光接触、赞同、说话慢条斯理、耐心、声音轻柔、抑扬顿挫、轻松、使用鼓励性的语言、办公室里有家人照片,首先要建立好关系,要对和蔼型人的办公室照片千万不要视而不见，一定要对照片上的人物进行赞赏。,一定要注意始终保持微笑的姿态,说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。,时常注意同他要有频繁的目光接触。 每次时间不长，但是不要盯着他,表达型,这类人感情外露，做事果断、直接、热情、有幽默感、活跃，在说话过程中，往往会借助一些动作来表达他的意思，有时有些夸张,外向、合群、直率友好、活泼、热情、快速的动作和手势、不注重细节、生动活泼、抑扬顿挫的语调、令人信服、有说服力的语言、幽默、陈列有说服力的物品,声音一定相应的要洪亮,要有一些动作和手势，眼神一定要看着他的动作,多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样”,说话要非常直接,达成协议以后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他,支配型,这类人感情不外露，但是做事非常果断，喜欢指挥人，下命令,果断、有作为、指挥人、强调效率、独立、有目光接触、有能力、说话快且有说服力、热情、语言直接、有目的性、面部表情比较少、使用日历、情感不外露、计划、审慎的,可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率会非常高,要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想,回答一定要非常的准确,直接告诉他你的目的，要节约时间,说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快。,要有计划，并且最终要落到一个结果上，他看重的是结果,不要流露太多感情，要直奔结果，从结果而不要从感情的方向去说,要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现,同支配型的人沟通的时候，身体一定要略微前倾,与不同风格服务对象的沟通技巧客户类型情感特征沟通特征沟通策略,培训大纲,第一部分 管理概论,第二部分 领导力提升训练,第三部分 执行力提升训练,第四部分 高级沟通技巧,第五部分 工作效率提升技巧,第六部分 绩效管理能力提升训练,第七部分 监控能力提升,第八部分 影响力提升训练,第九部分 创造力提升训练,培训大纲第一部分 管理概论,时间管理基本理念,概念一,由于时间所具备的基本特性，所以时间管理的对象并不是时间本身，而是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。,概念二,时间管理不是在单位时间做更多的工作，而是要分清事务的轻重缓急，通过计划统筹而相对合理利用和节约时间。,“,时间管理,”,探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。,时间管理基本理念概念一“时间管理”探索的是如何减少时间浪费,时间管理的基本准则,时间管理的基本准则,我希望在这一年过去以后得到什么？,除此以外，这一年中还有哪些事情需要我花费时间？,我必须做哪些事情？,这些事情必须在什么时候完成？,这一年中有哪几个关键的任务？,我将怎样根据这些关键任务分配安排时间？,预计有哪些事情会干扰今年计划的执行？（如搬家、生小孩。）,今年的哪一段时期的时间最充裕、压力最小？我准备怎样充分利用这段时间？,今年的哪一段时期的时间最紧张、压力最大？我准备怎样应对？,您想过吗？,我希望在这一年过去以后得到什么？ 您想过吗？,1,、,SMART,原则,Specific,具体的,Measurable,可以计量的,Attainable,可以达到的,Reasonable,合理的,Timed,有时间性的,辨析：,这项工作要花费大量的时间,实习下属对新业务的掌握必须有所提高,从下个月起每人发展铃用户数在本月基础上增加三倍,建议大家每周利用,10,小时左右的私人时间发展新入网用户,这个月的绩效任务我们一定能完成,1、SMART原则Specific具体的辨析：,2,、,80/20,法则（帕累托法则）,20%,较为次要的工作,80%,最佳效果的工作,80%,的时间,20%,的时间,花去,来自,帕累托的发现,80%,的财富掌握在,20%,的人手中。,在一特定的组群或团体内，这组群中一个,较小部分,比,相对的大部分,拥有更多的,价值,。,2、80/20法则（帕累托法则）20%较为次要的工作80%最,3,、 四象限原则（时间管理矩阵）,把事务按其紧迫性和重要性分成,ABCD,四类，形成时间管理的优先矩阵。