单击此处编辑母版标题样式,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,#,页 共 页,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,2024/11/19,卓有成效的组织,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,本书重点内容,作者及背景简介,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,2,页,作者及背景简介,亨利,明茨伯格,(Henry Mintzberg),作者背景：当今世界上最杰出的管理思想家。自,20,世纪,70,年代以来，先后创立了在管理界影响深远的经理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。他同时是美国战略管理协会的创始人及前主席，国际实践管理教育联盟的创始人及前主任。,本书是他的得意之作。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越。,1980,年 成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员,1995,年 凭借著作,战略规划的兴衰,获得管理学会的乔治,泰瑞年度最佳管理图书奖,1998,年 获加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）与魁北克勋章,2000,年 因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖,2003,年 获美国培训与发展协会终身成就奖,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,4,页,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,本书重点内容,作者及背景简介,本书目录,第,1,章 组织设计的基础,第,2,章 具体职位的设计,第,3,章 上层结构的设计,第,4,章 上层结构的充实,第,5,章 理清分权,第,6,章 组织设计与环境的匹配,第,7,章 组织设计的总体配置,第,8,章 简单结构,第,9,章 机械式官僚结构,第,10,章 专业式官僚结构,第,11,章 事业部制结构,第,12,章 变形虫结构,第,13,章 超越,5,种组织结构,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,5,页,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,本书重点内容,作者及背景简介,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,6,页,组织设计的基础,5,种协调机制、,5,个组成部分、,5,种运转方式,5,种协调机制,相互调节,直接监督,工作流程标准化,工作输出标准化,员工技能标准化,5,种运转方式,正式权利流,受控活动流,非正式沟通流,工作群集,临时决策流程流,5,个组成部分,运营核心,战略高层,中间线,技术结构,支持人员,影响组织结构设计的参数,4,组情景因素共,9,个关键参数,工作专业化,行为规范化,培训和思想灌输,职位设计,的参数,单位分组,单位规模,上层结构的,设计参数,规划和控制系统,联络机制,横向联系的,设计参数,纵向分权,横向分权,决策机制的,设计参数,具体职位的设计,三个设计参数起主要作用,具体职位的设计,工作专业化,行为规范化,培训和思想灌输,培训,传授与工作相关的技能和知识的过程；,思想灌输,习得组织规范的过程。,职位的限定：对职位本身作出规定,工作流的限定：对工作作出规定,规则的限定：各种规章制度，从穿着打扮到表格的使用等都包括在内，称为政策手册。