单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Intel,兼论,CEO,与战略领导,1,Intel,业绩状况,1996,年芯片制造商第一位（表二）；,收入从,1986,年,13,亿到,1996,年,208,亿，年均,32%,增长率；,净收入从,1987,年,2,。,48,亿到,1996,年,52,亿，年均增长约,40,。,1%,；,从,1986,到,1996,年，,EPS,：,0,。,34-5,。,81,，年均增长,37,。,1%,1996,：资产负债率,0,。,06,；,ROE,：,30,。,6%,；,研发投资的力度（增长、占销售收入比例、,96,年状况等）,2,什么原因解释,Intel,的成功和强财务业绩？,运气（创造/日本企业的进攻）？,好运气和好时机（Intel在PC革命开始时集中于CPU）？,M-G的杰出的战略领导？,合理有力的战略？,很好的战略执行？,在CPU等领域的垄断？,3,战略领导,CEO/总经理在领导企业及时形成战略远景和战略方面的作用，以及如何推动或保证战略有效实施,根本思路：围绕战略管理的根本任务来评价其表现：,战略分析与战略思维；战略愿景；战略目标/战略形成；战略实施；战略控制与调整；,4,对,Grove,的评价,在形成和重塑战略愿景方面训练有素；及时/合理,他积极参与设定大胆而合理的绩效目标；,他是Intel战略的主要设想者该战略相当成功；,他领导建立有效的内部组织来实施其战略；,他在领导Intel改变长期战略方向与战略方面表现良好；,他花费大量的时间监督和评价产业开展趋势并指导企业对其做出反应。,5,管理风格：资产,vs,负债？,不易共事的CEO？,严格管理与控制（结果导向）又具有煽动能力；,“建设性对立，获取真实信息；,人人平等的文化；,管理认知与理念,花费大量时间、从多个角度去看问题，证实自己错，以更客观地认识现实；,“只有偏知狂才能生存：向前看，提高技术/主动行动：,6,Intels mission/Co-founders vision in 1970s,使用大规模集成技术设计和制造非常复杂的电路芯片；,集中于制造存储芯片；,设计和制造微处理器作为第二个收入和利润来源；,7,Intels mission/the Grove-Moore vision as of 1985-1986,放弃芯片业务并且集中Intel的全部精力于微处理器业务；,提高微处理器技术；,战略意图是成为PC用户所使用的先进计算和通讯系统的模块的世界级Preeminent供给商；,8,Intels mission/Groves vision in 1997,将intel领导技术的开展，使得PC成为信息-通讯-娱乐的家用和商用设备。这意味着超越了微处理器技术领先。Grove的观点是将业务开展到PC的其他方面以使PC更大功能和更易使用。他看到Intel必须扩展其产品线并且更紧密地同PC相关公司合作，以推进PC的能力，并且资本化intel在不断改进的微处理器先进技术。,Intel去领导推进PC的能力以便为创造更有威力的微处理器创造更大的市场。,9,“这就是个人电脑。我们可以使它像娱乐游戏机一样卓越非凡，对于家庭和工作来说就像通讯媒体一样必不可少，个人电脑将与电视抢夺人们的休闲时间,葛罗夫，1995,10,Intel1997,年战略的重要内容,推进微处理器技术以保持在微处理器方面的全球领先地位；,通过“Intel Inside继续建立Intel的品牌认知和声誉；,扩展Intel的产品线以包括创新性产品，使PC成为未来的最重要的（数据处理、信息处理、通讯和多媒体）家用和商用设备；,向主板纵向整合，以加快产品更新速度以及附加更多新功能；,与PC互补产品供给商合作，并且寻求具有替代技术和产品的公司，目的是强化PC性能，使PC成为必不可少且无处不在的设备。,11,它是否是一个成功的战略？,与产业与竞争态势相匹配吗？,与企业的资源、专长和能力匹配吗？,与公司愿景一致吗？,内容是否全面？（包括要素：战略目标、经营范围、差异优势和主要行动）是否一致（协调性）？,能否被成功实施？,12,Intel的强势与弱点/时机与威胁,财务实力：,生产实力：,品牌、声誉与营销,研发：,市场地位,行业整体状况,竞争对手,互补品,替代品,潜在进入者,顾客,13,Intel,的前景,光明？