单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第三篇 组织,若拿走我的财产 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。,小阿尔弗雷德.,P.,斯隆,第三篇 组织 若拿走我的财产 但留给我,1,主要内容,组织设计,人力资源管理,组织变革与组织文化,主要内容组织设计,2,第八章 组织设计,组织与组织设计,组织的部门化,组织的层级化,第八章 组织设计组织与组织设计,3,1,组织与组织设计,组织设计的必要性分析,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,1 组织与组织设计组织设计的必要性分析,4,一、组织设计的必要性分析,组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。,个体劳动者或手工作坊不存在组织设计,传统的组织设计建立在劳动分工基础上,复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计,一、组织设计的必要性分析组织设计：对组织的结构和活动进行创,5,二、组织设计的任务和原则,组织设计的任务,组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性,典型组织系统示意图,内容,职能与职务的分析与设计,部门设计,层级设计,组织设计的原则,统一指挥原则,控制幅度原则：,法国管理学者格拉丘纳斯公式,责权对等原则,柔性经济原则,二、组织设计的任务和原则组织设计的任务,6,总经理,副总经理,（主管营销,）,制造部,经理,副总经理,（主管生产,）,销售部,经理,广告部,经理,研发部,经理,采购,主管,分销经理,（主管,仪器类）,分销经理,（主管,电器类）,产品,研究,主管,客户,研究,主管,质检部,经理,制造,主管,运输,主管,直线职权,职能职权,参谋职权,图8-1 组织系统示意图,总经理副总经理制造部副总经理销售部广告部研发部采购分销经理分,7,n,N,n,N,1,1,6,222,2,6,7,490,3,18,8,1080,4,44,5,100,表8-1,N=n(2,n-i,+n-1),nNnN11622226749031881080444510,8,三、,组织设计的影响因素,环境的影响,环境的分类和不确定性,提高组织对环境的应变性的原则,对传统的职位和职能部门进行相应的调整,根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构,根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构,通过加强计划和对环境的预测减少不确定性,通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性,战略的影响,战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联合发展、产品多样化,四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、反应者型,三、组织设计的影响因素环境的影响,9,三、组织设计的影响因素（续）,技术的影响,根据制造技术复杂程度进行技术分类,单件小批量生产、大批量生产、流程生产,组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）,根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）,常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术,组织规模与生命周期的影响,大型组织与小型组织在组织结构上的区别,规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例,组织的生命周期阶段,创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段,三、组织设计的影响因素（续）技术的影响,10,组合,工作专业化,部门划分,直线指挥系统,与职能参谋系统,影响,职权,领导系统,控制幅度,协调,规章,等级制,工作人员,组织结构,战 略,外 部 环 境,技 术,绩 效,图8-2 组织设计的权变因素（西拉季）,组合影响协调组织结构战 略外 部 环 境技 术绩 效图8-2,11,表8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）,技术类型,组织结构特征,单件小批,生产技术,大批量,生产技术,流程,生产技术,纵向管理层级,3,4,6,高层管理人员的控制幅度,4,7,10,基层管理人员的控制幅度,23,48,15,管理人员与一般人员的比例,1：23,1：16,1：8,技术人员的比例,高,低,高,规范化程度,低,高,低,集权化程度,低,高,低,复杂化程度,低,高,低,总体结构,有机,机械,有机,表8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）,12,2,组织的部门化,组织部门化的基本原则,因事设职和因人设职相结合的原则,分工与协作相结合的原则,精简高效的部门设计原则,组织部门化的基本形式与特征比较,职能化部门,产品或服务部门化,地域部门化,顾客部门化,流程部门化,2 组织的部门化组织部门化的基本原则,13,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务部,财务经理,生产经理,营销经理,采购经理,研发经理,图8-3 按职能划分的部门化组织图,总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采,14,总 经 理,人事部,总经理办公室,法律事务部,供应部,经理,生产,经理,营销,经理,财务,经理,A,产品总经理,图8-4 按产品或服务划分的部门化组织图,研发部,财务部,供应部,经理,生产,经理,营销,经理,财务,经理,B,产品总经理,总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部生产营销财务A产,15,总经理,财务部,生产部,营销部,人事部,研发部,中国市场部,日本市场部,澳大利亚市场部,人事部,韩国市场部,财务部,法律部,图8-5 按地域划分的部门化组织,总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大,16,市场部经理,零售商部,法人团体部,批发商部,图8-6 按顾客划分的部门化组织,市场部经理零售商部法人团体部 批发商部图8-6 按顾客划分,17,总经理,发电机部,燃煤供应部,锅炉部,汽轮机部,生产部,维修部,人事部,财务部,送配电部,图8-7 按流程划分的部门化组织,总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部 财,18,3,组织的层级化,组织的层级化与管理幅度,组织的层级化与集分权,组织的层级化与结构的有机化,3 