,水平专业化,高,低,垂直专业化,高,非技术性工作（运营核心和职能部门）,某些基础的管理工作,低,专业性工作（运营核心和职能部门）,所有其他的管理工作,上层结构的设计,运营核心,目标和使命,根据目标和使命的变化进行结构重组,根据运营核心技术体系的改变而进行的结构重组,单位分组,单位规模,上层结构的设计,单位分组,按知识和技能分组,按工作方法和职能分组,按工作时间分组,按产出分组,按客户分组,按地点分组,分组的基础,工作流相依性,方法相依性,规模相依性,社会相依性,分组的标准,职能结构缺乏内在的工作流协调机制,职能结构，尤其是操作工作是非技术性的职能结构，则倾向于更为官僚化,按职能分组,选择了工作流的协调，放弃了方法和规模的专业化,市场结构不机械化，也不太善于完成专业化或重复性的任务,按市场分组,分取式相依性,顺序式相依性,交互式相依性,上层结构的设计,单位分组,战略高层：只有一级分组，涵盖了整个组织，囊括了所有的职能和市场,分析者：集体行动，向本专业的管理者汇报工作,中间线：以市场为基础的分组方式常见于中间线的较高层级，大型组织尤其如此,支持人员：集体行动，向本专业的管理者汇报工作,运营,/,操作层,第一层分组的特点：操作者、分析者和支持人员往往各自形成自己的单位,上层结构的设计,单位规模,5,种协调机制,相互调节,直接监督,工作流程标准化,工作输出标准化,员工技能标准化,与直接监督相比，使用标准化协调机制的程度越高，工作单位的规模就越大,相较于标准化和直接监督，对相互调节的依赖程度越高（由于复杂任务对彼此的相依性），单位的规模就越小,三种类型的标准化,特定单位任务的相似度,员工们的自主和自我实现的需求,减少信息在组织层级中往上传递时产生歪曲的需求,单位规模扩大的决定因素,严密的直接监督的需求,在复杂的相关任务之间进行相互调节的需求,单位管理者所承担的非监督性工作的多少,出于安全感，单位成员频繁向管理者进行咨询或征求建议的需求,单位规模缩小的决定因素,上层结构的充实,确定职位、建立上层结构后，还必须用横向联系对纯粹纵向的上层结构骨架加以充实,最主要的两类横向联系分别是：,绩效控制、行动规划、行动规划和绩效控制系统的层级、组织各组成部分的规划和控制系统,联络职位、特别工作组和常务委员会、整合管理者、矩阵结构、联络机制的连续统一体、联络机制和其他设计参数、组织各组成部分的联络机制,对工作输出加以标准化的规划和控制系统,在相互协调中起润滑作用的联络机制,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,14,页,理清分权,1.,为什么要将组织结构分权,原因很简单：一个中心，一个脑袋，理解不了组织的全部决策。有时候，必要的信息无法传递到组织中心；有时候，信息虽然能够传到组织中心，但中心未必能够理解,另一个促使组织采用分权制的原因在于，它能让组织更快地对本地状况做出反应,地方分权能够提高工作动机,2.,集权,/,分权的概念划分,3.,纵向分权,4.,横向分权,5.5,种分权形式,集权和分权并非是一个绝对化的概念，而是一个连续统一体的两极,沿着权利链自上而下（从战略高层到中间线）地分派决策权,权利从管理者向非管理者（或者更准确的说，是从业务经理向职能经理、分析者、支持专家和操作者）的转移。,权利归于分析者、权利归于专家、权利归于所有人。,纵向和横向的分权形式大致分为,5,种：纵向和横向的集权、有限横向分权（选择性分权）、有限纵向分权（平行分权）、选择性纵向和横向的分权、纵向和横向的分权,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,15,页,组织设计与环境的匹配,2,对于组织效力的两个观点,年限与规模,第一种我们可称之为相合性假说：有效的组织结构需要情景因素和设计参数间的紧密匹配,第二种可称为配置假说：有效的组织结构需要在设计参数中保持内在的一致性,说明年限与规模会对组织结构产生怎样的影响：,假说,1,：组织成立的时间越久，它的行为就越规范化,假说,2,：结构反映了这个行业建立的年限,假说,3,：组织越大，其结构就越精密细致,也就是说，任务更加专业化，单位更加差异化，行政管理部门更加发达,假说,4,：组织越大，其单位的平均规模也就越大,假说,5,：组织越大，行为就越规范化,1,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,16,页,组织设计与环境的匹配（续）,4,5,环境：总体环境的特点，组织所处权利体系的具体情况,权利,假说,9,：环境越动态，组织结构越有机化,假说,10,：环境越复杂，组织越分权化,假说,11,：组织的市场越多样化，就越倾向于分成以市场为基础的单位,假说,12,：环境中极端的敌对性会驱使任何组织暂时采用集权化的结构,假说,13,：环境中的不一致性促使组织在不同的工作群集中进行有选择的分权,假说,14,：组织外部的控制力越大，组织结构就越集权化，越规范化,假说,15,：组织成员的权利需求往往产生过于集权化的结构,假说,16,：时髦的组织结构（以及文化）未必是最合适的,3,技术体系,假说,6,：技术体系的调控力越强，操作工作就越规范化，运营核心的结构就越官僚化,假说,7,：技术体系越复杂，非操作性结构就越精密，特比是支持人员也就越多、越专业，选择性分权（向职能人员）的程度就越高，而且联络机制的使用也就越多（以便协调职能人员的工作）,假说,8,：运营核心的自动化可以把官僚式的行政管理结构转化成有机结构。