,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第十章 逆向物流与绿色物流,实例1:龙钢与湘钢的“循环物流”,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略,实例3:绿色装卸搬运,案例1:济钢第三轮清洁生产的总体思路,案例2:雅诗共黛的逆向物流管理,案例3:成都废旧物流产业化,第十章 逆向物流与绿色物流 实例1:龙钢与湘钢的“循环物流,实例1:龙钢与湘钢的“循环物流”,一、龙钢集团实现废弃物闭路循环利用,近日，龙门钢铁集团循环经济产业园落成，新型建材生产线同时竣工投产，从而使龙钢集团的固体废弃物全部实现了闭路循环利用。这是龙钢集团通过利用市场机制、延长产业链条、促进企业循环经济发展、提高资源利用水平而取得的成果。,龙钢循环经济产业园位于龙钢集团公司东侧，是龙钢集团引人市场机制、延长产业链条而聚集起来的循环经济项目及相关企业。其中的陕西德龙粉体公司超细粉生产线项目，由龙钢和西安建筑科技大学联合组建，总投资1.45亿元，以龙钢公司生产过程中产生的水渣为原料，可年产纳米级超细粉100万吨。龙钢集团翔龙公司瓦斯灰回收利用项目是龙钢为综合利用炼钢生产过程中产生的瓦斯灰，是与翔龙公司共同兴建的，投资800万元，共建设烧结炉4座，年可处理高炉瓦斯灰4万余吨，回收含铁成品矿约3万吨。华龙耐材公司由龙钢与河南康华耐火材料公司合作组建，对废弃耐火材料进行回收、加工和重复利用。,下一页,返回,实例1:龙钢与湘钢的“循环物流”一、龙钢集团实现废弃物闭路循,实例1:龙钢与湘钢的“循环物流”,环保产业开发公司的钢渣分离和综合利用系统、自动切块生产系统、污泥造球系统，对炼钢废渣分级磁选，回收处理，使钢渣回收率达到100%。,兴龙热电公司以龙钢富余的高炉煤气为主要燃料，建设规模为25 MW抽气冷凝式机组2台及130吨/小时中温中压燃气锅炉2台，总投资2亿多元。一期工程于2006年4月开始发电，每小时利用高炉煤气11.6万方，每年可发电1.75亿千瓦时，正在建设的热电二期工程以高炉煤气、转炉煤气和富余焦炉煤气为原料，每年可发电1.8亿千瓦时。此次开工建设的8万立方米转炉煤气柜用于回收炼钢生产过程中的转炉煤气，投资3 000万元，回收的转炉煤气供兴龙热电二期发电项目。,园区的污水回收治理工程，投资3 300万元，每小时的处理总能力为2 000立方米，在全部回收利用龙钢污水的同时，还回收了龙门生态工业园及上游企业的部分污水，实现了企业内部和区域大循环。,上一页,下一页,返回,实例1:龙钢与湘钢的“循环物流”环保产业开发公司的钢渣分离和,实例1:龙钢与湘钢的“循环物流”,据统计，近年来，龙钢共投资4亿元建成多项节能工程和循环经济项目，年回收利用焦炉煤气2.08亿立方米，高炉煤气32.42亿立方米，钢铁渣回收率达到100%、综合利用率达到85%，年节煤3万多吨，水循环利用率95%以上，达到全国先进水平。,二、湘钢变“工业三废”为“吉祥三宝”,2007年8月中旬，投资6 000万元的湖南华新湘钢水泥有限公司年产300万吨水泥生产线建设正如火如茶地进行，这一工程可将湘钢工业废渣“榨干吃净”，实现年产值10亿元。近年来，湘钢坚持对工业“三废”进行系统控制、源头治理和综合利用，年创效益6.69亿元。,湘钢目前拥有年产600万吨钢产能，每年产生的工业废渣不低于200万吨，其中只有30%的废渣被加以综合利用，其余的全部堆放在企业周围的6个垃圾场，占地数百亩。,上一页,下一页,返回,实例1:龙钢与湘钢的“循环物流”据统计，近年来，龙钢共投资,实例1:龙钢与湘钢的“循环物流”,在对工业废渣资源全面调查分析后，该公司尝试直接回收利用含铁含碳废渣，实现资源循环利用效益最大化。此次，湘钢联手国内四大水泥集团之一的华新水泥，将落后的立窑水泥生产线淘汰，积极安装新型水泥生产线。,充分利用富余煤气发电，避免煤气放散对环境的污染。过去，40%的高炉煤气、焦炉煤气、转炉煤气被直接排放到大气层。湘钢投资建成煤气发电和循环热能工程后，装有主燃低热值高炉煤气发电机组，装机容量62兆瓦，每年可自发电2.98亿千瓦时，占公司总用电量的1/3。以剩余煤气为燃料，在发电的同时进行供热，使公司吨钢综合能耗降低25千克标煤，每年可节约25万吨标煤。