,风险,技术能力上的蛙跳功能更强、更快、更廉价的微处理器？,PC的停滞或被其他产品替代？,14,什么是战略领导？,高层管理者保持组织形成战略方向、战略决策及,保证,战略实施的能力；,是一种预测、展望组织方向、保持灵活性和必要时授权他人产生战略变化的能力；（,Hitt,等）,15,作为竞争优势来源的战略领导,当战略领导者的工作是有价值、独特、难模仿和无法替代时，它成为竞争优势的一个来源。,符合实际的经理人思维模式或战略逻辑（复杂性）,直面现实与倾听反应（匹配带来价值）,高管团队的合理组成与紧密合作（团队/规则/文化）,及时性（前瞻性）：先行优势,16,评价,CEO,：战略领导三因素（,HIE,，,CH12,）,决定战略方向,在不确定的环境里通过展望未来的能力影响同仁们的行为、思想和感情。,恰当而及时地确定公司的愿景或战略意图与战略使命,超凡魅力的作用：必要条件？,17,有效战略决策：架构能力,开发和维持核心竞争能力,（核心业务：适宜的业务领域？）,18,有效战略实施：保证执行,开展人力资本，包括对管理团队及下一代领导人的培养,维持有效的组织文化,创新、变革,强化伦理准则,建立均衡的组织控制,财务控制与战略控制,19,韦尔奇的,CEO,观,品德与责任（诚信/财务成功）,领导团队（多样化/人为先策为后/自信/热情/拓展/有张有弛的管理）,策略性思考（策略问题/竞争对手/基层了解实情/思想/创意/你的后院是别人的前厅/作图者/打滚）,人力资本管理（继任方案/管理开发课程/定调/区别对待/留住人才/庆功/随时做出评价/调整薪酬）,确立文化（不拘礼仪/文化重要性/交流者/员工调查/速度）,维护公司形象（广告/投资者管理）,20,附：从优秀到卓越的成功经验,积蓄力量,实现跨越！,飞 轮,训练有素的 训练有素的 训练有素的,人,思想,行为,第,5,级经理人 直面残酷的现实 训练有素的文化,先人后事 刺猬理念 技术加速器,21,刺猬理念,22,良好,CEO,与失败,CEO,的区别,内容,良好,CEO,不良,CEO,价值观,/,眼光,合理清晰的愿景,洞察,/,价值观缺失,领导团队问题,人先策后，适人适所,高管人事决策的情感或非理智,战略决策,良好的核心业务,/,能力决策,程序取代了决策,推进战略实施,高承诺与责任,推动不力,战略控制与调整,了解实际情况,避免面对现实,23,GE,的战略性人力资源管理,GE卓越的战略性人力资源管理技能、流程、知识与理念是其核心竞争能力之一。,CEO传承与管理团队建设技能/流程；,管理人员的区分与“活力曲线；,GE人力资源矩阵；,奖励制度的配套，辅导制度；,C类会议流程与工作任务单；,人为先，策为后等理念,24,附：,2001,年,C,类会议日程安排,业务领导,业务驱动与变革要求，报告评估，管理层区分，最正确候补名单，鼓励与雇佣等,电子商务数字化,质量以客户为中心,全球化,销售/效劳技术：,销售效劳技术领导讨论领导团队在驱动新时机方面的表现与有效性,人才,多样化,渠道开发，附录等,25,附：业务领导评估表,巨大一般有限,C/EB/6,潜力,业绩,：,Energy,Energize,Edge,Execute,Passion,C,重视顾客；电子商务；质量,26,附：业务领导评估卡片,巨大一般有限,潜力,业绩,照片,姓名,职称,在位时间,优点,缺乏,27,SWOT,分析,战略管理根本模型,战略,环境,(,可做,),独特能力,(,能做,),个人价值,(,想做,),社会期望,(,应该做,),组织结构,控制系统,战略的形成,战略执行,28,战略管理开展与主要工具（1）,外局部析,KSFs，五力模型，生命周期分析，PESTN，商业生态系统；,内局部析,能力状态表，企业文化，独特能力，核心竞争能力，战略资产，战略逻辑；,价值观与社会期望,管理者价值，利益相关者分析,29,战略管理开展与主要工具（2）,宗旨与战略形成,宗旨陈述，愿景,/,战略意图,BCG,，,GE,矩阵，活动共享，核心竞争力组合；重组；,三种一般竞争战略，四种组织战略，战略钟，产业组织竞争框架；,战略规划，战略认知过程；,30,战略管理开展与主要工具（3）,战略实施,组织结构与控制,价值链,Star Model；7S模型,BSC与SFO：战略、KPI与鼓励,战略控制,31,