组织的层级化组织的层级化与管理幅度,19,一、组织的层级化与集分权,职权的来源及其形式,职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与本人的兴趣一致、适合的体力与精力,职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权,组织层级化中的权利来源与分配,强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力,组织层级化设计中的集权与分权,分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审核,影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段,组织层级化设计中的有效授权,一、组织的层级化与集分权职权的来源及其形式,20,组织层级化设计中的有效授权,授权的含义及其有效性,授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确责任,授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知识与技能、权力、对绩效的奖励,授权的过程,授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段,授权的原则,重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则,组织层级化设计中的有效授权,21,三、组织的层级化与结构的有机化,组织层级化设计中的两种结构形式,层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织,有机组织：柔性组织,组织结构的层级化与有机化,职能型结构,分部型结构,矩阵型结构,动态网络型结构,两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构,三、组织的层级化与结构的有机化组织层级化设计中的两种结构形式,22,全球性职能型组织结构图,总经理,副总经理,生产,副总经理,销售,副总经理,财务,国内外各,生产厂,国内外各,销售机构,国内外各,财务机构,全球性职能型组织结构图总经理副总经理副总经理副总经理国内外各,23,全球性产品型组织结构图,总经理,地区经理,（北美、欧洲等,）,副总经理,（,D,产品部,）,职能部门,（生产、销售等,）,副总经理,（,A,产品部,）,副总经理,（,B,产品部,）,副总经理,（,C,产品部,）,全球性产品型组织结构图总经理地区经理副总经理职能部门副总经理,24,全球性区域型组织结构图,总经理,地区分部职能部门,子公司英国,子公司法国,子公司德国,职能部门,副总经理,北美洲,副总经理,欧洲,副总经理,亚洲,总公司职能部门,副总经理,南美洲,全球性区域型组织结构图总经理地区分部职能部门子公司英国子公司,25,全球性矩阵型组织结构图,总经理,德国,美国,公司职能部,东半球经理,西半球经理,产品集团经理,德国,美国,产品线,B,产品线,A,全球性矩阵型组织结构图总经理德国美国公司职能部东半球经理西半,26,独立的研发,和咨询机构,广告代理商,制造厂商,代理销售商,项目,管理,小组,图8-8 网络组织结构示意图,独立的研发广告代理商制造厂商代理销售商项目图8-8 网络组,27,复习题,宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？,权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式进行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计的意义。,在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织有是在什么条件下最有效？,讨论题,你能调和这两种主张吗？（1）组织应尽可能减少层次以增进协调；（2）组织应保持窄小的管理跨度以促进控制。,职权与组织结构是如何关联起来的？,对权力的认识为什么重要？,“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。,复习题,28,第九章 人力资源管理,广厦的构筑离不开资本，企业的经营需要人才。,托马斯.,J.,沃森（,IBM,创始人）,第九章 人力资源管理 广厦的构筑离不开资本,29,主要内容,人力资源计划,员工的招聘,人员的培训,绩效的评估,职业计划与发展,主要内容人力资源计划,30,1 人力资源计划,人力资源计划的任务,系统地评价组织中人力资源的需求量,选配合适的人员,制定和实施人员培训计划,人力资源计划的过程,人力资源管理的程序,编制人力资源计划,评估现有的人力资源状况,评估未来人力资源状况,制定一套相适应的人力资源计划,人力资源计划中的人员配备原则,因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则,1 人力资源计划人力资源计划的任务,31,2 员工的招聘,员工招牌的标准,管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力,员工招聘的来源与方法,员工招聘的来源,广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源,提升和填补员工的方式,外部招聘,优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新鲜血液,局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性,内部提升,优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的正确性、有利于被选聘者迅速展开工作,弊端：可能的“近亲繁殖”、可能会导致同事之间的矛盾,2 员工的招聘员工招牌的标准,32,2 员工的招聘（续）,员工招聘的程序与方法,制定并落实招聘计划,对应聘者进行初选,对初选合格者进行知识与能力的考核,智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际能力考核,选定录用员工,评价和反馈招聘效果,选聘工作的有效性分析,选聘凭证的规范性、客观性和可靠性,内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背景调查、体检,员工的解聘,2 员工的招聘（续）员工招聘的程序与方法,33,表9-1 几种主要解聘方案,方 案,说 明,解雇,永久性、非自愿地终止合同,临时解雇,临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续几年,自然减员,对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿,调换岗位,横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡,缩短工作周,让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作,提前退休,为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位,表9-1 几种主要解聘方案 方 案说,34,3 人员的培训,人员培训的目标,补充新知识，提炼新技能,全面发展能力，提高竞争力,转变观念，提高素质,交流信息，加强协作,人员培训的方法,按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工的培训、离职培训,按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务,3 人员的培训人员培训的目标,35,4 绩效评估,绩效评估的