,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,按一下以編輯母片標題樣式,采购管理,采购管理的定位,采购管理的决策点,采购计划的模式,供应商开发和管理,采购价格核算和采购成本控制,采购谈判技巧,电子商务和采购管理现代化,采购管理采购管理的定位,采购管理在供应链中的定位,生产模式,工艺过程,原,材,料,市,场,产,成,品,市,场,制造业物流管理是通过对供应链资源整合，实现增值的过程。,自制还是外协,Make or Buy,小批量，多品种,Batch and Variety,成批生产,Mass Production,采购管理,库存管理,客户需求,管理,需求拉动,采购管理在供应链中的定位生产模式原材料市场产成品市场制造业物,采购管理策略制定的决策点,经营模式,采购策略,资本运作,制造模式,信息技术,成本效益,采购管理策略制定的决策点制造模式信息技术成本效益,采购管理的层次和关注点,采购操作层面,采购计划层面,采购预算层面,采购策略制定层面,供应商管理,/,组织和程序,MRP/JIT,成本效益,国际,/,国内,/,库存,采购管理的层次和关注点采购操作层面采购计划层面采购预算层,现代观念,世界级供应商,全球化筛选,/,评价,长期结盟,战略合作,少数关键供应商,注重总成本,建立供应链,采购管理的观念变革,传统观念,最低价供应商,注重地域采购,每年签合同,满足日常交易,多家供应商,注重价格,不重视供应商,现代观念,采购商,-,供应商的三种关系类型,交易关系,合作关系,联盟关系,采购商-供应商的三种关系类型交易关系,交易关系的特征,双方都不重视其他方的状况；,一系列的独立交易，每个交易都是独立的条件；,成本和数据不共享，以保密为原则；,价格是这种关系的焦点；,确定价格所需的采购时间最小化；,适合电子采购。,交易关系的特征双方都不重视其他方的状况；,交易关系的优势,确定价格需要的时间短，因此交易成本低；,对采购人员的技能水平要求低，不需要专业技能的训练；,交易关系的优势确定价格需要的时间短，因此交易成本低；,交易关系的劣势,在交易关系中存在的困难比其他任何关系中大得多；,质量控制成为难点；,不灵活，不适应市场变化要求供应上做出的灵活反应；,经常导致交货期问题；,供应商的服务水准最低；,交易关系中的采购商较之其他形式更缺乏效率，因为在这种关系中，供应商受到的制约程度最低；,交易关系更容易导致对采购上的供应中断；,供应商对采购商的产品没有兴趣投入时间和资源；,交易关系的劣势在交易关系中存在的困难比其他任何关系中大得多；,合作和联盟关系,合作联盟的三个重要要素,双向交流,供应商对供应管理需求的响应,稳定的质量体系,合作和联盟关系合作联盟的三个重要要素,合作关系的优势,合作关系和交易关系的主要差别在于合作的相互依赖性和必要性；,降低供应商的总成本；,减少供应中断的风险；,稳定的关系令供应商进行技术投资的可能增加；,合作关系的优势合作关系和交易关系的主要差别在于合作的相互依赖,合作关系的劣势,合作联盟关系的主要劣势在于建立和管理者中关系的人力资源，时间和资源的投资。,合作关系的劣势合作联盟关系的主要劣势在于建立和管理者中关系的,供应联盟,合作关系和供应联盟的主要不同点在于制度信任（,Institutional Trust,),供应联盟合作关系和供应联盟的主要不同点在于制度信任（Inst,供应关系和制度信任,交易,合作,联盟,制度,关系,几乎没有,信任,供应关系和制度信任交易合作联盟制度关系几乎没有信任,供应联盟的主要优势,总成本更低；,缩短进入市场的时间,质量更趋稳定,提高和供应商之间的技术流动,提高供应连续性,供应联盟的主要优势总成本更低；,供应联盟的共同特征,最大程度保障相互之间的利益；,降低非正常交易成本；,降低质量不稳定成本；,市场响应能力增加,；,供应联盟的共同特征最大程度保障相互之间的利益；,采购的职能界面,供应商,库存,管理,研发,数据,处理,财务,法律,生产,运作,采购,采购的职能界面供应商库存研发数据财务法律生产采购,经营模式,自制还是外购,物流,(,Logistics,),还是供应链,(,Supply Chain),经营模式自制还是外购,自制还是采购？