,上一页,下一页,返回,实例1:龙钢与湘钢的“循环物流”在对工业废渣资源全面调查分析,实例1:龙钢与湘钢的“循环物流”,思考讨论,1.龙钢和湘钢各自的逆向物流有何特点?,2.你从中受到什么启发?,提示,1.逆向物流概念和特点。循环经济内涵。,2.废旧物质回收处理的重要意义。,上一页,返回,实例1:龙钢与湘钢的“循环物流”思考讨论上一页返回,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略,一、产品退货现象越来越严重，每年因退货直接造成的损失高达几千万美元!怎么办?,目前，家电公司的退货现象几乎成为家常便饭，尽管大部分的家电公司都把退货服务看成是推动新的销售渠道及销售额增长所必须付出的成本，但随着退货现象的增加，一个让人不能满意的数据无缺陷退货率(No Defect Found)也逐渐变得很高。无缺陷退货率在家电产品中占到了70%,PC产品中占85%，一些种类的小家电更是超过了90%。飞利浦家电公司的情况就明显反映了这一点。作为一家非常有名的家电公司，其退货率甚至比行业平均退货率还要高。为了运输这些退回来的产品，飞利浦家电公司和其零售商都付出了巨大的成本;再加上由退货衍生出来的索赔、反索赔等问题，飞利浦公司每年都会因此造成几千万美元的损失。,下一页,返回,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略 一、产品退,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略,为了处理退货问题，飞利浦公司的代理清算公司也费尽了周折，但成效不大。这个问题将飞利浦公司逼到了火山口。怎么办?追本溯源:从内部改革上做文章。临危受命，为了控制退货这项主要的成本产生点，1998年，飞利浦公司成立了专门的退货管理部门，并任命当时在产品推广部门的托尼为部门主管。,飞利浦公司传统的做法是:为了应对因退货产生的运输量的增长，公司开始设计逆向物流的工作流程，以便有效地沿供应链逆向把这些退货送回去。托尼却认为，有效的逆向物流虽然有利于减少损失，但对减少公司在每一个退货流程操作点上所丢失的利润却毫无帮助。必须在减少退货上做文章，在货物进人逆向物流供应链之前，就努力阻止退货现象的发生。,要真正认识有关退货的各种情况，不仅要知道处理了多少退货，而且要清楚这些产品是为什么被退回的。经过托尼和他的管理人员对零售商和消费者的深人调查，以及对公司内原因的仔细分析，他们发现了以下几方面的原因。,上一页,下一页,返回,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略为了处理退货,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略,1.零售商无节制的退货政策,在调查中他们发现，零售商对2/3的退货都进行了退款处理。这个数据对飞利浦公司来说尤其麻烦，因为大部分退货都被作为有缺陷产品而被退回到制造商处，由于退货量上升，运输成本也跟着上涨。其实，出现这个问题的主要原因是零售商没有使用修理商服务的意识;另外，零售商的销售人员没有受到很好的培训，不能让消费者很好地明自产品的性能和好处。还有，零售商制订的退货期限过长也是一个重要原因。,2.消费者的错误习惯,为了弄清楚消费者的退货心理，在2001年，飞利浦公司和一家全国性的大零售商合作，就那些超过退货预算的产品种类在这家零售商的顾客中进行了有奖问卷调查。,上一页,下一页,返回,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略1.零售商无,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略,令人感到惊讶的是，居然有超过75%的顾客承认:他们知道其所退回的产品实际上是没有什么质量问题的。产生这种现象的一个主要原因就是，在零售商这种非常开放、几乎是毫无节制的退货政策的怂恿下，人们逐渐养成了一种把货物“退回去”的习惯;并且大部分的消费者在没有购货发票时仍然得到退款处理的现象，也起到了推波助澜的作用。在销售现场传递的这种错误信息，助长了消费者肆无忌惮的退货风。,3.公司内部的问题,首先，飞利浦公司内部没有人员专门致力于退货的管理，也没有非常清楚的退货管理规定和程序，因此公司内部就养成了一种在任何时候都可以让任何人把任何产品退回来的习惯。