,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,17,页,组织设计的总体配置,组织的配置方式,主要的协调机制,组织的关键组成部分,分权的类型,简单结构,直接监督,战略高层,纵向和横向的集权,机械式官僚结构,工作流程标准化,技术结构,有限横向分权,专业式官僚结构,员工技能标准化,运营核心,纵向和横向的分权,事业部结构,工作输出标准化,中间线,有限纵向分权,变形虫结构,相互调节,支持部门,选择性分权,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,18,页,战略高层,集权化引力,技术结构,标准化引力,运营核心,专业化引力,中间线管理者,割据引力,支持人员,协作引力,简单结构,1,2,3,简单结构的描述,简单结构的条件,与简单结构有关的一些问题,简单结构不够精致，很少对行为加以规范化，极少使用规划、培训和联络机制，最大特征就是有机化,协调主要是通过直接监督来实现；战略高层是这种结构中最为关键的部分,简单结构所处的环境，最大的特点往往是简单而动荡,简单结构的技术体系一般既不复杂也不具提爱孔型,集权化造成了战略问题和运营问题的混淆,简单结构也是风险最大的一种配置,使命感是简单结构的一大优势,主要协调机制：,直接监督,关键组成部分：,战略高层,主要设计参数：,集权化，有机结构,情景因素：,历史短，规模小；相对简单的技术体系；简单动态的环境；可能处于极端敌对中，或最高管理者对权力的需求很大；不时尚,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,19,页,机械式官僚结构,1,2,3,基本结构的概述,机械式官僚结构的条件,与机械式官僚结构有关的一些问题,这种结构中设计参数的配置始终清晰一致：操作工作高度专业化、常规化；运营核心的程序非常规范化；规章制度和正式沟通贯穿于整个组织；在操作层面上单位规模较大；分组以职能为基础；决策权相对集中；行政管理结构精细完善，业务部门与职能部门泾渭分明,工作环境的首要特点是简单而稳定；,通常出现在成熟组织中；,具备调控性技术体系,运营核心的人力问题,行政管理中心的协调问题,战略高层的适应性问题,主要协调机制：,工作流程的标准化,关键组成部分：,技术结构,主要设计参数：,行为规范化，工作的水平与垂直专业化，通常按照职能分组，操作单位的规模较大，纵向集权和有限横向分权，行动规划,情景因素：,历史久，规模大；非自动化的调控性技术体系；简单稳定的环境；外部控制；不时尚,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,20,页,专业式官僚结构,1,2,3,基本结构,专业式官僚结构的条件,专业式官僚结构中存在的一些问题,运营核心的工作；官僚本质；鸽笼式分类程序；对运营核心的重视；专业式官僚结构中的分权化；行政管理结构；专业行政人员的角色；专业式官僚结构的战略形成,环境是采用专业式官僚结构的首要情景因素,组织的环境既复杂又稳定,协调问题；自由决断权的问题；创新的问题；对机能不良的反应,主要协调机制：,员工技能的标准化,关键组成部分：,运营核心,主要设计参数：,培训，水平工作专业化，横向和纵向的分权,情景因素：,复杂且稳定的环境；非调控性、不复杂的技术体系；时尚,AMT,咨询 专业实用 为您着想 第,21,页,事业部制结构,1,2,3,基本结构,事业部制结构的条件,事业部制结构的演化阶段,设计参数、事业部的结构、事业部和总部的权利,市场多样化、技术体系、环境、年限与规模、权利,完整形式、副产品形式、相关产品形式、联合企业形式,主要协调机制：,工作输出的标准化,关键组成部分：,中间线,主要设计参数：,市场分组，绩效控制系统，有限纵向分权,情景因素：,多样化的市场（特别是产品或服务）；历史久，规模大；中层管理者的权利需求