,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,华鹤集团案例分析,小组成员：李瑞 武文 王慧园,杨明道 王意 严梦霜,发展历程,1956年：一家公私合营的齐齐哈尔市木器家具厂（成立）,1984年-1994年：进行第一期的技术改造，从日本引进国内第一条板式家具生产线（84）；在国内首创“板式拆装组合家具”（88）；在国内率先推出“板实结合家具”（92）,1995年-1996年：处于第二期的技术改造，从德国、意大利引进实木、板式家具生产线。在国内首创“板式真空模压家具”（95），并与世界木工机械巨头德国豪迈金田公司强强联手，成立华鹤木业有限公司,1997年-至今，处于创新发展阶段，从日本、德国聘请著名设计大师担纲设计，推出具有国际化一流水准的原创时尚家具“禅意空间”系列（02）。至此华鹤集团“世界与东方的融合”的设计风格形成。此后，华鹤家具“泊雅家”系列、“凯撒罗”系列高端木门、实木家具“雅典家”系列产品、“米兰纳”时尚木门等畅销产品系列相继推出。,2,组织构架,3,战略目标,总目标：力求建设成为能够与国际接轨的、创新型的、具备集成化规模的国际化企业。,具体表现：技术装备领先,质量领先,生产规模领先,创新时尚领先,产品对欧美、亚太出口量领先,成本最低,风险最低,4,战略地图、平衡计分卡有效性,首先，华鹤集团制作了战略地图这一管理工具，实现了对集团战略的清晰的可视化描述，从而填补了传统战略管理过程中战略制定和战略规划之间的模糊地带，构建了一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协同机制，并且更好的将战略与运营进行连接，使公司的战略目标更加清晰，使战略转化为员工日常行为成为可能，为组织目标的达成提供有力的保证。,其次，华鹤集团从财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面四个方面设计了组织的平衡计分卡，从目标、指标、目标值三个方面对各个层面的战略进行分解和设置，使集团的战略目标更加具体和具有可行性。在此，需要提出的是，在此华鹤集团没有将目标值和行动方案纳入到平衡计分卡的设计中，这对其以后对目标达成效果的评价和具体如何实现目标是非常不利的。 最后，华鹤集团从财务层面、客户层面，内部业务流程层面、学习和成长层面四个方面设计了个人的平衡计分卡，从而将四个层面的战略目标具体到个人的责任上，使组织战略目标更加有了保障，使组织的战略执行更加到位。,5,战略地图、平衡计分卡有效性,优势：,1,、运用平衡计分卡使华鹤集团对其经营业绩和动作情况有一个全面的认识，从而弥补了仅仅依靠财务业绩衡量企业业绩的缺陷；,2,、通过战略地图的应用，实现了集团对其战略的可视化描述；如集团使命、核心价值观、愿景的描述，使人一目了然，能够有效地激励和引导员工高效地完成自己的工作，以实现组织、集团的可持续、健康良好的发展；,3,、从财务层面、客户层面、内部业务流程层面和学习成长层面这四个层面对集团的工作进行剖析，并分制定具体的计划方案，从多个角度研究集团绩效管理。如：在财务层面中，具体从收入增长和生产率改进两个方面来确定，提出了持续提升总收入和持续降低成本基数等一系列主张；在内部业务流程层面，从优异顺畅的动作、持续增长的市场、持续高效的创新和法规与社会四个方面来分析等；,4,、在平衡计分卡中，华鹤集团又从目标、指标、目标值三个要素出发，为集团战略的实现提供详细具体的实行步骤和单个目标。如：在客户层面上，其目标细分为统筹子公司形成协同的客户价值主张、提升分支品牌价值、为客户提供最佳的整体价值、塑造一体化的企业形象四个分目标，每个分目标又从不同方面细化出具体指标，并附有目标值，能够有效地指导员工进行工作。,6,战略地图、平衡计分卡有效性,劣势：,1,、对集团的目标战略划分的比较详细，实施成本比较大、而且实施难度也比较大；,2,、由于集团涉及范围较大，指标体系的建立较困难；,3,、各指标的权重分配比较困难；,4,、对金鹤门业、华美家居、华鹤家居等子公司的指标分别进行表述，造成指标数量过多，指标之间的关系很难明确，而且各指标与集团总指标难以有效融合。,以上是我们小组成员对华鹤集团平衡计分卡的分析，通过此次分析，我们获益很大，更加深刻的认识和理解了平衡计分卡这一战略绩效管理工具。,7,thank you！,