,制造业的业务外包正在飞速增长；,利用专业化的技术增强公司的竞争能力；,业务外包减少了企业人员的配置，增强了企业的应变能力；,传统的管理人员正在变成业务外包活动的经纪人；,自制还是采购？制造业的业务外包正在飞速增长；,自制,-,外购的经营策要素,自制,成本因素,生产运作一体化,需要对生产,/,质量进行直接控制,设计保密性需要,采购环境不稳定,外购,有限的生产设备,成本因素,小批量需求,采购专业化,多元采购政策,自制-外购的经营策要素自制外购,自制和外购成本效益对比因素,自制,原材料采购成本,直接劳动力成本,和质量管理相关的成本,库存搬运的边际成本,行政管理成本,边际采购成本,边际资本成本,外购,直接采购成本,边际采购成本,运输成本,质量和服务相关的成本,收货和检查成本,自制和外购成本效益对比因素自制外购,外包的风险,控制失效,委托失败,缺乏透明度,成本控制失效,无效管理,丧失信任度,双重外包,外包的风险控制失效,企业的物流管理,企业物流管理,(Logistics),的对象是确保生产运作所需要的物料准时、按质、按量及时供应的过程。,企业的物流管理企业物流管理(Logistics),供应链管理,供应链管理也叫价值链管理,(Value added,Chain),，,和需求链管理,(,Demand Chain),。,现代供应链管理运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，因而从整体上提高供应链的运作效率和效益。,供应链管理供应链管理也叫价值链管理(Value adde,供应链管理的对象,企业的经营目标,供应商管理,客户管理,供应链管理的对象企业的经营目标供应商管理客户管理,供应链管理的基本原则,营销方针,和策略,客户管理,方针和策略,供应商管理,方针和策略,供应链管理的基本原则营销方针客户管理供应商管理,制造模式,连续型,离散型,以产定销,(,MTS,),以销定产,(,MTO,),跟单制造,(,ATO,),制造模式连续型以产定销(MTS),推动式采购,（,MRP,),推动式采购按计划在不同的时段进行采购，主要的方法为物料需求计划，即,MRP,的法则。,推动式采购（MRP)推动式采购按计划在不同的时段进行采购，主,物料需求,独立需求,非独立需求,物料需求独立需求,时间坐标上的产品结构树,成品,T,部件,V3,部件,W1,部件,X2,部件,U2,部件,W2,部件,Y2,工艺路线,制造周期,时间坐标上的产品结构树成品 T部件 V3部件 W1部件 X2,在阶段,7,完成,100,单位成品,T,的物料需求计划,在阶段7完成100单位成品T的物料需求计划,需求结构,平均需求,需求趋势,季节因素,周期因素,随机误差,自相关性,时间,需求,需求结构平均需求时间需求,物料净,需求,周生产,计划,采购,主生产计划和物料需求计划的关系,库存,物料,毛需求,产品,结构,主生产,计划,分析计算,分析计算,分析计算,周生产采购主生产计划和物料需求计划的关系库存物料产品主生产分,需求预测,时段,(,月,),已知,随机,已知,随机,1,1000,250,850,120,2,400,80,1200,230,3,650,100,450,20,4,1280,300,900,150,需求预测时段已知随机已知随机11000250850120,主生产计划（,MPS,）,时段,(,周,),物料,需求,1,2,3,4,5,6,7,8,P,1,1250,970,P,2,480,1430,P,3,750,470,主生产计划（MPS）时段 (周)物料12345678P11,推动式（,MRP,),采购的实施环境,推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处,：,质量一致性,采购管理成本下降,采购总成本下降,建立长期的战略性联盟,推动式（MRP)采购的实施环境推动式采购的实施环境是通过减少,拉动式采购,（,JIT,),拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：,小批量,多批次交货,提前期短,交货期准,质量稳定,拉动式采购（JIT)拉动式采购又称为准时化采购。准时化采,准时化采购的供应商管理策略,减少供应商数量,缩短运输距离，尽可能选择当地的供应商；,当运输距离较长时，供应商分布尽可能集中；,按批次交货；,采取各种积极措施，让供应商的价格具有竞争力；,鼓励供应商也采用准时采购的方法,。,准时化采购的供应商管理策略减少供应商数量,准时化采购的数量特征,小批量多批次交货,长期供货协议,分批次完成总合同的采购量,不允许超量送货或送货不足,鼓励供应商以准确的数量进行包装,鼓励供应商减小生产批量,(,或存储未加工原料,),准时化采购的数量特征,采购成本控制,采购成本对企业经营的意义,成本策略,成本计划和控制,采购成本控制采购成本对企业经营的意义,所有权总成本,无论是制造业还是服务业，过分强调获得成本，也就是采购价格，往往导致所有权成本和所有权后成本的忽视，其结果，令企业的投资费用和运作成本增加。,所有权总成本无论是制造业还是服务业，过分强调获得成本，也就是,所有权总成本,存货处理、修理、维护保养、质量保证、培训、运作、搬运、运输，后期处置，环保费用等。,所有权总成本存货处理、修理、维护保养、质量保证、培训、运作、,总成本的三个组成部分,获得成本,所有权成本,所有权后成本,总成本的三个组成部分获得成本,获得成本,采购价格,计划成本,(,供应商开发和管理）,质量成本,税收,获得成本采购价格,所有权成本,所有权成本,停工成本,风险成本,转换成本,不增值成本,所有权成本所有权成本,所有权后成本,环境成本,保修成本,产品责任成本,流失顾客成本,所有权后成本环境成本,所有权成本实例,有关采购纸的决策,背景：纸业公司需要某种布匹作为纸浆的传,输带。平均采购价格是,25,000,元。由于，,纸业的利润很低，所以要求降低,5%-10%,的采,购价格作为奖励制度的条件。,所有权成本实例有关采购纸的决策,数据,换线成本,100,，,000,换线时间,8,小时,使用寿命,40,天,当布匹有破裂时，其耐磨性不到正常的,10%,供应商的物料成本占,35%,左右，开发成本,10%,左右,纸业公司的存货,4%-6%,数据换线成本 100，000,分析,工业用布的平均寿命,60,天,对于造纸业，标准工业用布寿命,470,天,只有部分供应商队帮助提高使用寿命有承诺,其他供应商指责使用者操作不当，或者设备的缺陷,分析工业用布的平均寿命60天,计算,布匹成本,470/40 = 11.75,倍，实际采购价格等与,11.75 x 25,000 = 293,750,停工成本,8/24 x 100,000 = 33,333,劳动成本 更换一次布需要,11.75 x,单位时间,存货成本,计算布匹成本 470/40 = 11.75 倍，实际采购价,完全竞争,在完全竞争的条件下，价格由供求关系决定，而不是由买卖双方中的任何一方决定。供应商（生产者）是价格接收者。,完全竞争在完全竞争的条件下，价格由供求关系决定，而不是由买卖,垄断,在垄断条件下，一家供应商控制着某一商品的全部，因此，可以通过调节产量和促成最有利于自己的供求关系来实现利润最大化。