,A,重要,紧迫,B,重要,不紧迫,C,紧迫,不重要,D,不紧迫,不重要,紧急,不紧急,重要,不重要,什么是重要任务？,如果它成功地完成，你或别人将取得很大的收益。带来的收益越高，这项任务的重要程度越高。,什么是紧急任务？,如果不能按期完成，它对你或别人的价值会减少甚至消失。,3、 四象限原则（时间管理矩阵） 把事务按其紧,不重要,不紧急,既重要又紧急,紧急但不重要,重要但不紧急,时间管理四象限,危机,紧急状况,有限期压力的计划,学习新技能,建立人际关系,保持身体健康,某些电话,不速之客,某些会议,琐碎的事情,某些信件,无聊的谈话,不重要既重要又紧急紧急但不重要重要但不紧急时间管理四象限 危,A,重要,紧迫,B,重要,不紧迫,C,紧迫,不重要,D,不紧迫,不重要,紧急,不紧急,重要,不重要,解决方案,1.,兵贵速战速决,2.,快刀斩乱麻,解决方案,1.,决胜于庙堂之上,2.,信任团队,解决方案,1.,舍得,2.,勇于拒绝,3.,交付给他人,解决方案,1.,怡情养性,2.,轻松一下,马上做,计划做,授权,不做,ABCD紧急不紧急重要不重要解决方案1.兵贵速战速决,4,、有序原则,运用,ABC,分析法来设定优先顺序,65%,20%,15%,15%,65%,20%,A,级任务,特别重要,B,级任务,比较重要,C,级任务,不重要,在任务总量中占比,在目标达成贡献中占比,4、有序原则运用ABC分析法来设定优先顺序65%20%15%,检查你是否遵循了有效的法则,紧急,及重要性,主要活动,使用的时间,占总时间的百分比,1,2,3,4,5,6,检查你是否遵循了有效的法则紧急主要活动使用的时间占总时间的百,5,、对象原则（,5W2H,原则）,Why,：,为什么要做这项任务，以工作目标是否有支持？,What,：,任务的内容和达成的目标？,When,：,在什么时间段进行？,Where,：,任务发生的地点？,Who,：,哪些人员参加此任务，由谁负责？,How to,：,用什么方法进行？,How much,：,需要多少成本？,5、对象原则（5W2H原则）Why：为什么要做这项任务，以工,6,、,PDCD,循环法,Plan,：即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；,Do,：即执行实施，并加以控制；,Check,：即确认或评估执行状况与目标之差距；,Action,：即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。,计划,（,Plan,）,执行,（,Do,）,检查,（,Check,）,修正再执行,（,Action,）,6、PDCD循环法Plan：即拟订计划，制订计划目标，制订计,时间追踪与分析,姓名,_ _,年,_,月,_,日,活动,起止时间,共用时长,计划,/,插入,紧急及重要性,自我评价,我要得到什么样的结果？,这件事是否可以不干？,这件事是否可以交给别人去干？,是否还有更好的方法？,这个计划是否能够完成？,这样的工作进度能达到预期目标吗？,我是否回避了浪费时间的情况？,哪些支持可以帮助我管理时间？,时间追踪与分析姓名_ _,时间管理的方法和技巧,时间管理的方法和技巧,四个好习惯,培养四个好习惯,提高时间管理效率,积极,从目标反推要做的事,按顺序做事,事先计划,四个好习惯培养四个好习惯积极从目标反推要做的事按顺序做事事先,常见的浪费时间的十五种因素及解决方法,电话干扰,不速之客,用人不当,社交闲谈,权责混淆,沟通不良,进度失控,资料不全,会议耽误,文件复杂,事必躬亲,条理不清,欠缺自律,无力拒绝,做事拖延,常见的浪费时间的十五种因素及解决方法电话干扰会议耽误,各种情况下的时间管理策略,工作繁忙期间的时间管理,这阶段工作十分繁忙，总感觉时间不够用，该怎么办？,做好预测，推迟处理不太重要的事！,各种情况下的时间管理策略工作繁忙期间的时间管理这阶段工作十分,工作空闲时的时间管理,这阵子没啥活可干，实在是太轻松了！,你规划自己的工作了吗？你清晰重要但不紧急的任务吗？,工作空闲时的时间管理这阵子没啥活可干，实在是太轻松了！你规划,重点工作的时间管理,再过两周就要参加认证考试了，到现在一点都还未准备，怎么办！,集中时间和精力准备，不要被其他事情所干扰！,重点工作的时间管理再过两周就要参加认证考试了，到现在一点都还,一般工作的时间管理,这些都是日常的一般性工作，没什么难度，但不做又不行，真麻烦！,快速完成，讲究高效！还有更重要的工作在等着呢！,一般工作的时间管理这些都是日常的一般性工作，没什么难度，但不,节省时间的妙方,事先规划好时间,“,做正确的事,”,要比,“,按正确的方法把事做对,”,来得重要！,磨刀不误砍柴功！