Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,VVV-,*,中 层,危 机,余世维,上海交通大学 海外教育学院,国际领导力研究所 所长,名 仕 硕 学,1,第一单元,中层的定义与定位,2,中层管理者的作用,1,、中层不只是执行高层所交,办的事，更重要的是,他们也要,看,、,想,、,听,、,问,、,做,高层没有指明的,事,。,3,2,、中层不只是推动基层所希,望的事，更重要的是,他们也要,看,、,想,、,听,、,问,、,做,基层没有表白的,事,。,4,中层管理者的济济与,平庸,1,、,要能为高层办事，中层就,必须具备监督能力。可是,中层干部的能力不足是高,层本身就知道的,。,5,2,、要能作基层表率，中层就,必须具备应有的指导能力。,中层干部并不一定是公平,选拔或客观推举出来的,。,6,中层管理者的竞争与,淘汰,1,、我们都认为，做过副理，,再上去就是经理。其实,在大学里,，,系主任下来不,一定是副院长,。,副校长下,来也不一定是校长,。,x,7,2,、我们都担心，拿掉一个部,门经理，就没有适当的人,可以填补。其实,我们一直没有培养,储备,干部,，,也没有量化他们,的差距,。,8,中层管理者的扶植,1,、很多人都觉得，要做管理,干部就要自己努力。然而,公司对所有人员不做培 养,，,他,（,她,）,自己很难变成合,格职业经理人的,。,9,2,、很多人都觉得，一个人正,因为具备做管理干部的条,件才做到那个位子的。然,而,不称职的经理人事实上不,少,，,我们要对他们能力不,足的部分,，,尽速弥补,。,10,第二单元,中层的观察与期许,11,对高层指令或要求的,传达,第一部分,高层 中层,让上司知道你对问题了解,的正确性和程度,。,？,让上司重新考虑这个指令,或要求的可行性,。,12,工具：指令接受报告,让上司同意你所需要的资,源和支持,，,包括执行时间,。,13,工具：指令传达文件,（作,为,接受报告,的附件）,第二部分,中层 基层,用上述的,反问下属,。,？,借脑力激荡或内部沟通去确定上述的,。,把上述的,做成执行步骤,，,指导下属完成,，,并按时查报,。,14,对企业供应链的支持,责任,第一部分,高层,/,中层之间,厘清在供应链中，你这个部,门的作用,、,职责与权力,。,15,工具：中层岗位规范,你向上司汇报状况的有效方式或途径,。,对执行过程中的问题或枝,节,，,你可以自主处理的权,限与范围,。,16,第二部分,平行中层之间,a.,确认你与其他部门的分工,，,有无重叠或空白的地方,。,b.,从上一个程序,（,步骤,）,过来,，,再向下一个程序,（,步骤,）,过去,，,有无脱钩的可能,。,17,工具：工作指令,（,Job Order,）,c.,随时提醒其他平行部门,未按时送到,或,已经转送过去,的工作,。,18,第三部分,中层,/,基层之间,针对上述的, ，,对各个下属做任务与权力分配,。,要求下属在任务启动前,，,说明上述的,。,19,工具：基层岗位规范,如同上述的,，,告诉下属怎样可以最快地找到你,，,即使半夜,。,20,对自己与下属能力,/,条件,的提升,第一部分,从高层看中层,业务或工作项目出现问题,/,缺失,/,瓶颈,/,错误,，,就是,必备能力不足,的现象,。,21,对不足的能力采取辅导措施,（,见,辅导与激励,课程,）,。,分析中层能力不足的类型,（,见图示,）,。,工具：中层缺失记录,22,必备能力,储备能力,进阶能力,23,第二部分,中层,/,基层之间,按上述的, ，,统计分析基层人员出状况的次数与严重程度,。,依上述的,，,决定基层人员的留任,/,再教育,/,调职,/,待岗,。,24,如同上述的,，,对能力不足的基层人员施以辅导,。,工具：基层缺失记录,25,公司危机反映出中层,危机,第一种危机：公司的核心人员,逐渐离职,中层的领导力与指挥力,有问题,/,不闻问,、,不,沟通,、,不激励,/,私心,自用,，,揽权诿过,。,分析,26,工具：地雷拆除方案,这一个危机的,分数,是多少？,0,5,8,10,非常严重,说明前述,分析问题的,现在状况,，同时提出,改善方法,。,现在状况,改善方法,27,指定这个作业的,三个人选,。