在这种情况下，供应商（生产者）是价格的制定者。,垄断在垄断条件下，一家供应商控制着某一商品的全部，因此，可以,不完全竞争,不完全竞争有两种形式：,只有少数销售商；,有许多销售商；,不完全竞争不完全竞争有两种形式：,价格管理,竞争性报价,至少有两个满足条件的供应商以上；,报价要符合买方的要求；,供应商要独立竞争；,最低报价者不能以不正当的手段获取利益；,最低估价必须合理；,价格管理竞争性报价,价格分类,规定价格 政府采用法律形势控制的价格,目录价格 行业定期公布的参考价格,市场价格 根据市场的供求波动的价格,价格分类规定价格 政府采用法律形势控制的价格,价格的财务构成,直接原材料,直接人工,总费用,利润率,售价,价格的财务构成直接原材料,价格的非财务构成,供应商的整体管理水平,供应商的竞争策略,供应商的决策过程,市场的整体状况,原材料价格的波动,价格的非财务构成供应商的整体管理水平,历史价格,价格分析是通过与相似或者相同的产品的历史价格来进行比较的,价格发生了什么变化？,原材料因素还是其他市场因素？,供应商的投资行为？,通货膨胀还是通缩？,历史价格 价格分析是通过与相似或者相同的产品的历史价格来进,独立成本预测,根据所有历史和现实的资料，进行预测。因此价格的文档管理是十分重要的。,独立成本预测,折扣,交易折扣,数量折扣,季节折扣,现金折扣,折扣交易折扣,和采购相关的成本概念,采购成本,(,采购单价,),运输成本,(,运输距离和库存）,采购量（批次成本）,存储成本,总持有成本,和采购相关的成本概念采购成本(采购单价),如何降低成本,实施标准化,在,R&D,阶段进行财务分析及管理,降低行政管理费用,通过控制供应过程降低成本,减少供应周期,降低运输、关税、保险等成本,如何降低成本实施标准化,如何降低成本,跨部门合作,在物料的开发阶段，应尽早开始供应商开发的过程；,供应商早期参与对制定采购价格的影响；,和用户积极沟通，及时向用户反馈采购市场和供应商等信息，便于用户做出正确的选择。,如何降低成本跨部门合作,成本策略,获取竞争对手产品的成本信息,建立行业成本标杆管理体系,获取供应商的服务和产品成本信息,成本策略获取竞争对手产品的成本信息,标杆管理的意义,为供应商认证提供数据；,为改善生产工艺，降低成本提供目标；,为研发部门提供设计改进提供和物料相关的资料。,标杆管理的意义为供应商认证提供数据；,采购谈判技巧,谈判的步骤,有效谈判应该注意的要点,如何在谈判中正确发挥己方的优势,买方占优势时应采用何种采购策略,卖方占优势时应采用何种采购策略,采购谈判技巧谈判的步骤,谈判的定义,谈判总是包括共同利益，又包括各方利益的冲突在内，因此，是谈判双方消除分歧的决策过程。不用于体育竞赛和战争，只能一方赢，一方输。商业谈判是通过必要的妥协达到“双赢”的结果，尽管双方的利益实际上是不对等。,谈判的定义谈判总是包括共同利益，又包括各方利益的冲突在内，因,谈判的目标,获得规定的产品质量和数量；,获得公平合理的价格；,合同的方式和控制条件；,取得供应商最大的合作；,建立持久和稳定的关系；,谈判的目标获得规定的产品质量和数量；,谈判的概念和特征,谈判要有明确的目的,谈判中双方的地位,谈判是信息交换和沟通的过程,谈判的结果是不可预知的,谈判的概念和特征谈判要有明确的目的,采购谈判的要素,采购谈判的法律环境,(1990,年国际贸易术语解释通则,/,普通合同法）,产品知识,产品的市场环境,财会知识,采购谈判的要素采购谈判的法律环境(1990年国际贸易术语解释,采购谈判的原则,自愿原则,平等原则,利益共享原则,合作原则,合法原则,社会效益原则,系统化原则,采购谈判的原则自愿原则,有效谈判应该注意的事项,采购谈判的准备,采购谈判的过程,采购谈