,节省时间的妙方事先规划好时间“做正确的事”要比“按正确的方法,要将你百分之百的时间用于关键事情的处理！,分析工作的优先顺序，按轻重缓急作处置,不要胡子眉毛一把抓,要将你百分之百的时间用于关键事情的处理！分析工作的优先顺序，,我们无法约束时间，但可以管理自己与时钟的关系！,找出自己最有效率的时段来安排工作内容,找出最有效率的时段处理最棘手最困难的问题！,我们无法约束时间，但可以管理自己与时钟的关系！找出自己最有效,无法适当安排时间，累积工作的结果，只会产生心里慌张感！,改变拖延习惯，及时行动,说干就干，绝不拖拉！,无法适当安排时间，累积工作的结果，只会产生心里慌张感！改变拖,培训大纲,第一部分 管理概论,第二部分 领导力提升训练,第三部分 执行力提升训练,第四部分 高级沟通技巧,第五部分 工作效率提升技巧,第六部分 绩效管理能力提升训练,第七部分 监控能力提升,第八部分 影响力提升训练,第九部分 创造力提升训练,培训大纲第一部分 管理概论,什么是绩效管理,绩效管理的误区,误区一：绩效管理就是用来控制人的,误区二：绩效管理是为了扣下属工资和奖金,误区三：绩效管理就是要重视和追求结果，追求业绩,误区四：设定目标就是绩效管理,误区五：绩效管理就是绩效考核,误区六：绩效管理是人事部门的事情,误区七：绩效管理只是走走形式，拿大棒来吓唬人,绩效管理的特点,绩效过程和结果并重,以绩效改进、提升业绩水平为目的,;,关注解决问题，促进绩效改进；,对下属以牵引为主，而非威胁；,以计划为主导；,下属和组织都是受益者,形成下属与组织的互动；,是组织管理中的一个重要,环节,绩效管理是管理者和下属就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。,期望下属完成的工作目标,下属的工作对组织实现目标的影响,下属和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高下属的绩效,工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么,指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法,绩效管理是什么,（,1,）对被评估人,明晰工作方向和个人绩效目标；,参与制定绩效目标，增强对目标的理解和信心；,得到及时、公正、持续的绩效反馈，了解工作表现是否与目标一致,通过绩效评估反馈面谈讨论改进计划、发展方向、方法和采取行动,（,2,）对组织,实现组织制定的绩效目标，实现组织战略目标；,了解每个下属的绩效，所做贡献；,提供绩效工资、调薪、职位调整依据；,了解下属发展需求，规划下属发展，建立管理人才队伍,。,绩效管理的意义,什么是绩效管理绩效管理的误区误区一：绩效管理就是用来控制人的,绩效管理系统框架,教练,/,辅导,目标,/,计划,回报,/,反馈,考核,/,检查,绩效,管理,绩效考核制度设计,绩效管理组织与责任体系,组织战略目标,组织策略目标与,KPIs,部门业务重点与,KPIs,岗位业务重点与,KPIs,责任系统,制度系统,执行系统,目标系统,1,2,3,4,绩效管理系统框架教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效,绩效管理层次分析,组织层面,部门层面,个人层面,组织层面,部门层面,个人层面,战略层面,运营层面,执行实施层面,组织绩效,流程绩效,岗位绩效,绩效管理层次分析组织层面部门层面个人层面组织层面部门层面个人,绩效不高的原因分析,不懂得激励下属,不知道如何授权,不注重培育下属,不善于沟通,不以身作则,不愿意承担责任,不善于用人,缺乏时间管理技巧,一视同仁的管理方式,个人是大业务员,主管绩效不高的原因,人岗不匹配,对主管不满,人际关系不好,缺乏工作动力,不知道该干什么、怎么干,工作本身没有乐趣和挑战,干好了得不到奖励,缺乏学习力,主管没有辅导,缺乏竞争上进的环境，大家都不努力,下属绩效不高的原因,绩效不高的原因分析不懂得激励下属主管绩效不高的原因人岗不匹配,绩效管理的环节,绩效计划,绩效辅导,绩效运用,绩效沟通,绩效评价,绩效诊断,绩效改进,绩效管理,绩效管理的环节绩效计划绩效辅导绩效运用绩效沟通绩效评价绩效诊,如何提高管理绩效,职责明确，责任到人，合理授权,预算管理和定额管理,及时奖励和兑现,文化管理,科学的时间管理,如何提高管理绩效职责明确，责任到人，合理授权预算管理和定额管,培训大纲,第一部分 管理概论,第二部分 领导力提升训练,第三部分 执行力提升训练,第四部分 高级沟通技巧,第五部分 工作效率提升技巧,第六部分 绩效管理能力提升训练,第七部分 监控能力提升,第八部分 影响力提升训练,第九部分 创造力提升训练,培训大纲第一部分 管理概论,1,、为什么要培育下属,2,、培养下属的方法和技巧,1,2,3,4,5,培训下属是成功组织的成功经验,培育下属是管理者的天职,培育下属是推动职业化队伍建设的需要,培育下属有利于提高绩效水平,培育下属有利于优秀人才的成长,讲解培育方法,示范培育方法,危机培育方法,任务培育方法,挫折培育方法,分享培育方法,标杆培育方法,情感教育法,思想教育法,评比竞赛法,体验式培育方法,自我教育法,说给他听,做给他看,让他自己做,点评,重复做,1、为什么要培育下属2、培养下属的方法和技巧1 2345培训,教练技术,传统的管理关注更多的是事情本身，是如何将事情做好做对；教练技术关注更多的是人本身。