产品销售人员从来就不清楚由退货所产生的成本有多少，甚至连公司本身也从来就没有对总的退货成本进行过集中的统计。另外，飞利浦公司从来就没有在公司内部跨部门之间，或与零售商合作推行过什么退货解决方案。,上一页,下一页,返回,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略令人感到惊讶,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略,其次，由于各部门缺乏沟通与合作，公司缺乏一种通用退货衡量体系。不但美国和世界其他地区的退货衡量标准不一样，就连飞利浦公司内部的不同部门也使用不同的IT系统进行测算。公司各部门对按哪个时间段进行测量和如何对退货进行分类，不能达成一致的意见。,最后，产品的包装或者使用说明书也有问题。调查表明，飞利浦公司的产品包装上缺乏透明性，使用说明书不能很好地说明产品如何使用。消费者要在飞利浦公司新推出的一些数字产品上花费太多的时间去弄明自使用问题，比如家庭影院、卫星系统、数字摄像机，甚至还有缺天线插孔的DVD播放机。除了产品的复杂性和技术问题之外，一些产品的硬件制造商和其他的软件或服务提供商之间的配合也存在着问题，使得说明书使用起来非常困难。说明书的缺陷是由硬件、软件双重身份构成的数字网络产品退货率比其他产品高出25%的主要原因，无缺陷退货率更是高出了90%。,上一页,下一页,返回,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略 其次，由于,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略,4.其他问题,还有其他一些问题，比如公司对有些产品不能提供上门维修服务，或者是能够提供上门服务的独立服务提供商在逐渐减少。,另外，调查显示，有10%的退货实际上是商品在被偷走之后又被退回来，以换取现金。,二、解决思路合纵连横:把零售商、服务商拉进战团,托尼和他的管理团队发现，要减少退货，必须提高公司内外的协调性，加强公司内部和外部的合作。最重要的是让公司高层也充分认识到这一点:公司无法独自解决退货的问题，加强公司与零售商、服务商之间的协作非常有必要。为此，掌握全程的退货信息。,上一页,下一页,返回,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略 4.其他问,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略,在高层领导的直接干预下，2001年，飞利浦公司终于在公司内部建立了一个跨部门的退货管理协作团队和一些相应的退货衡量标准。这个协作团体决定，将有缺陷产品退货和其他原因的退货(比如承运商损坏、库存平衡失误以及订单失误等原因造成的退货)区别开来。,飞利浦公司现在的退货报告都是按照经销商、产品种类和型号分类做出的。为了使退货的各项数据显得更直观和立体一些，这些数据和总的销售额、退货趋向以及整个公司的销售率等数据都体现在一张图表中，这样就很容易看出任何一点退货率的变化。报告还包括退货率和减少退货的目标百分比，这些数据使得协作团队的工作目标和成效一日了然。,退货管理部门将这些退货信息向销售、服务、财务和产品部门以及高级管理层进行传达。这些信息按产品型号、部门和经销商分类列出，并同时提出相关的改进措施。为了保持退货报告的连续性，让公司中的任何人，不论在世界上的任何地方，只要能够接触到这些报告，就会看到同样的数据，飞利浦公司安装了SAP信息系统。,上一页,下一页,返回,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略 在高层领导,实例2:逆向物流反击战飞利浦减少退货的策略,这样连贯持续的退货管理报告，让一些主要部门的人员在收到这些报告的同时，也都接受了相应的减少退货的责任和目标。比如，产品经理要注意自己负责产品的退货率，销售部门则会注意全部产品的退货率。另外，SAP系统将退货报告细分到型号和经销商的层面，其嵌人式适应功能使得退货管理部门可以出具月度或具体日期的退货报告，这些报告出来之后就提供给财物和物流部门，以便让他们做出