判的心理,有效谈判应该注意的事项采购谈判的准备,采购谈判的准备,采购谈判的资料搜集,采购需求分析,采购资源的市场分析,供求关系,产品的销售状况和渠道,产品的竞争状况,潜在供应商的情报,潜在供应商的资信和经营作风,潜在供应商的经营状况,采购谈判的准备采购谈判的资料搜集,谈判过程,准备,了解产品和服务,买方的议价能力,卖方的议价能力,充分的成本和价格分析,了解卖方,文化差异,谈判过程准备,制定谈判的方案,制定目标的限度,确定谈判的主题（价格，付款方式，付运方式，采购批量，保险等和采购相关的内容）,谈判的时间和议程,准备备选方案,制定谈判的方案制定目标的限度,设立目标,基本目标,价格，质量，服务（交货期）,其他目标,产品的技术参数,材料和替代品,材料和设备,运输方式,保证条款,进度报告,生产计划,变动和不可变动条款,激励机制,其他目标,支付条款,赔偿责任,服务细节,专利和侵权,包装细节,特殊工具和设备的所有权,产品损毁和不一致,设立目标基本目标其他目标,采购谈判的过程,询盘,发盘,还盘,实盘,虚盘,接受,采购谈判的过程询盘发盘还盘实盘虚盘接受,询盘,询盘是交易一方为了出售或者购买某项商品而向交易的另一方询问交易的各项条件。,询盘询盘是交易一方为了出售或者购买某项商品而向交易的另一方询,发盘,发盘就是交易一方为出售或者购买某种商品，而向交易的另一方提出买卖该商品的各种交易条件，并且表示愿意按这些交易条件订立合同。发盘可以由买方，卖方发出，但是，在一般的情形下，多数由卖方发出。,发盘发盘就是交易一方为出售或者购买某种商品，而向交易的另一方,实盘,实盘是对发盘人有约束力的发盘，只要受盘人在有效期内无条件接受，合同即告成立。,交易条件清楚，不存在含糊的陈述,交易条件完备,无保留条件,规定有效期,实盘实盘是对发盘人有约束力的发盘，只要受盘人在有效期内无条件,虚盘,虚盘指对发盘人和受盘人都没有约束力的发盘。发盘人可以撤回和修改内容。受盘人如果对虚盘表示接受，还需要发盘人的最后确认，才能成为对双方有约束力的合同。,在发盘中有保留条件,发盘的内容模糊,交易条件不完备,无明确的有效期,虚盘虚盘指对发盘人和受盘人都没有约束力的发盘。发盘人可以撤回,还盘,还盘是发盘的又一个谈判条件，表示收盘方对交易条件不同意或者不完全同意，而向发盘方提出变更或者建议。这样，受盘 方成为发盘方，因而促发了谈判的过程。,还盘还盘是发盘的又一个谈判条件，表示收盘方对交易条件不同意或,接受,接受必须是无条件的,接受必须在一项发盘的有效期内,接受必须有合法的受盘人,接受必须以声明的形式（指文件或者口头方式）传达给发盘人,接受接受必须是无条件的,你拖延,的区域,你急于推动,的区域,潜在的可以,达成妥协的区域,你对手急于,推动的区域,你对手可以,拖延的区域,利用图解分析谈判的区域,你拖延你急于推动潜在的可以你对手急于你对手可以利用图解分析谈,谈判技巧,有备则赢,知己知彼,和对手共事,搜集“暗藏的动机”,谈判技巧有备则赢,谈判技巧,限度和目标,明白你还有其它选择,明白自己的其他选择是什么,明白你的“否则”,明白如何加固你的限度,确定你的底线,给自己留有余地,谈判技巧限度和目标,谈判技巧,控制情绪,在压力下要暂停,在让步前要暂停,气愤时要暂停,兴奋时要暂停,充足的休息是,控制情绪的保证,谈判技巧控制情绪,采购谈判中的心理活动,一流谈判者的十种性格特征,理解和容忍,自重和尊重,正直和公正,坚忍不拔，锲而不舍,责任感,幽默感,亲和力,灵活但不放弃原则,自律和自我控制,采购谈判中的心理活动一流谈判者的十种性格特征,买方优势的采购策略,借势发力,化整为零,强势压价,买方优势的采购策略借势发力,卖方占优势的采购策略,迂回采购,避开中间商，直接向厂商采购,长期合作的采购策略,卖方占优势的采购策略迂回采购,采购计划,采购预算和计划,采购的内部认证程序,采购计划的模式,采购计划采购预算和计划采购计划的模式,制定采购计划的目的,计划物料需用的时间和数量，保障生产的连续性；,配合企业的生产计划和资金调度；,避免物料的积压和资金占用；,确立物料耗用的标准，以便控制采购数量和成本；,选择有利时机进行采购。