,传统的管理强调的是对事情本身的监督与控制；教练侧重于对人的引发与支持。,应用教练技术的教练型组织所强调的目标并非上面制定、下面执行。强调的是：结果提前，领导（教练型领导人）靠后。,教练技术作为一种新兴的管理方式，它的核心内容是教练以中立的身份用技巧反映被教练的人的心态，使对方洞悉自己，并就其表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态、清晰目标以最佳状态去创造成果。教练技术的目的就是要有效地将人力资源转化为生产力。,企业教练是,21,世纪主管人的崭新角色。在企业中的具体作用有：,清晰下属或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益；,激发下属的潜能和创意，提升解决问题的能力，冲破思想限制，创造更多的可能性；,使下属的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升。,教练技术传统的管理关注更多的是事情本身，是如何将事情做好做对,导师制,导师指导注意事项,做导师，首先要做他的朋友,关心下属，联络感情,定期进行成果回顾,要拓宽视野，把握带教重点，精心设计带教计划,要很好地把握带教业务技能和带教人品的关系,要大力加强中途培养管理，讲究方法，促进人才健康成长,导师制导师指导注意事项 做导师，首先要做他的朋友,培训内容分析模式,能 力,动 力,能 做,不能做,想 做,不想做,M,T,O,型下属：能力有缺陷，工作无信心、也无积极性。,M,型下属：使您失去耐心，耗费大队的大量成本。 必须找到缺乏动力的原因。,T,型下属：往往是新下属或接受新任务者。应培训解决问题的方法。这种下属较多。,型下属：大队最期望的类型。能独立工作，无需监督，可以完全放心。,不能做,不想做,O,能 做,想 做,培训内容分析模式能 力动 力 能 做不能做想 做,培训前的准备,设立工作目标：培训是为工作目标的实现服务的，所以没有工作目标就无所谓培训。（大队、部门、个人目标）,分析原因：分析找出现实与要求之间存在的差异。（参考培训内容分析模式）,决定是否通过培训来解决目前的问题：,主管自问三题,-,如果部下认识到工作的重要性，那么他能否很好地完成工作任务？,-,以前他是否有过准确完成此类任务的经验？,-,他是否具有做好此项工作的素质？,如果对上述三个问题的回答均为“是”。则说明需要进行培训，培训将有助于弥补您的部下工作中存在的不足。,培训前的准备设立工作目标：培训是为工作目标的实现服务的，所以,培 训 诊 断,独立型部下：,绝不是“新手”；,以前做过相同或类似工作；,对自己的工作充满信心；,他说“我明白了”时，确实已明白；,成就感较强，能自我激励；,主动开拓。,分析部下,独立型 依赖型,依赖型部下：,可能是刚参加工作；,没有类似经验；,不能确定自己该干什么；,对工作缺乏自信；,他说“,OK,，我知道了”，但未必；,执着于过程，对结果缺乏追求。,培 训 诊 断 独立型部下：分析部下独立型,培训方法,授权,辅导,告诉,参与,授权的培训行为：,-,允许您的部下告诉你，他将做一项新的工作；,-,允许您的部下阐述他将如何完成任务，同时对重点和难点进行提醒。,-,不时询问完成任务过程中的困难，并予以支援。,-,若工作结果是失败的，需令其自己总结经验。,-,不必过多地表现出不放心。,辅导的培训行为：,-,与部下保持一定距离进行观察，保证业务的准确性,-,与部下一起分析新工作的具体要求,-,对任务的关键步骤进行指导,-,对部下在工作中提出的问题予以及时的回答,告诉的培训行为：,-,仔细讲解工作步骤,-,告诉他此项工作的结果会是什么样子,-,对其工作表现及时予以反馈,-,对容易忽视和遗漏的部分及时给予提醒,参与的培训行为：,-,与部下一起制定计划,-,共同承担任务的关键部分,-,接受对过程的详细报告,-,对任务的每一步骤进行指导。,-,共同分析工作结果,培训方法授权辅导告诉参与授权的培训行为：告诉的培训行为：,下属类型与培训方法,独立型 依