,制定,计划时间表,指导人,：,执行人,：,查核人,：,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,（,2008,年,）,28,第二种危机：公司的基本客户,突然减少,中层不注重客服,/,对投诉处理不当,/,没有勤于联系,/,不收集也不研读市场信息,/,不改善销售技巧,。,分析,29,第三种危机：公司的运营成本,不断升高,中层不善于成本结构比较,/,从不节约不必要的开支,/,不寻求替代方案或资源置换,/,没有目标成本观念,。,分析,30,第四种危机：公司产品的竞争,力持续下滑,中层未快速反映市场实情,/,未向上提报品质缺陷,/,未坚持既往的承诺条件,/,对核心价值正在消失无所谓,。,分析,31,第五种危机：公司扩张后的人,员,/,产销,/,物流,/,资金无法管理,中层未能提醒高层扩张的极限,/,未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术,/,分析,32,未能自己培养储备人才,/,自己不能灵活转战,/,自己没有接班人,，,也没有左右手,。,33,第六种危机：供应链断裂,中层与内部其它部门不主动链接,/,与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接,/,对链接中断不立刻反馈或发出警讯,/,自己不补位或补救,/,不定期检讨改善,。,分析,34,第三单元,中层危机的类型与辩证,35,中层缺人的阶段性和,时机性,创业期,Development,Cycle,0,公 司 发 展,36,迅速打开市场,/,创造第一桶金,/,资金回笼再用。,关键,1.,创业开拓阶段,缺少,销售,/,业务规划,人才。,提成,/,分红,/,期权。,常用手段,37,工具：干部评量表,就各项,关键因素订一个,加权评分表,。,0,60,80,100,堪任,对现任中层干部条件不足的地方，实施,辅导教育,。,（,%,）,胜任,无法任用的干部应有,淘汰增补计划,（每年,20 30%,）。,38,成长期,0,Development,Cycle,公 司 发 展,39,各部门沟通、协作,/,品质向上,/,吸引更多客户。,着重,培养干部并授权,/,由销售走向行销,/,建立客户网络。,常用手段,2.,起飞成长阶段,缺少,内部控制,/,标准化作业,/,服务增值,人才。,40,稳定期,0,Development,Cycle,公 司 发 展,41,员工不思进取,/,创业激情退化,/,战斗意识涣散,/,产品已无差异区隔。,症结,嫁接成功经验,/,投入研发预算,/,更换老臣老将。,常用手段,3.,稳定发展阶段,缺少,创新,/,突破,/,整合资源,人才。,42,衰退期,0,Development,Cycle,公 司 发 展,43,缩简一切过度膨胀开支,/,裁撤不必要部门、网点,/,停产或外包非主要产品。,目标,启动变革小组,/,从最紧急的地方下手,/,爬升制高点。,常用手段,4.,衰退变革阶段,缺少,流程再造,/,企业重组,人才。,44,中层缺人的类型差异,跨国公司,需要,中外嫁接,人才,曾在国外读书或工作,/,了解多国文化冲突,/,在外企担任过管理,工作,/,通晓外语,。,特征,45,工具：比较分布图,10,10,10,10,5,5,5,5,0,了解多国,文化,通晓外语,国外读书或工作,曾在外企任职,46,国企,或,政府持股企业,需要,国际化落地,人才,有国际交易经验,/,熟悉科学管理观念,/,能针对性地改正工作习惯,/,擅长人际关系的沟通技巧,/,知道流程再造,。,特征,47,民营,与,家族企业,需要,手腕强劲的开拓型,人才,指导力与执行力强,/,对市场竞争敏感,/,会建立管理制度与作业标准,/,注重产品质量,/,清楚家族成员的积弊困境,。,特征,48,新兴行业,需要,蓝海弄潮儿,人才,懂得零和游戏与蓝海博弈的区别,/,会利用他人资源互补,/,能打开市场边界,/,知道非顾客群在哪里,。,特征,49,传统行业,需要,红海细分,人才,能不断提升产品、服务,、,部门支持的附加价值,/,敢打破传统营销模式,/,经常思考再定位问题,/,不断探索客户真实需求,。,特征,50,