,制定采购计划的目的计划物料需用的时间和数量，保障生产的连续性,采购预算的路线图,总需求量,总生产计划,编制预算,预算明细,主生产计划,制定采购计划,采购预算的路线图总需求量总生产计划编制预算预算明细主生产计划,影响采购预算和计划的主要因素,采购环境（原材料市场的波动）,销售计划的波动,工艺变更导致物料清单的变化,库存数据的准确性,标准成本的变动,生产能力的波动改变对物料的需求,影响采购预算和计划的主要因素采购环境（原材料市场的波动）,销售预算,采购预算,生产预算,采购管理费用预算,采购成本预算,现金流量预算,资金预算,采购预算的标准模型,销售预算采购预算生产预算采购管理费用预算采购成本预算现金流量,采购计划的主要内容,内容,目的,计划概要,便于管理层决策,当前的采购环境,原材料市场，供应商能力，价格指数等的相关资料,采购策略,实现采购的步骤和方法,采购方案,采购成本，供应商选择等,采购计划目标,实现采购效益的绩效标准,采购计划细则,责任人，采购时间，费用申请等,控制和反馈,采购过程的控制,采购计划的主要内容内容目的计划概要便于管理层决策当前的采购环,余量需求管理,不能满足现有采购量的部分称为余量，通常因为企业的产量急速增长，或者供应商发生变化而导致。采购计划中最重要的环节之一就是对余量需求的管理。,余量需求管理不能满足现有采购量的部分称为余量，通常因为企业的,采购内部认证程序,说明书和标准化,优质的采购管理需要采购专业人员与供应商参与产品和服务说明书和标准化的制定。,采购内部认证程序说明书和标准化,说明书的作用,确定所需要的采购的物料,作为开发潜在供应商的根据,确定物料的参数,确定所需要的服务，如质量保证书，维护服务和技术支持等,确定质量检查，检测和验收的标准,平衡各部门的成本目标,说明书的作用确定所需要的采购的物料,合作开发,采购物料的说明书撰写是工业工程的过程，因而是企业跨部门合作开发的过程。说明书应该平衡企业综合运作效率的各种需要。,合作开发采购物料的说明书撰写是工业工程的过程，因而是企业跨部,质量目标,配送目标,部门目标,公司目标,成本目标,供应商目标,技术实现目标,说明书合作开发示意图,质量目标成本目标说明书合作开发示意图,说明书涉及的范围,方法和物料,性能,工艺制图,功能和装备,商业标准,品牌,设计参数,样品,产品质量标准,市场等级,说明书开发,说明书涉及的范围方法和物料性能工艺制图功能和装备商业标准品牌,组织方法,一般的方法,采购管理协调,采购部门的早期介入,供应商的早期介入,标准的开发方法,跨部门团队,组织方法一般的方法,采购可行性分析,采购可行性分析的要点是,评估潜在的供应商的各项能力,评估各种采购方案的优劣点,评估各种采购量对企业资金的影响,评估采购过程的风险,采购可行性分析采购可行性分析的要点是,标准化,工业标准化的定义为“对质量，设计，数量，服务等特征建立一致的，稳定的方法的过程。”,标准化工业标准化的定义为“对质量，设计，数量，服务等特征建立,三个基本的标准,国际标准,行业或者国家的标准,企业标准,三个基本的标准国际标准,标准化的优越性,实现批量生产,（模块化设计）,实现定制,促进供应商的协调,提高和稳定质量,降低库存和总成本,标准化的优越性实现批量生产降低库存和总成本,采购计划过程,内部采购认证程序,制定采购标准,供应商评估,编制订单,采购计划过程内部采购认证程序制定采购标准供应商评估编制订单,电子商务和采购管理现代化,电子商务和采购管理现代化,电子商务采购,利用现代信息技术的最新成果，运用电子商务的模式进行采购。电子商务采购虽然尚在发展阶段，但是低成本和高效率的优势正在备受企业的关注。,电子商务采购利用现代信息技术的最新成果，运用电子商务的模式进,电子商务采购作为辅助采购方式,透明,互动和通讯及时,低成本,高效率,利用互联网的信息优势，整合供应商资源,网上和网下相结合的方法,电子商务采购作为辅助采购方式透明利用互联网的信息优势，整合供,利用搜索引擎建立供应商的数据库,可以利用各种电子商务搜索引擎，建立供应商的数据库。在某些商业网站上，买方可以发布所需要采购物料的各项参数，邀请有兴趣的供方提供公司的背景资料，价格，交货期等一系列基本资料。,利用搜索引擎建立供应商的数据库可以利用各种电子商务搜索引擎，,供应商开发和管理,（操作案例）,合格供应商的构成要素,供应商调查,供应商开发与选择的途径和步骤,供应商考核,供应商开发和管理（操作案例）合格供应商的构成要素,合格供应商的要素,信用,行业历史,生产规模,管理环境,技术状况,经营状况,合格供应商的要素信用,供应商调查,管理人员的综合素质,专业技术能力,设备先进度,原材料供应状况,质量控制能力,管理制度的规范程度,财务状况,供应商调查管理人员的综合素质,供应商开发的主要步骤,物料分类,搜集厂商资料,供应商调查,供应商评估,送样和小批量试验,价格评估,筛选,供应商开发的主要步骤物料分类,供应商考核,准时交货率,平均合格率,总合格率,整体配合度,价格趋势,供应商考核准时交货率,认证计划,物料项目,技术资料,认证准备,初选供应商,试制认证,中试认证,批量认证,认证供应评估,认证合同,供应计划,战略伙伴,供应群体,采购认证过程,认证计划认证准备初选供应商试制认证中试认证批量认证认证供应评,认证计划,物料项目,技术资料,熟悉,物料,项目,价格,预算,研究,质量,材料,了解,项目,需求,制定,认证,说明书,认证,说明书,认证准备流程,认证计划熟悉价格研究了解制定认证认证准备流程,认证说明书,确定,供应群体,研究供应商,的介绍资料,发放调查问,卷,实地考察,向调查企业,购买相关资料,参加展览会,、交易会,了解供应商,与供应商,谈判,发放认证,说明书,提供,供应报告,确定初,选供应商,初选供应商,初选供应商过程,认证说明书确定研究供应商了解供应商与供应商发放认证提供确定,初选供应商,试制认证过程,签订,试制合同,提供试制,项目资料,供应商,准备样件,过程,协调监控,调整,技术方案,供应商,提供样件,样件,评估,确定样,件供应商,样件供应商,初选供应商试制认证过程签订提供试制供应商过程调整供应商样件确,中试认证过程,样件供应商,签订,中试合同,提供中试,项目资料,供应商,准备小批件,过程,协调监控,调整,技术方案,供应商,提供小批件,中试,评估,确定中试,供应商,中试供应商,中试认证过程样件供应商签订提供中试供应商过程调整供应商中试确,中试供应商,签订,批量合同,提供批量,项目资料,供应商,准备批量件,过程,协调监控,调整,技术方案,供应商,提供批量件,批量,评估,确定批量,供应商,批量供应商,批量认证过程,中试供应商签订提供批量供应商过程调整供应商批量确定批量批量供,认证供应评估过程,试制,供应商,中试,供应商,批量,供应商,制定供应,评估计划,部门绩,效评估,建立调整,采购环境,筛选供应商,物料项目,采购角色,绩效评估,供应商,绩效评估,认证合同,供应计划,战略伙伴,认证供应评估过程试制中试批量制定供应部门绩建立调整筛选供应商,采购流程控制要点,申请人、采购人、付款人、收货人四分开,申购单,(PR),，采购单,(PO),分开,风险与合同,/,法律管理,供应商管理,体现增值,/,效率及反应提高，内部客户满意,流程对供应商透明,采购流程控制要点申请人、采购人、付款人、收货人四分开,